論高職院校加強績效管理的探討

　　論文關(guān)鍵詞：高職院�！】冃А】冃в媱潯】冃лo導(dǎo)與溝通　績效評估　績效反饋溝通 

　　論文摘要：目前高職院�？冃Ч芾泶嬖谀康暮投ㄎ徊粶�(zhǔn)確，績效管理基礎(chǔ)工作不完善，績效管理模式多為剛性模式，績效反饋溝通缺失等問題。加強高職院校的績效管理，應(yīng)明確績效管理的最終目的，做好績效管理的準(zhǔn)備工作，制定科學(xué)的績效計劃，進(jìn)行持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)與溝通，開展客觀公正的績效評估，實施及時的績效反饋溝通。 
　　
　　績效管理是現(xiàn)代資源管理的核心。通過績效管理，可以將高校組織和教職工個人兩方面的目標(biāo)有機結(jié)合在一起，促進(jìn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，促使個人和組織負(fù)有共同完成既定工作目標(biāo)的責(zé)任，實現(xiàn)高校組織和教職工個人共同發(fā)展的雙贏。[1]然而，當(dāng)前高職院校在實施績效管理中還存在著許多問題和障礙，嚴(yán)重影響師資隊伍建設(shè)和高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。本文試就進(jìn)一步加強高職院�？冃Ч芾韱栴}進(jìn)行探討。
　　一、高職院校績效管理存在的問題及原因
　　目前，我國少數(shù)高職院校借鑒了企業(yè)績效管理思想，但總的來說尚未形成一個科學(xué)、完整的體系，[2]存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
　　（一）績效管理的目的和定位存在偏差
　　目前高職院校多是以績效考核代替了績效管理，以書面公布考核結(jié)果代替了績效反饋溝通，以獎懲或定級代替了對教職工的培養(yǎng)。同時，目前高職院校的教職工評價，不論是獎懲性評價，還是發(fā)展性評價，都只是側(cè)重于績效考核這一部分。顯然，績效考核僅僅是績效管理中的一部分，既不包括前端的組織價值理念貫徹，也不考慮后端著眼于未來的行為修正。漠視對教職工價值理念的貫徹，教職工找不準(zhǔn)努力的方向；漠視對教職工行為的修正，教職工搞不清改進(jìn)的方向，不利于提高教職工的工作績效與工作能力，從而難以實現(xiàn)學(xué)校的總目標(biāo)。因此，現(xiàn)行的績效管理的目的就變成了看
　　教職工是否符合校方的要求，把績效管理變成了是對少數(shù)人的獎勵和對極少數(shù)犯錯人的懲罰，而對多數(shù)人而言就是流于形式、走過場，其結(jié)果僅僅是確定考核獎金等利益分配及優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職等考核等級。究其原因，主要是多數(shù)高職院校的管理人員對績效管理的內(nèi)涵認(rèn)識不足，對績效管理的重要性認(rèn)識不夠。
　�。ǘ�）績效管理基礎(chǔ)工作不完善
　　相適應(yīng)的組織機構(gòu)和科學(xué)的崗位工作分析是有效實施績效管理的前提和基礎(chǔ)。目前，高職院校的組織機構(gòu)基本是沿用和仿照以前的�？坪捅究圃盒ＴO(shè)置，一定程度上存在多頭指揮、職責(zé)不清、職能老化等問題，部門之間在職責(zé)上存在“錯位、越位、缺位”等現(xiàn)象。最為典型的是，承擔(dān)高職院校人力資源管理部門的依然是“組織人事部”或“組織人事處”，沒有從行使人事管理職能轉(zhuǎn)向人力資源管理。同時，多數(shù)高職院校也沒有進(jìn)行科學(xué)的崗位工作分析，管理人員、教師都不能明確自身的崗位職責(zé)和今后的努力方向。究其原因，主要是因為高職院校辦學(xué)時間不長，還有相當(dāng)一部分高職院校為合并升格的院校，內(nèi)部既沒有科學(xué)規(guī)范的組織機構(gòu)，更沒有全面系統(tǒng)的職位說明書，部門和教職工雖然也制定了工作職責(zé)，但職責(zé)存在一定程度的模糊性，在內(nèi)部管理上還比較粗糙。
　�。ㄈ�）績效管理模式多為剛性模式
　　目前，我國高職院校績效管理模式多為剛性模式。[3]主要表現(xiàn)為：高職院校管理部門單方面制定
　　相關(guān)規(guī)章管理制度，規(guī)定教職工在一定周期內(nèi)必須完成的教學(xué)、科研、管理等方面的工作任務(wù)，并由相關(guān)管理人員對照考核規(guī)章制度的細(xì)則，判斷教職工是否完成工作任務(wù)，并作出考核等級鑒定，在此基礎(chǔ)上決定教職工的薪酬、崗位聘用、獎懲等情況。應(yīng)該說，在學(xué)校辦學(xué)初期，剛性管理模式對提高管理效率，規(guī)范和約束教職工的行為具有積極的作用。但隨著高職院校逐步進(jìn)入內(nèi)涵建設(shè)階段，這種模式的弊端也就逐步顯現(xiàn)。如：規(guī)章制度和績效計劃過于剛性，得不到教職工的認(rèn)同，實施的效果就會變?nèi)酰豢己酥贫炔痪哂袕椥�，對教職工個性化發(fā)展產(chǎn)生制約。究其原因，高職院校內(nèi)部管理還不夠成熟，主要是任務(wù)導(dǎo)向型，對人的關(guān)心和對教職工的個性化管理還需要加強。
　　 （四）績效反饋溝通缺失
　　“一個有效的績效管理過程應(yīng)精確定義優(yōu)秀績效，使用績效測量手段，并且提供給員工關(guān)于他們自身績效的反饋。”[4]績效考核結(jié)果的反饋過程，是組織和個體之間進(jìn)行溝通交流，實現(xiàn)績效管理激勵作用的主要渠道�？茖W(xué)的績效管理需要績效反饋的及時性、激勵性和性，成功的績效反饋能推動績效管理有效運行，從而促進(jìn)高職院校教職工工作績效和學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的提高。而現(xiàn)實的高職院�？冃Ч芾碇蟹答仠贤ɑ�本缺失。教職工一般只能從組織公布的考核結(jié)果中知道自己的考核結(jié)果，卻不知道為什么是這個結(jié)果，更不清楚自己的優(yōu)勢和努力方向。由于缺乏績效反饋溝通，教職工在績效考核之后很難了解學(xué)校的期望目標(biāo)與自身現(xiàn)實表現(xiàn)的差距，不利于教職工有針對性地進(jìn)行改進(jìn)。此外，由于有關(guān)管理部門對績效管理的認(rèn)識不足，考核結(jié)果只是被作為組織對個人獎懲的依據(jù)而很快裝入個人，卻沒有把績效考核結(jié)果作為督促教職工行為修正、持續(xù)改進(jìn)和不斷完善的依據(jù)。
　　二、加強高職院�？冃Ч芾淼膶Σ�
　　高職院校績效管理能否取得預(yù)期效果，達(dá)到理想目的，并為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，關(guān)鍵取決于績效管理的整個過程是否根據(jù)高職院校的自身特點量體裁衣，量身定做。
　�。ㄒ唬┟鞔_績效管理的最終目的
　　績效管理是一種以績效為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它的最終目的是通過幫助員工成長發(fā)展，提高員工的績效，確保員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，從而實現(xiàn)組織和個人的雙贏。高職院校是知識分子聚集的地方，教職工整體素質(zhì)較高，教師渴望被認(rèn)可、被尊重，追求自我實現(xiàn)的愿望非常強烈。同時，高職院校是以培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線需要的高技能人才為使命，培養(yǎng)高素質(zhì)、技能型人才是主要目標(biāo)。因此，高職院校教職工的績效管理應(yīng)以個體應(yīng)用能力開發(fā)為出發(fā)點，其績效評估體系要以學(xué)生為本位、以職業(yè)為導(dǎo)向，要把教師的目標(biāo)從專業(yè)向職業(yè)，從學(xué)術(shù)向技術(shù)引導(dǎo)，要更有利于技術(shù)開發(fā)，有利于學(xué)生技能水平的提高，[5]有利于學(xué)校的內(nèi)涵建設(shè)和教育教學(xué)質(zhì)量的提高。
　�。ǘ�）做好績效的準(zhǔn)備工作，制定科學(xué)的績效計劃
　　所謂績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的顯性靜態(tài)契約；同時又是管理者和員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)和溝通，對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，形成契約的動態(tài)過程。制定科學(xué)績效計劃的前提是做好績效管理的準(zhǔn)備工作。一是考慮組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計問題。通過組織結(jié)構(gòu)再造，有效解決現(xiàn)有管理模式中多頭指揮現(xiàn)象，同時進(jìn)一步圍繞戰(zhàn)略有效推進(jìn)二級機構(gòu)的扁平化，保持組織彈性和部分職能實體化。二是做好崗位工作分析。工作分析是資源管理工作的基礎(chǔ)，也是績效管理工作的基礎(chǔ)，直接關(guān)系到績效管理的成敗。工作分析主要是解決高職院校的定編、定崗、定職責(zé)問題。為了完成學(xué)校的使命和履行學(xué)校的職責(zé)，學(xué)校應(yīng)該通過崗位工作分析，明確應(yīng)該設(shè)什么崗、多少崗，每個崗具體做什么工作，承擔(dān)什么責(zé)任，以及什么樣的人適合這樣的崗位。在此項工作中，高職院校的組織人事部門要在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的重視和相關(guān)部門的大力支持下，根據(jù)學(xué)校的具體情況明確設(shè)崗的必要性，明確每個崗位的責(zé)權(quán)利，形成具體的工作說明書，為績效管理工作做好基礎(chǔ)工作。此外，高職院校要成功地實施績效管理，前提必須致力于建設(shè)一種與組織戰(zhàn)略相融合的、體現(xiàn)特色的高績效的組織。組織文化是組織發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。高職院校要真正建立以教師為本，一切以教師的利益為出發(fā)點，推崇“板凳甘坐十年冷”的鉆研精神和團隊協(xié)作精神的組織文化，從而營造一個熱愛職業(yè)教育、鼓勵積極創(chuàng)新的工作。

　　績效計劃的制定是績效管理的第一步。目標(biāo)管理要求目標(biāo)的分解應(yīng)在保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提下進(jìn)行層層分解，并在分解過程中上下充分溝通，達(dá)成共識。因此，績效計劃要根據(jù)學(xué)校的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合具體的崗位職責(zé)，與教職工共同協(xié)商制定，明確職務(wù)不同、類型不同的教師所應(yīng)履行的不同職責(zé)，設(shè)定切實可行的目標(biāo)，形成較為合理的目標(biāo)體系框架�？紤]到高職院校教職工整體素質(zhì)較高，在制定和調(diào)整績效計劃時，教職工要充分參與，在績效計劃的制定上體現(xiàn)柔性化管理和彈性化管理，得到教職工的認(rèn)同。由此教職工方能與學(xué)校溝通自己的認(rèn)識和想法，并根據(jù)實際情況確定階段性奮斗目標(biāo)。
　�。ㄈ�）進(jìn)行持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)與溝通
　　績效輔導(dǎo)和溝通是績效計劃和績效評估的中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)是績效管理取得實效的關(guān)鍵。在績效輔導(dǎo)與溝通過程中，高職院校的管理人員要對教職工的工作情況進(jìn)行和監(jiān)督，協(xié)助解決教職工在實施計劃過程中遇到的問題，糾正出現(xiàn)的失誤及偏差，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)管理過程的柔性化。在整個績效管理過程中，都需要管理者進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，即不斷地通過交流溝通對教職工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。這種溝通是一個持續(xù)的追蹤工作進(jìn)展情況的過程，它能增進(jìn)了解，聯(lián)絡(luò)感情，及時清除影響績效的障礙，從而保證績效實施的過程順利進(jìn)行。在溝通形式上，考慮到高職院校教職工基本上是知識工作者，采取談話溝通的形式效果最好。這一階段，在做好績效輔導(dǎo)和溝通的同時還要做好績效信息的收集和記錄工作，為績效評估做好準(zhǔn)備。
　　（四）開展客觀公正的績效評估
　　績效評估結(jié)果是教職工真實績效的替代品。而績效既包括工作結(jié)果也包括工作行為。其中，工作結(jié)果是對教職工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價；工作行為則是要針對教職工在工作過程中表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進(jìn)行評估。然而，由于高職院校教職工基本屬于知識工作者，其績效在一定程度上難以衡量。在這種情況下，為有效避免或減少績效考評失調(diào)問題，高職院校的績效評估形式應(yīng)堅持定量考核和定性考核相結(jié)合的形式，在方法上可以借鑒被企業(yè)界廣泛使用的層次分析法(AHP)。在教師的考核上，可以將“高職院校教師勝任力特征模型的建立”中確定的成就取向、主動性、團隊精神、誠信、專業(yè)知識、學(xué)習(xí)與科研能力、創(chuàng)新能力、計劃能力和溝通能力等9項勝任力特征作為一級指標(biāo)，[6]結(jié)合實際編制二級指標(biāo)，根據(jù)學(xué)校的階段戰(zhàn)略目標(biāo)需要研究確定指標(biāo)權(quán)重，運用AHP法對教師的工作行為表現(xiàn)進(jìn)行考核。此外，高職院校的績效評估在發(fā)揮教育管理指揮棒的同時，應(yīng)更多地側(cè)重于發(fā)展性評價，更多地幫助教職工成長和發(fā)展，滿足教職工的情感需要和發(fā)展的需要。
　�。ㄎ澹�實施及時的績效反饋溝通
　　績效管理最終目的要通過及時的績效反饋溝通來實現(xiàn)。把績效反饋溝通作為績效評估之后的重要工作，時間上要體現(xiàn)及時性。績效反饋溝通重點要解決三個方面的問題，一是通過績效反饋使教職工了解學(xué)校對自己的期望，同時了解自己的績效，并指出教職工工作過程中存在的問題、不足和今后的努力方向；二是通過績效反饋掌握和了解教職工在完成績效目標(biāo)中存在的困難和障礙；三是通過績效反饋滿足教職工作為個體的情感需要，體現(xiàn)組織的關(guān)懷和重視。績效反饋溝通的方式主要包括書面反饋、信息反饋和口頭反饋等。一般而言，高職院校主要是知識工作者，通過分類逐級口頭反饋，在滿足教職工情感需要的同時有利于弱化少數(shù)人因追求獎勵和避免懲罰而形成的績效考評失調(diào)的動機。
　　參考文獻(xiàn)：
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