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建筑工程項目進(jìn)度管理

時間:2022-12-10 17:57:50 論文范文 我要投稿
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建筑工程項目進(jìn)度管理

  提要:工程施工階段是工程建設(shè)重要的實(shí)施階段,是形成工程產(chǎn)品的關(guān)鍵步驟,施工階段各方面工作的好壞對工程建設(shè)產(chǎn)品優(yōu)劣的影響是難以更改的,因此施工階段的項目進(jìn)度管理是非常重要的,值得人們?nèi)ニ伎、探討?/p>

建筑工程項目進(jìn)度管理

  關(guān)鍵詞:工程項目管理;質(zhì)量控制;進(jìn)度控制

  一、引言

  工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃,并將該計劃付諸實(shí)施,在實(shí)施的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,通過采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃等方式進(jìn)行管理,直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),即工程項目的工期。項目進(jìn)度控制,與投資控制和質(zhì)量控制一樣,是項目施工的重點(diǎn)控制內(nèi)容之一,它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

  二、工程進(jìn)度管理中存在的問題

  1、制約因素多,管理不到位

  工程項目在實(shí)施過程中,影響進(jìn)度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機(jī)制,目標(biāo)分解不夠明確,在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致在工程實(shí)施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。

  2、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

  工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用:進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,可是在實(shí)際的施工過程中,承包商們并沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進(jìn)度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了,承包商一搬都會采取趕工措施,就要花費(fèi)成本,但又不想花費(fèi)太多的成本,那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工,接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán),最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后,成本也越加越多。

  三、加強(qiáng)進(jìn)度管理的對策

  1、設(shè)定工程項目進(jìn)度管理的標(biāo)準(zhǔn)

  工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象,那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制,因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

 。1)以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

  在市場經(jīng)濟(jì)條件下,施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷準(zhǔn)繩,以決定是否參與這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動,直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品,其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤,但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項目的建設(shè)過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大,以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生,從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實(shí)現(xiàn)。

  由此可見,施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素。實(shí)際上在工程項目進(jìn)度管理事務(wù)中,施工企業(yè)常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。

 。2)以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

  施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快,將會因?yàn)橼s工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出,施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里,目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上,由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加,其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期制定不合理的情況下,直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會較少:工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化,相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務(wù)的追求。

 。3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期

  工程項目進(jìn)度管理過程中,施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據(jù)施工過程中實(shí)際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實(shí)際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性控制標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設(shè)資源供給受限而導(dǎo)致的工程延誤,從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

  2、采取積極有效的措施

 。1)建高效團(tuán)隊,實(shí)施科學(xué)管理

  如果項目組織成員工作效率低下,組織機(jī)構(gòu)臃腫,成員之間缺少合作精神,團(tuán)隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力,出現(xiàn)1+1<1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實(shí)施,不能對施工現(xiàn)場實(shí)施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團(tuán)隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員,F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)作為團(tuán)隊成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團(tuán)隊精神,構(gòu)建團(tuán)隊文化,發(fā)揮團(tuán)隊作用。有了高效的團(tuán)隊,再運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團(tuán)隊成員的行為。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心,對進(jìn)度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進(jìn)度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 。2)以進(jìn)度計劃為主,制定其他計劃

  進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

 。3)制定一個切實(shí)可行的工程計劃,進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價

  這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實(shí)施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

  四、結(jié)束語

  目前,我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱,業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理,這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運(yùn)營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

  參考文獻(xiàn):

  [1]曾禾民.《談建筑施工企業(yè)的成本管理與控制》山西建筑,2005.

  [2]《建設(shè)工程項目管理》,中國建材工業(yè)出版社,2004-08.

  [3]劉鐘瑩.《建筑工程施工管理》東南大學(xué)出版社,2005-03.

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