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論知識型員工的激勵機制
當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉化為工作績效。
美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。
國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務成就(28％)和金錢財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。
我國知識型員工的實證研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
隨著時代的發(fā)展和研究的深入，國內學者普遍認為“知識型員工”的定義也已經有所擴展。南京大學的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執(zhí)行經理�，F(xiàn)在這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數(shù)白領或者職業(yè)工作者。”同時，在經驗的基礎上，國內學者也對知識型員工的特點加以補充。他們認為知識型員工的特點還包括：
（1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感。
（2） 知識型員工更多地忠實于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。
（3） 為了和專業(yè)的發(fā)展狀況保持一致，知識型工作者需要經常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時，每周工作5天。
（4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時也看重支持。
（5） 知識型工作者的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。
（6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權威。
我國學者在數(shù)據(jù)調查的基礎上，對我國知識型員工流動的現(xiàn)狀進行了描述�？傮w上，我國知識型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動趨勢。地區(qū)流向為：貧困地區(qū)→發(fā)達地區(qū)→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會，呈現(xiàn)梯形分層次流動。企業(yè)流向為：國有企事業(yè)→民營企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨資企業(yè)→新進入的外商獨資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。
根據(jù)國內外的研究結果，2010年股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權激勵中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領導有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團結協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式。
知識型員工在經濟發(fā)達地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們人數(shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。
二、 知識型員工的特點
所謂的知識型員工，按照股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創(chuàng)造、傳播和應用的一類員工。主要包括專業(yè)人員、具備高度專業(yè)技能的輔助專業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點：
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2、創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術進步，更新產品和服務起到了積極的作用。
3、流動性
識型員工由于占有特殊的生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實現(xiàn)自身價值，以期得到社會的承認與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。 5、復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。
三、知識型員工的管理對策
根據(jù)以上分析，知識型員工的特點決定了對他們與非知識型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理模式不再適應對他們的工作進行管理，必須采用適應知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個對策，以提高對知識型員工的管理水平。
1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境
現(xiàn)代企業(yè)處于知識經濟時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應是結果型管理，使他們按企業(yè)目標，自我管理，自主地完成任務。
(1)授權管理
企業(yè)根據(jù)目標任務和員工職責，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行過分的監(jiān)控和指導甚至采取強制性規(guī)定的處理方法。
(2)創(chuàng)造條件
企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質上的支持，包括對人力資源的調用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。
(3)實行有限彈性工作制
由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設計中，應考慮企業(yè)工作目標與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免員工過分強調自主管理所帶來的負面效應，采用“風險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。
2、形成完善的激勵機制
美國哈佛大學的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。
(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點，但一份體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評價知識型員工的勞動成果。
(2)組織要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權制度等等，通過多元化的激勵措施來激發(fā)知識型員工的工作熱情。
3、加強員工的培訓與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。
四、知識員工的激勵策略
根據(jù)知識員工的特征, 股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授認為，從報酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權激勵五個方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：
1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關注的話題。因為薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志，使人的價值在分配中得到體現(xiàn)。
2、工作激勵——設計具有挑戰(zhàn)的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 , 把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。
3、組織激勵——建立學習型自我管理團隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對日趨激烈的市場與團隊內外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高自身綜合素質才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃。構建學習型自我管理團隊，使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發(fā)揮到最大。
4、文化激勵——建立合作、創(chuàng)新和學習的文化。通過共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。
5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價值的回報機制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，使員工參與關系到企業(yè)發(fā)展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業(yè)績，更加關注公司長遠發(fā)展，并真正對此負責。
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