責(zé)任會計的激勵職能及其實現(xiàn)的論文
一、責(zé)任會計的基本職能-激勵
責(zé)任會計是以企業(yè)內(nèi)部劃分的責(zé)任中心為會計主體，確定其在經(jīng)濟活動中應(yīng)負(fù)的經(jīng)濟責(zé)任，并同記錄、考核、評價其業(yè)績的會計工作相結(jié)合而形成的會計制度。它適應(yīng)了企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的需要，將企業(yè)經(jīng)營管理上的責(zé)任同會計的職能方法結(jié)合起來，成為企業(yè)內(nèi)部實施會計管理的基本形式。
關(guān)于責(zé)任會計的職能，目前理論界的歸納有多種，如計劃、控制、反映、考核、調(diào)節(jié)等等，但是對責(zé)任會計的激勵職能則很少提及，通常都把激勵作為責(zé)任會計實施中應(yīng)貫徹的原則。實際上，責(zé)任會計本身就具有很強的激勵作用。責(zé)任會計將現(xiàn)代行為科學(xué)引入到會計管理中來，按照行為科學(xué)確立的原理和方法來實施會計管理，引導(dǎo)和激勵員工在生產(chǎn)經(jīng)營中充分發(fā)揮主觀能動作用，爭取實現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟效益。所以，責(zé)任會計無論是其機構(gòu)設(shè)置、組織劃分還是操作方法無不遵循著行為科學(xué)的激勵理論，履行著激勵的職能。責(zé)任會計的激勵作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：
�。ㄒ唬﹥�(nèi)在激勵。根據(jù)現(xiàn)代行為科學(xué)的觀念，工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性和工作者的責(zé)任感及成就感是更直接的激勵，可以激發(fā)人們內(nèi)在的積極性，因而稱之為內(nèi)在激勵，運用內(nèi)在激勵能得到更強的動力。責(zé)任會計根據(jù)責(zé)權(quán)范圍的不同，將企業(yè)內(nèi)部各級單位劃分為不同性質(zhì)的責(zé)任中心。一方面，通過劃清責(zé)任來避免責(zé)任中心之間相互扯皮、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，給他們造成壓力感、責(zé)任感，促使其盡職盡責(zé)；另一方面，通過決策授權(quán)給責(zé)任中心的管理人員創(chuàng)造發(fā)揮其才干的機會，使其工作本身產(chǎn)生挑戰(zhàn)性、趣味性，因而能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，即使他們的自身價值得到體現(xiàn)，又能為提高企業(yè)經(jīng)濟效益作出貢獻。
�。ǘ┠繕�(biāo)激勵。目標(biāo)的設(shè)置可以引發(fā)人們行為的動機并規(guī)定行為的指向。一般來說，目標(biāo)的激勵作用主要受目標(biāo)的難度、目標(biāo)的明確性、人們對目標(biāo)的接受程度等幾個因素的影響。責(zé)任會計綜合考慮了這些因素來實施目標(biāo)激勵。首先，責(zé)任會計根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)來為各責(zé)任中心分別編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算規(guī)定了責(zé)任中心今后的努力方向以及所要達成的目標(biāo)，成為激勵他們的有形的可測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。其次，責(zé)任會計通過各責(zé)任中心自己參與編預(yù)算，能夠使責(zé)任預(yù)算難度適中、切實可行。同時這樣也可以激發(fā)廣大職工參與經(jīng)營管理的熱情。最后，企業(yè)根據(jù)預(yù)算的完成情況對責(zé)任中心人員進行獎勵，有利于企業(yè)目標(biāo)與個體目標(biāo)相融合，增強員工對責(zé)任目標(biāo)的接受程度。
�。ㄈ┻^程激勵。過程激勵是相對事后激勵而言的。生產(chǎn)經(jīng)營過程中的信息反饋是進行過程激勵的主要手段，而這正是責(zé)任會計的特長所在。企業(yè)管理當(dāng)局通過責(zé)任會計核算和定期提交的責(zé)任報告可以獲得及時的信息反饋，因而能使責(zé)任中心感受到監(jiān)督的壓力，同時也能對責(zé)任中心的良好表現(xiàn)給予及時的表揚和鼓勵，促使他們更加努力。另一方面，責(zé)任中心通過責(zé)任會計核算也能隨時了解到自己的經(jīng)營狀況以及取得的成果，獲得一種成就感和完成感，從而促使他們尋找差距，再接再勵。
�。ㄋ模┛冃Э荚u�？冃Э荚u是對組織的勞動成果的總結(jié)與評價，它也是責(zé)任會計評定組織效能和進行激勵的重要手段。責(zé)任會計能核算出每個責(zé)任中心的經(jīng)營成果，并可利用一系列的考核指標(biāo)對此進行分析與評價。首先，責(zé)任會計在進行績效考評時，遵循可控性原則，即考核只限于責(zé)任中心所能控制的活動和因素。因此只要責(zé)任中心員工努力工作，就能達到上級所要求的目標(biāo)。這樣可有效提高他們的積極性。其次，績效考評可以產(chǎn)生比較效應(yīng)，能激發(fā)責(zé)任中心員工的集體榮譽感，引導(dǎo)各責(zé)任中心相互競爭，相互趕超。最后，績效考評也為企業(yè)的事后獎勵提供公平客觀的依據(jù)，從而使責(zé)權(quán)利更緊密的結(jié)合，起到獎勵先進鞭策后進的作用。
�。ㄎ澹┤后w報酬激勵。這里所謂的群體是指一些人為共同完成一項工作而組成的群體。群體報酬激勵就是根據(jù)群體的工作成果以及對企業(yè)的貢獻來對他們進行獎勵。責(zé)任會計對責(zé)任中心的事后的獎勵正是這種方法的具體運用。責(zé)任會計在對責(zé)任中心進行績效考評后，根據(jù)其預(yù)算完成情況和經(jīng)營成果的好壞來確定其成員應(yīng)得的報酬，責(zé)任中心員工的切身利益與責(zé)任中心經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系在一起。這樣做可以激發(fā)起職工的群體協(xié)作精神，提高群體行為，增強職工和管理者之間的密切合作關(guān)系，同時也能對群體中行為較差者產(chǎn)生壓力，促使其改正。
綜上所述，責(zé)任會計把激勵貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，成為企業(yè)激勵由事后向事前、事中過渡的橋梁，它的運用，不僅使企業(yè)激勵手段更加多樣化，而且使激勵的廣度、深度都有大幅度提高。
責(zé)任會計是一種企業(yè)內(nèi)部管理形式。企業(yè)實施責(zé)任會計的最終目的，是通過它來促使責(zé)任中心盡最大努力完成各自的任務(wù)，從而保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，責(zé)任會計管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標(biāo)而努力。責(zé)任會計如果沒有強有力的激勵作保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能是事倍功半，得不到預(yù)期的效果。據(jù)此，筆者認(rèn)為，應(yīng)把激勵作為責(zé)任會計的最基本的職能；責(zé)任會計制度的有效性，在很大程度取決于其激勵職能否得以實現(xiàn)。
二、責(zé)任會計激勵職能在現(xiàn)代企業(yè)制度下的實現(xiàn)
作為企業(yè)管理的有效制度，責(zé)任會計能夠大大提高企業(yè)（尤其是大中型企業(yè)）的管理水平和管理效率。它在我國的應(yīng)用和推廣無疑對推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)具有重要意義。然而，從我國一些大中型企業(yè)運用責(zé)任會計的一些做法來看，卻存在著諸多阻礙責(zé)任會計激勵職能實現(xiàn)的因素，從而制約了責(zé)任會計作用的發(fā)揮，不利于責(zé)任會計在我國的形成和發(fā)展。筆者認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，要充分發(fā)揮責(zé)任會計的激勵職能，必須做好如下工作：
第一，由傳統(tǒng)的集權(quán)管理模式向現(xiàn)代分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)換。有責(zé)必有權(quán)，權(quán)責(zé)必相符，是實施責(zé)任會計的基本前提。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，有利于責(zé)任的明確。沒有權(quán)利作保障的責(zé)任會嚴(yán)重挫傷責(zé)任中心的積極性，妨礙他們發(fā)揮作用。由于體制原因，我國企業(yè)一直沿用集權(quán)管理模式，這無疑無法滿足責(zé)任會計分權(quán)管理的需要。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，分權(quán)管理模式有著集權(quán)管理模式無法比擬的優(yōu)勢。通過決策權(quán)的劃分，能使企業(yè)最高層管理人員將其有限的時間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策，同時使處于基層的責(zé)任中心管理者在其授權(quán)范圍內(nèi)能對迅速變化的市場環(huán)境作出及時決策。再者通過決策授權(quán)，能充分發(fā)揮中心管理人員的主觀能動性，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造力，從而群策群力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，在我國大中型企業(yè)中推行分權(quán)管理是大勢所趨，這也將為責(zé)任會計激勵職能的實現(xiàn)和責(zé)任會計在我國的應(yīng)用和發(fā)展創(chuàng)造有利條件。
第二，合理劃分責(zé)任中心。在傳統(tǒng)的計劃體制下，我國企業(yè)主要按國家的計劃進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營機制的僵化，價格體系的單一，決定了企業(yè)提高利潤水平的根本途徑是降低成本和費用。在這種條件下，我國責(zé)任會計工作主要是圍繞成本和費用水平的降低來展開的。企業(yè)從上到下層層建立成本中心，落實成本責(zé)任，實行目標(biāo)成本管理，而對于利潤中心和投資中心的建立不太重視，即使建立了也由于經(jīng)營權(quán)限過小以及經(jīng)濟環(huán)境的限制而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，成為市場經(jīng)濟的主體，處于激烈的市場競爭之中。企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時，建立起能有效激勵內(nèi)部單位擴大銷售，多創(chuàng)利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險的機制。這就要求企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和內(nèi)部單位的職能屬性，建立起真正意義上的利潤中心、投資中心，賦予它們與其經(jīng)營責(zé)任相當(dāng)?shù)墓芾頉Q策權(quán)，以提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力、盈利能力、投資能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
另外，我國企業(yè)在運用責(zé)任會計時往往存在責(zé)任中心之間責(zé)任劃分不清，可控性原則難以落實的.弊端。主要表現(xiàn)在對責(zé)任中心劃分過細上。我國企業(yè)劃分的責(zé)任中心可以是車間、科室、班組、個人。最低層次的責(zé)任單位劃分很小，經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟權(quán)限也很小，因而導(dǎo)致成本與收入的可控與不可控難以區(qū)分，往往發(fā)生誰也不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，引起經(jīng)濟糾紛。這樣不利于責(zé)任會計激勵職能的實現(xiàn)。因此企業(yè)不應(yīng)過多劃分責(zé)任中心，對已劃分的責(zé)任中心應(yīng)賦予較大的經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟權(quán)限。
第三，建立以市場價格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品時計價結(jié)算的依據(jù)，也是責(zé)任會計核算的基礎(chǔ)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的合理與否，直接影響到責(zé)任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。不合理的轉(zhuǎn)讓價格將會使責(zé)任會計無法反映責(zé)任中心的實際績效，造成責(zé)任中心之間分配不均，反而嚴(yán)重挫傷了他們的積極性。我國企業(yè)實施責(zé)任會計時往往采用企業(yè)總部制定的內(nèi)部計劃價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格，與外部市場價格相差很大，因而不能如實反映責(zé)任中心的經(jīng)營成果，同時也無法反映出責(zé)任中心的實際支出水平，使該承擔(dān)的費用沒有承擔(dān)。這樣不利于責(zé)任中心積極性的發(fā)揮，不能誘導(dǎo)他們從挖掘內(nèi)部潛力去降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來多創(chuàng)效益。社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格創(chuàng)造了有利條件。由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公允地反映責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責(zé)任中心改善經(jīng)營管理，降低成本費用以獲取更多利潤，另外，采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也能使責(zé)任中心更加貼近市場，直接參與市場競爭，從而提高企業(yè)對市場反應(yīng)的靈敏度。
第四，建立科學(xué)合理的考評制度。評價與考核責(zé)任中心的工作成績，是責(zé)任會計的主要目的之一，也是責(zé)任會計實施激勵的重要環(huán)節(jié)。由于我國長期以來一直以產(chǎn)值、利稅、利潤等單一化指標(biāo)對企業(yè)進行考核，使得企業(yè)在對責(zé)任中心考核時采用的指標(biāo)也往往單一化、片面化，產(chǎn)生的激勵作用不大，甚至誤導(dǎo)責(zé)任中心片面的完成指標(biāo)，而置企業(yè)整體利益于不顧。因此企業(yè)在進行績效考評時，必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。具體來說，要遵循以下幾條原則：1.要有利于企業(yè)的長遠利益。對責(zé)任中心不能僅僅以其短期內(nèi)的經(jīng)營成果作為判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2.絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)考核相結(jié)合。兩者缺一不可，如果只片面強調(diào)其中一種，往往會產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進行考核時，只以利潤作為標(biāo)準(zhǔn)，就無法了解其投資效率如何；只以投資利潤率作為標(biāo)準(zhǔn)時，又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實際上對企業(yè)有利的投資項目。3.價值指標(biāo)與非價值指標(biāo)考核相結(jié)合。能用貨幣表示的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平、全面。4.可控性原則。即企業(yè)進行考核時要把責(zé)任中心無法控制的因素排除在考核指標(biāo)之外，責(zé)任中心只對其可控制部分承擔(dān)責(zé)任。
第五，對責(zé)任中心的管理者實行“年薪制”的獎酬制度。我國企業(yè)在實行責(zé)任會計時，對責(zé)任中心的管理人員的工資收入，一直沿襲的是“月薪制”，而且同企業(yè)職工執(zhí)行的是同一套工資制度。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，責(zé)任中心被推向了市場競爭的第一線。責(zé)任中心的管理人員擁有較大的權(quán)利，也承擔(dān)著較大的責(zé)任和風(fēng)險。月薪制將管理者與職工的利益混在一起，無法適應(yīng)管理者的工作特點，不能體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。筆者認(rèn)為，對責(zé)任中心管理人員實行年薪制更有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵機制，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造力。年薪制最大的特點就是責(zé)任中心管理者的利益與屬下職工分離，而與責(zé)任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營成果掛鉤，以責(zé)任中心一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（通常為一年）為單位進行考核確定其收入水平。責(zé)任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中“基薪”反映市場上管理者的一般收入水平，而“浮動收入”則與責(zé)任中心的責(zé)任、風(fēng)險、經(jīng)營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責(zé)權(quán)利更加緊密的結(jié)合，有利于形成管理者的激勵機制。
【責(zé)任會計的激勵職能及其實現(xiàn)的論文】相關(guān)文章：