淺析公司治理結(jié)構(gòu)與業(yè)績評價的相關性分析
論文關健詞:公司治理 公司管理 業(yè)績評價 平衡計分卡
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論文摘要:企業(yè)改革是一個全方位的過程，僅靠完善公司治理層面無法達到提高企業(yè)競爭力的目的，還必須有管理層面的改革同時進行。本文主張將公司治理與管理結(jié)合起來，并根據(jù)公司的治理結(jié)構(gòu)提出業(yè)績評價體系應分為兩重:一重為外部業(yè)績評價，主要服務于公司治理，一重為內(nèi)部業(yè)績評價，主要服務于公司管理。如此，整個業(yè)績評價體系將治理與管理有機結(jié)合起來。
一、問題的提出
公司治理理論發(fā)展到今天，以信息經(jīng)濟學的公司治理理論—委托一代理理論和現(xiàn)代公司治理理論—相關利益者理論最為成熟，最易為人們所接受。公司治理所要解決的主要問題是所有者或利益相關者同代理人之間的矛盾，意圖實現(xiàn)兩者的平衡與統(tǒng)一。但無論是哪一種理論下的治理結(jié)構(gòu)，都只是給企業(yè)提供了一種運行的基礎和責任體系框架，還尚未涉及具體的運營過程，因而從這個角度上講，我們目前正在廣泛討論的“完善公司治理結(jié)構(gòu)”僅僅是在理順企業(yè)戰(zhàn)略層面的東西。
業(yè)績評價是評價主體利用其所掌握的各方面信息對與其利益相關的人或事物或接受委托對指定的人或事物運用一定的方法、程序、指標等進行分析進而通過有效的激勵或約束機制來實現(xiàn)改善管理或獲得決策有用信息的目的的管理過程，屬于企業(yè)管理層面的東西。長久以來，業(yè)績評價一直是企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段之一，它在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。
研究企業(yè)的學者經(jīng)常從企業(yè)角度思考，將公司治理作為實現(xiàn)所有者或利益相關者目標的手段，而不注重借用業(yè)績評價這一重要手段;而研究財務的學者則從管理者的角度，將業(yè)績評價作為實現(xiàn)管理者目標的手段，卻較少涉及公司治理問題。事實上，無論是公司治理還是業(yè)績評價，其目標都是一致的，都是為了以較少的代理成本實現(xiàn)從所有者或利益相關者到企業(yè)經(jīng)營者最終到企業(yè)員工的統(tǒng)一—所有者(利益相關者)利益最大化。在這一過程中，業(yè)績評價能在公司治理原則指導下，在公司治理結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)發(fā)揮至關重要的作用。任何割裂了公司治理和業(yè)績評價之間關系的做法都是不合適的。
二、公司治理結(jié)構(gòu)同業(yè)墳評價的相關性
現(xiàn)代股份制企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)是基于委托—代理情況下的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的公司治理結(jié)構(gòu)。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的代表是有限責任公司和股份有限公司，其中以股份有限公司最為典型，所以下面的內(nèi)容將以股份有限公司為例進行說明。
在股份有限公司中，公司治理結(jié)構(gòu)涉及到至少三方主體:所有者或企業(yè)外部利益相關者、經(jīng)營者、下屬管理者或員工。由于所有者(或出資者)不直接參與公司的經(jīng)營活動，因而導致了在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中存在著雙重控制關系:第一重控制是所有者對經(jīng)營者的控制。所有者的主要目標是資本的保值增值以及獲取資本收益，因而要制定經(jīng)營目標和經(jīng)營者報酬來激勵和約束經(jīng)營者，產(chǎn)生所有者對經(jīng)營者的外部業(yè)績評價，可稱作第一重業(yè)績評價。第二重控制是經(jīng)營者對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，經(jīng)營者要解除受托經(jīng)營責任，需要對其下屬員工進行激勵和約束，使之能夠齊心協(xié)力，共同實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，因而產(chǎn)生了經(jīng)營者對其下屬人員的內(nèi)部業(yè)績評價，可稱作第二重業(yè)績評價。
(一)第一重業(yè)績評價
該重業(yè)績評價的主體是所有者，評價目標是要實現(xiàn)所有者資本的保值、增值以及獲得收益。該重業(yè)績評價的主要目的是要考核經(jīng)營者受托責任的履行情況并以此作為業(yè)績考核的依據(jù)。由于股份制企業(yè)能夠在證券市場上上市，而所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實質(zhì)上的分離和股權(quán)的分散又造成所有者和經(jīng)營者信息的極度不對稱，絕大多數(shù)所有者不能而且也不需要過問企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運行情況，因而所有者對經(jīng)營者業(yè)績信息的獲取只能從企業(yè)外部取得，控制則主要依賴市場機制和借助組織行為。
1.市場對業(yè)績評價的影響
一個公司從市場上籌集的資本一般有兩種:權(quán)益資本和債務資本。權(quán)益資本和債務資本的結(jié)構(gòu)比例不僅影響企業(yè)的資本成本和企業(yè)的總價值，而且也影響企業(yè)的治理和經(jīng)理行為。因此，對于所有者來說，首先要評價企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。因為資本結(jié)構(gòu)的不合理不僅會增加企業(yè)的經(jīng)營成本及企業(yè)破產(chǎn)的風險，最重要的是影響企業(yè)的資本成本，所有者會將資本成本作為衡量其投入資本預期收益率的標準。
從整體上來說，企業(yè)一定會存在某一行業(yè)之中，市場機制的一個重要功能就是通過自發(fā)調(diào)節(jié)形成行業(yè)平均利潤。行業(yè)平均利潤通過國家統(tǒng)計可以很容易獲得，所有者可以通過將企業(yè)利潤與行業(yè)平均利潤進行對比來評估企業(yè)整體經(jīng)營情況以及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。因而，行業(yè)平均利潤比率(即行業(yè)平均利潤/企業(yè)同期利潤)是第一重業(yè)績評價的重要指標之一。
對于股東來說，股東更多關注的是其股票的收益權(quán)，分紅派息、股價升跌、股票轉(zhuǎn)讓等是其收益的主要影響方面，這些對股東的激勵通過股票市場就自然轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|對經(jīng)營者的約束。因而，股票的價格、每股市盈率以及股利支付率也是衡量企業(yè)資本保值增值能力的評價指標。
2.組織行為對業(yè)績評價的影響
盡管所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，所有者可以在證券市場上通過“用腳投票”來更換經(jīng)營者，但這只是小股東易采取的行為，對于大股東來說，他們控制企業(yè)不只是為了收益，還有其他目的，因而，在特定的時間內(nèi)，所有者和經(jīng)營者之間是存在聯(lián)系的，他們共同構(gòu)成了一個無形的組織，所有者僅通過評價無法達到目的，還需要在其組織內(nèi)對經(jīng)營者采用一定的激勵和約束機制。激勵和約束機制也是業(yè)績評價體系不可或缺的重要內(nèi)容。所有者對經(jīng)營者的激勵機制不外乎兩種:一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是經(jīng)營者的報酬問題。根據(jù)企業(yè)生存和發(fā)展的要求，經(jīng)營者的報酬應由三部分構(gòu)成:基本工資和福利、針對企業(yè)短期生產(chǎn)經(jīng)營目標而設計的與季節(jié)或年度利潤等指標掛鉤的獎金、股票和股票期權(quán)等與中長期效益掛鉤的獎勵。但應該注意的是:前兩部分的比例應較小，否則容易形成企業(yè)短期行為;另外，第三部分的股票期權(quán)時間不宜過長，3至5年是較為合適的，否則易使經(jīng)營者缺乏足夠的耐心去等待可能等不到的收益而使這一激勵措施失去意義。精神激勵主要是管理人員職位升遷機制、良好的工作環(huán)境、融洽的人際關系等。如果組織內(nèi)缺少激勵約束機制，則業(yè)績評價就不能發(fā)揮真正的作用，并且不同的組織行為應對應于不同的業(yè)績評價機制。只是在這方面很難設計合適的業(yè)績評價指標。
綜上分析，股份公司第一重業(yè)績評價的評價目標可分為整體評價、資本保值評價、資本增值評價。
(二)第二重業(yè)績評價
第二重業(yè)績評價的評價主體是經(jīng)營者，評價目標是完成經(jīng)營者的受托責任，使企業(yè)健康穩(wěn)定地運行。該重業(yè)績評價的目的就是通過對企業(yè)內(nèi)部人員的評價實現(xiàn)對企業(yè)整個經(jīng)營過程的控制，以實現(xiàn)所有者的目標。第二重業(yè)績評價作為對第一重業(yè)績評價的承續(xù)，必須要同所有者的目標相一致，因而其指標的設計必須體現(xiàn)企業(yè)的全局戰(zhàn)略，應由財務指標和非財務指標構(gòu)成，并與企業(yè)目標一致或正相關，兼顧短期和長期利益。
第二重業(yè)績評價是整個業(yè)績評價體系的基礎，由于涉及不同部門的人員及不同的經(jīng)營特點，因而應根據(jù)具體生產(chǎn)經(jīng)營特點和企業(yè)所處的不同行業(yè)、不同發(fā)展階段以及評價主體的目的來確定具體的評價指標。已有的平衡計分卡體系對其有較強的借鑒作用。
由美國哈佛大學卡普蘭(R·S·Kaplan)教授和諾頓(D·P·Norton)教授于1992年首先提出來的平衡計分卡，是目前用于評價經(jīng)營單位業(yè)績的一種較好的方法。該業(yè)績評價系統(tǒng)將當前決策和經(jīng)營活動與未來長期財務收益結(jié)合起來，使這種業(yè)績評價與企業(yè)整體目標一致。因此，平衡計分卡除了傳統(tǒng)的財務業(yè)績評價指標外，還增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長等三方面的非財務業(yè)績評價指標。
1.財務方面。平衡計分卡保留了傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)以及財務業(yè)績評價的主要部分，從長遠意義上說，只有盈利和資本增值，才是企業(yè)的本質(zhì)追求，因而財務評價指標是企業(yè)戰(zhàn)略管理成果的價值形態(tài)描述。在平衡計分卡中，財務評價指標主要有營業(yè)收人、資本報酬率、經(jīng)濟附加值和現(xiàn)金流量等。
2.客戶方面。管理者要確定企業(yè)將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量企業(yè)在這個目標范圍內(nèi)的業(yè)績情況�？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映，只有了解客戶，不斷地滿足客戶的需求，產(chǎn)品的價值才能得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。因此，反映客戶方面的核心結(jié)果指標主要包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力以及市場份額等。
3.內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程按內(nèi)部價值鏈可以分為三個主要的過程要素，即創(chuàng)新過程、營運過程和售后服務過程。創(chuàng)新過程主要指產(chǎn)品和服務的開發(fā)與設計，這一過程表現(xiàn)出價值創(chuàng)造的長期性，評價指標可以采用新產(chǎn)品引人市場的時間、新產(chǎn)品銷售收人占總收人的比例等指標加以評價;營運過程是指產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售以及運送等，這一過程強調(diào)高效率和一致性，主要評價指標包括經(jīng)營過程的質(zhì)量、循環(huán)時間和成本指標等;而售后服務過程則包括企業(yè)所提供的一切與產(chǎn)品維修、擔保等有關的后續(xù)服務，這一過程同樣是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要一環(huán)，評價指標包括客戶投訴次數(shù)等。
4.學習與成長方面。激烈的全球競爭要求現(xiàn)代化企業(yè)不斷地提高他們對客戶的價值支付能力，建立長期的成長和進步的基礎結(jié)構(gòu)。平衡計分卡將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。如果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。
通過上述基本面的分析，可以看出，兩重業(yè)績評價體系將公司治理與管理有效地結(jié)合起來，對于完善結(jié)構(gòu)和保證企業(yè)有效運行和發(fā)展具有重要意義。
三、小結(jié)
綜上所述，公司治理和業(yè)績評價是不可分割的兩個部分，是實現(xiàn)企業(yè)所有者或利益相關者目標的重要手段。單純強調(diào)公司治理而忽視業(yè)績評價只能導致理論的空洞和設計的無效;單純強調(diào)業(yè)績評價而不顧公司治理結(jié)構(gòu)，將會使業(yè)績評價體系混亂最終導致目標在實際上的喪失。因此，公司治理只有在業(yè)績評價體系的具體操作下才能形成合理、有效的制衡機制，而業(yè)績評價體系只有在公司治理原則的指導下、在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)才能成為企業(yè)管理的重要手段。
公司治理結(jié)構(gòu)涉及兩重控制關系，必然對應著兩重業(yè)績評價，每一重業(yè)績評價的指標都應該能夠反映企業(yè)的特殊環(huán)境和實際情況，沒有統(tǒng)一適用的萬能的業(yè)績評價指標體系。這也是企業(yè)內(nèi)部管理難的一個重要表現(xiàn)。只有適合企業(yè)的才是最好的。
但是，公司治理和業(yè)績評價分別作為公司理論和財務理論的重要內(nèi)容，都有其自身的一套理論體系，因而有其各自的特點。我們既不能忽視兩個理論的自身特點和獨特的研究方法，也不能置兩個理論的相關性于不顧，只有將兩者有機、合理的結(jié)合起來，才能收到最佳的效果。
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