論基于價值管理的企業(yè)目標(biāo)
論文關(guān)鍵詞:價值 企業(yè)目標(biāo) 股東價值
論文摘要:價值管理作為企業(yè)管理的核心思想,被越來越多的國內(nèi)企業(yè)和學(xué)者關(guān)注,特別是企業(yè),要想實現(xiàn)價值管理,必須把股東價值最大化作為企業(yè)的首要目標(biāo),本文旨在通過分析“股東價值最大化”目標(biāo),對企業(yè)實現(xiàn)管理觀念和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變提供借鑒。
企業(yè)作為在生產(chǎn)或流通領(lǐng)域從事特定活動,向提供商品和服務(wù),實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展,獲取經(jīng)濟(jì)利益的實體,需要有一個簡明、連貫、合理、具有推動作用的目標(biāo),以充分發(fā)揮其導(dǎo)向、激勵、凝聚等作用。因此在制定企業(yè)目標(biāo)時應(yīng)注意以下幾個方面的問題:首先,一個目標(biāo)應(yīng)該有一個明確的、特定的主題,不應(yīng)該是模糊不清,過于抽象的。如:“我們的目標(biāo)就是要使本企業(yè)成為一家更有進(jìn)取心的企業(yè)。”這個目標(biāo)就十分不明確;其次,目標(biāo)應(yīng)該是可以測量的,只要有可能,目標(biāo)就應(yīng)該用定量指標(biāo)來描述。為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量,企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是具體的,可以的。目標(biāo)必須明確、具體地說明企業(yè)將在何時達(dá)到何種結(jié)果。目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有可檢驗性的最有效的方法;再次,目標(biāo)應(yīng)該是積極進(jìn)取的,具有挑戰(zhàn)性,同時又具有現(xiàn)實性和可操作性。目標(biāo)本身是一種激勵力量,特別是當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分體現(xiàn)了企業(yè)相關(guān)利益者的共同利益時,就會極大地激發(fā)企業(yè)職工的工作熱情、創(chuàng)造力,形成強(qiáng)大的凝聚力?傊_的目標(biāo)對企業(yè)的行為具有重大的作用:它是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點,目標(biāo)明確了企業(yè)努力的方向,體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望,表明了企業(yè)的行動綱領(lǐng),它是實施的指導(dǎo)原則,目標(biāo)必須能使企業(yè)中的各項資源集中起來,減少企業(yè)內(nèi)部的沖突,提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。它是企業(yè)管理的評價標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)必須是具體的和可衡量的,以便對目標(biāo)是否最終實現(xiàn)進(jìn)行比較客觀的評價考核。
一、正確理解股東價值最大化
價值管理(Value Management )是美者肯·布蘭查(Ken Blanchard)在《價值管理》一書中提出的概念,他認(rèn)為,依據(jù)組織的遠(yuǎn)景,公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)的若干價值信念,并具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數(shù)股東、員工和消費者都能成功,公司才有成功的前提。為達(dá)到此“共好”的組織目標(biāo),必須逐步建立起為成員廣泛接受的“核心信念”,并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上付諸實施,使其成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范,方能獲得真實與全面的顧客滿意。采用價值管理,能將管理的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上,將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來。
企業(yè)管理目標(biāo)從利潤最大化、規(guī)模最大化向價值最大化轉(zhuǎn)化的過程中,需要重新理解財富創(chuàng)造的途徑和轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營管理思想。企業(yè)管理的重點不再局限于工人的效率和企業(yè)的內(nèi)部管理職能,也不再把營運規(guī)模、社會效益、市場份額、社會形象作為經(jīng)營管理的終極目標(biāo),而是緊緊圍繞“價值”這個中心,通過兼并、重組等最直接、最便捷的資本市場運作方式,為股東創(chuàng)造更多的財富。價值管理指企業(yè)緊緊圍繞價值最大化目標(biāo),適時地根據(jù)變化,通過對機(jī)會的把握,合理配置企業(yè)資源,其中包括戰(zhàn)略性投資和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,采取兼并收購、資本重組等超常方式,提高企業(yè)的靈活性和對環(huán)境的適應(yīng)性,以增加社會和公眾對企業(yè)收益和增長的預(yù)期,最終為股東創(chuàng)造更多的財富。對于企業(yè)管理來說,首先必須理解價值,尤其是股東價值最大化問題。
股東價值最大化是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營,在考慮貨幣時間價值和風(fēng)險報酬的情況下,是企業(yè)的凈資產(chǎn)價值達(dá)到最高,從而使所有者的收益達(dá)到最大。對于把企業(yè)所有者的利益擺在首位,即實現(xiàn)股東價值最大化要有正確的理解,本目標(biāo)實際上做到了把企業(yè)所有者權(quán)益、債權(quán)人、職工、員工、顧客等方面的利益都兼顧,并且價值標(biāo)準(zhǔn)也是我們已知的衡量績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。
首先,如果一家企業(yè)無法為它的所有者創(chuàng)造價值,那他就不能吸引權(quán)益資本來為企業(yè)的活動提供資金。沒有權(quán)益資本,也就沒有企業(yè)。股東價值最大化目標(biāo)充分肯定了所有者的地位和作用,最大程度地維護(hù)了所有者的利益,不僅穩(wěn)定企業(yè)原有權(quán)益資本,還會吸引更多的資金。企業(yè)的資金來源于股東和債權(quán)人,他們提供給企業(yè)權(quán)益資本和資本,任何資本的使用都不是無償?shù),只有?dāng)企業(yè)的投資計劃能夠帶來豐厚的利潤,并且其預(yù)期收益超出它的投資成本時,股東和債權(quán)人都能從中獲得收益,它才能吸引外部資金。
其次,強(qiáng)調(diào)股東的價值最大化不是為了股東的利益而去忽視債權(quán)人、顧客,壓榨供應(yīng)商,不顧員工的利益。股東得到更多的價值并不意味著債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)商得到更少的價值。債權(quán)人在收益分配上有優(yōu)于企業(yè)所有者的權(quán)利,即只有債權(quán)人按時收本獲息的利益得到了保障后,才向股東分配利益。所以股東權(quán)益達(dá)到最大必須以債權(quán)人的利益實現(xiàn)為前提。員工作為財富的創(chuàng)造者,只有其利益得到保障和最大程度地實現(xiàn),他們才能以積極的姿態(tài)全身心地投入工作,為股東創(chuàng)造價值,并且只有那些與債權(quán)人、顧客、員工和供應(yīng)商建立了長期的寶貴關(guān)系的企業(yè)才能為股東創(chuàng)造價值。若不為員工、顧客、供應(yīng)商提供價值,沒有一家企業(yè)可以期望為股東創(chuàng)造價值。
第三,股東價值是要求完整信息的唯一標(biāo)準(zhǔn)。為判斷價值創(chuàng)造,必須具備長遠(yuǎn)觀點,能夠在損益表和資產(chǎn)負(fù)債表上處理所有現(xiàn)金流量,并了解如何在風(fēng)險調(diào)整基礎(chǔ)上比較不同時期的現(xiàn)金流量。沒有完整的信息,幾乎無法做出妥善決定,而其他績效標(biāo)準(zhǔn),比如利潤不需要完整信息。因此價值不能是短期的,它要求長遠(yuǎn),并要求完整的信息。
二、如何貫徹為股東創(chuàng)造價值的目標(biāo)
在全球經(jīng)濟(jì)一體化以及市場競爭日益激烈的今天,隨著戰(zhàn)略思想在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的應(yīng)用,使企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)的最終目標(biāo)是培養(yǎng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力,并為企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流量,為股東創(chuàng)造價值,增加企業(yè)財富;趦r值的管理強(qiáng)調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策,從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念,并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量。為股東創(chuàng)造價值,增加企業(yè)財富的基本途徑主要有:通過提高邊際資金利潤率和更有效地利用資金來增加利潤;降低資金成本;發(fā)展業(yè)務(wù)以有利可圖為目標(biāo)。
增加財富的初期,要通過資產(chǎn)重組、降低成本、合理分配生產(chǎn)能力、工藝改善等來提高經(jīng)營水平,并通過改善資金結(jié)構(gòu)來增加股東價值。這些方法的應(yīng)用大多很成功,但在技術(shù)爆炸、經(jīng)濟(jì)全球化的今天,股東期望以更高的增長速度增加財富。這種增長要求完全釋放企業(yè)員工的潛能,通過他們的責(zé)任心和能動性提高企業(yè)效率,創(chuàng)造出優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績。在不斷變化、不可預(yù)測、充滿不確定性的經(jīng)營中,激發(fā)員工的創(chuàng)造力,發(fā)揮員工的主觀能動性比以往任何時候都重要。
大多數(shù)人都有無法估量的巨大的潛能,為最大限度地發(fā)揮這些潛能,筆者認(rèn)為做到以下兩個方面尤其重要:
1. 確切地表述企業(yè)的目標(biāo)。
企業(yè)的每個員工都必須認(rèn)識到:是否增加或減少了股東價值是判斷每個想法和做法的標(biāo)準(zhǔn)。透過股東價值這塊棱鏡,使企業(yè)能夠得到對改進(jìn)經(jīng)營管理的新認(rèn)識。創(chuàng)造股東價值的最基本的方法是資金的收益率要高于資金成本,企業(yè)中的每個人對此都必須有清楚的認(rèn)識,只有這樣,每個人才能清楚他們怎樣才能在企業(yè)中為創(chuàng)造價值做出最大的貢獻(xiàn)。
模糊的目標(biāo)是很危險的,所以必須盡最大努力向企業(yè)的所有員工表述和闡明企業(yè)的目標(biāo)。實現(xiàn)這一點,企業(yè)必須做到不分等級,從企業(yè)的每個層面,每個角度選擇員工,包括高級管理人員、工廠的操作工人、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、秘書和人事部門的領(lǐng)導(dǎo),一起探討關(guān)系企業(yè)未來的問題。使員工對他們所掌握的技能、從事的工作和追求的事業(yè)有更強(qiáng)烈的責(zé)任感。
2. 把個人目標(biāo)和企業(yè)行為評價標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。
“只有考核,才能完成”是一句古老的格言。通常,創(chuàng)造股東財富只是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的事,然而,如果中層管理人員對這件事不關(guān)心,那么很多增加利潤和提高收益率的機(jī)會就會喪失或得不到充分利用。因此,對企業(yè)來說,如何分解股東價值指標(biāo)并把他下達(dá)到每個業(yè)務(wù)部門中去,就可以把員工個人的行為和報酬與其所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來。利用一個新的標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)濟(jì)利潤,就可以有效地把所有員工的行為和業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一到創(chuàng)造股東價值上來。經(jīng)濟(jì)利潤定義為稅后凈利潤與產(chǎn)生利潤所用成本之差。企業(yè)可以通過經(jīng)濟(jì)利潤把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核、決策、激勵機(jī)制與股東價值聯(lián)系起來,從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的短期化使得企業(yè)員工的行為與價值創(chuàng)造目標(biāo)保持一致,并有助于實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)利潤定義為稅后利潤與產(chǎn)生利潤所用資本成本之差。即:
經(jīng)濟(jì)利潤=投資資本×(投資資本回報-加權(quán)平均資本成本)
經(jīng)濟(jì)利潤測量企業(yè)一段時期內(nèi)的收益與它為滿足其投資者而必須賺取得收入之差。在一段期間內(nèi)最大限度提高了經(jīng)濟(jì)利潤,也就最大限度提高了價值。這樣,始終建立在長期現(xiàn)金流基礎(chǔ)上,面向未來的評價企業(yè)價值的價值指標(biāo)就轉(zhuǎn)換為以實際經(jīng)營業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的短期指標(biāo)即一年期指標(biāo)。
三、結(jié)論
通過以上分析,企業(yè)應(yīng)該把股東價值最大化作為企業(yè)的首要目標(biāo),以“股東價值最大化”為目標(biāo)的企業(yè)管理過程有如下優(yōu)點:(1)可以通過對主要績效指標(biāo)的識別,為管理活動制定日程;(2)形成整個企業(yè)的共同和奮斗目標(biāo);(3)可以遍及整個企業(yè);(4)使員工將注意力集中于有價值的任務(wù),而且著重于非生產(chǎn)性的活動;(5)為企業(yè)中的創(chuàng)新活動提供保護(hù);(6)在資本和資源的配置中發(fā)揮優(yōu)勢;(7)以價值創(chuàng)造為內(nèi)容,對員工進(jìn)行激勵。
以為股東或企業(yè)所有者創(chuàng)造價值為目標(biāo)的管理是一種動態(tài)管理,因為價值驅(qū)動因素不是靜止的;同時,使“股東價值最大化”能成功地將與企業(yè)經(jīng)營目的聯(lián)系起來,制定實現(xiàn)增值的手段和目標(biāo);制定績效管理的框架,更好、更有效地實現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):
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