試論目標考核機制的建筑工程項目管理
在建筑工程中，目標考核機制的實施，主要從質(zhì)量、進度、成本等方面來實現(xiàn)。那么怎樣對目標考核機制的建筑工程項目管理?
摘 要：闡述了評價一個建筑工程項目好壞與否的指標。為使得這些指標表現(xiàn)良好，提出了目標考核機制的建筑工程管理模式。從質(zhì)量意識的樹立、成本控制、質(zhì)量控制以及工程周期控制等方面分析了實施細則。最后，通過對某兩個小區(qū)的工程完成情況進行對比分析可知，目標考核機制的管理模式下，甲小區(qū)的各項指標均優(yōu)于傳統(tǒng)管理模式下的乙小區(qū)�？梢姡繕丝己藱C制對于建筑工程而言，是一種行之有效的管理模式。
關(guān)鍵詞：建筑工程;目標考核;質(zhì)量控制;成本控制;周期控制
對于一個建筑工程項目而言，按時完工和確保工程質(zhì)量是關(guān)鍵。由于一個工程包含投資、設(shè)計、造價、施工等環(huán)節(jié)，所以對其管理的流程也是紛繁復雜的。因此，如何設(shè)立有效的管理機制，對于建筑工程項目的有序進展，有著重要的意義。
當一個企業(yè)開始建筑工程的項目運作時，工程投資成本、完工周期、工程質(zhì)量是3個最重要的指標，直接關(guān)系到企業(yè)在該項目的效益、口碑以及市場競爭力。為實現(xiàn)上述3個指標的最優(yōu)化。在工程管理中，唯有對每一個環(huán)節(jié)的高質(zhì)量完成，才能夠決定項目的品質(zhì)。目前，大多數(shù)的實際工程運作中，每一個具體的流程均是由一個負責人來統(tǒng)籌管理和實施。故在企業(yè)總體的管理布局中，只需要確保每個負責人圓滿完成自己的任務即可，不需要從上到下地把握所有的工程細節(jié)。因此，為進一步提高管理的效率，擬確立目標考核機制，即以是否達到預期目標作為責任人考核和能力評判的標準，以期發(fā)揮責任人的能力最大化。大量案例證明，目標考核機制，是一項較為有效的管理措施。
1 目標考核機制的實施
在建筑工程中，目標考核機制的實施，主要從質(zhì)量、進度、成本等方面來實現(xiàn)。因此，樹立合理的目標考核機制顯得至關(guān)重要。
1.1 質(zhì)量意識的樹立
建筑工程管理中，管理者、操作者均必須意識到，工程的首要條件是質(zhì)量。因此，必須牢固樹立“質(zhì)量第一”的意識。在該意識作用下，企業(yè)一切規(guī)章制度的制定均以確保高質(zhì)量的工程為基準。定期對管理者、操作者進行質(zhì)量培訓。并在項目進展過程中，經(jīng)常溝通，做到排查問題、處理問題、消除隱患。同時，對工程中出現(xiàn)質(zhì)量問題的責任人和操作者，進行嚴厲處罰和整改，以達到保障質(zhì)量的目標。通過一些列規(guī)章制度的實施和運作，讓企業(yè)的全體員工均樹立優(yōu)良的工程意識，并應用于工程項目，形成良好的企業(yè)風氣。
1.2 成本控制考核機制
建筑工程項目在開始之初，企業(yè)均會對該項目進行詳細的預算，以期在符合質(zhì)量標準的前提下，實現(xiàn)利潤最大化。因此，成本控制對于該項目的效益有著關(guān)鍵的影響。建筑工程項目的在進展過程中，往往工期較長、且涉及部門、人工、材料等因素較多。所以，實際進展中，若存在某些環(huán)節(jié)把握不當(如材料采購廠家的選擇、人員結(jié)構(gòu)的變化、外購廠家的合作等)，則容易出現(xiàn)預算超支的現(xiàn)象，在某些工程由于管理混亂，甚至出現(xiàn)嚴重超支的情況。因此，在成本控制方面，需要根據(jù)企業(yè)自身的設(shè)備、工程材料、人才特點等因素設(shè)計與之匹配的管理策略，提高施工人員的工作效率和設(shè)備利用率。并對各個環(huán)節(jié)的預算進行嚴格控制和責任人負責制，以期達到對工程成本的有效控制。
1.3 工程質(zhì)量控制考核機制
在樹立了質(zhì)量意識之后，工程質(zhì)量的目標控制，是實現(xiàn)高質(zhì)量工程的關(guān)鍵。在項目進展的具體實施中，可以從以下幾個步驟來進行：(1)高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。執(zhí)行決策的主導者是人，因此工程管理中，必須注重人的因素。通過對企業(yè)人才的定期培訓、考核等環(huán)節(jié)，可以提高從業(yè)者的綜合素質(zhì)，并將高技能應用于業(yè)務中，服務于工程項目;(2)明確責任人的質(zhì)量負責范圍。劃定工程環(huán)節(jié)中，每個具體責任人的質(zhì)量保證范圍，建立明確的責任體系，有利于項目責任人清楚自身的責任，并在壓力的驅(qū)動下，解決問題，改善工程品質(zhì);(3)工程質(zhì)量的實時監(jiān)控。無論是在設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)中，管理者對項目的`質(zhì)量(如結(jié)構(gòu)質(zhì)量、材料質(zhì)量等)進行隨機調(diào)研和監(jiān)控，對出現(xiàn)問題進行及時處理，以消除項目中的質(zhì)量問題;(4)質(zhì)量排名。對企業(yè)中各個分管質(zhì)量部門，進行定期排名，增強員工的競爭意識;(5)質(zhì)量目標考核。定期對質(zhì)量分管部門進行目標考核，對于完成質(zhì)量較高的部門和責任人予以獎勵，同時，未達質(zhì)量要求的部門和責任人予以警告等處罰。
1.4 工程周期控制考核機制
工程周期是決定項目經(jīng)濟效益的另外一個關(guān)鍵。理論上來說，工程周期越長，工程質(zhì)量越好，但投入的人力、財力越多，經(jīng)濟效益越差。因此，對于建筑工程而言，以預先制定的工程周期為基準，按期完工，是最佳選擇。因此，在該環(huán)節(jié)的實施中，主要有：(1)將項目劃分為幾個主要工程階段(如設(shè)計、材料采購、施工、驗收等);(2)擬定各個階段需要完成的時間和驗收標準;(3)明確各環(huán)節(jié)的目標責任人;(4)隨機監(jiān)督工程完成情況，確保每個階段如期完成;(5)對目標責任人進行考核和必要的獎懲措施，保障工程效率。
2 目標考核機制的管理效果驗證
對于目標考核機制在建筑工程管理中的效果如何，本文進行了驗證。以西南地區(qū)的兩個小區(qū)建筑工程項目為例，這兩個小區(qū)的面積規(guī)模，建筑層高、樓層幢數(shù)、工程強度等條件接近，工程周期均為700天。分別定義這兩個小區(qū)為：甲小區(qū)、乙小區(qū)。在工程的管理模式上，甲小區(qū)采取的是目標考核機制，乙小區(qū)采取的是傳統(tǒng)管理模式。項目完工后，工程質(zhì)量由驗收方評定，分別對兩個工程的情況進行對比，如表1所示。
通過對比兩個小區(qū)的工程完成情況來看，從工程質(zhì)量、完工時間、工程成本這3個關(guān)鍵指標的對比來看，甲小區(qū)均優(yōu)于乙小區(qū)。由此可見，實行了目標考核機制后，企業(yè)在建筑工程的運轉(zhuǎn)效率得到了提升，在工期縮短的基礎(chǔ)上，質(zhì)量反而更高，證明目標考核管理體制確實適用于企業(yè)對于建筑工程項目的管理。
3 結(jié)論
本文分析了目標考核機制管理模式的特點，提出了從成本控制、質(zhì)量控制以及工程周期控制這3個方面進行建筑工程項目管理。從對西南地區(qū)某兩個小區(qū)的工程對比來看，實行目標考核機制的建筑項目取得了良好的工程效益，為該管理模式的推廣，提供了依據(jù)。
參考文獻
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