企業(yè)管理中的責(zé)任會(huì)計(jì)問(wèn)題探討

　　會(huì)計(jì)作為一門古老科學(xué)，隨著自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的進(jìn)步，促使會(huì)計(jì)科學(xué)改變傳統(tǒng)思想觀念和方法。

　　摘要：隨著新經(jīng)濟(jì)信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，會(huì)計(jì)的理念發(fā)生了巨大變化。本文擬結(jié)合我國(guó)企業(yè)管理的實(shí)際，就責(zé)任會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)中的具體運(yùn)用進(jìn)行探討。

　　關(guān)鍵詞：責(zé)任會(huì)計(jì) 企業(yè)管理

　　1 當(dāng)前在企業(yè)中實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的必要性和可行性

　　1.1 在企業(yè)中實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的必要性

　　從會(huì)計(jì)工作本身來(lái)看，推行責(zé)任會(huì)計(jì)體現(xiàn)了會(huì)計(jì)是一種管理活動(dòng)，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記賬報(bào)賬型發(fā)展為經(jīng)營(yíng)管理型的重要標(biāo)志，是會(huì)計(jì)工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會(huì)計(jì)工作的重要組成部分，也是企業(yè)會(huì)計(jì)改革的重要內(nèi)容。所以說(shuō)有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快推行責(zé)任會(huì)計(jì)，基礎(chǔ)不完善的企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)任會(huì)計(jì)軌道。

　　1.2 在企業(yè)中實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的可行性

　　在我國(guó)企業(yè)推廣責(zé)任會(huì)計(jì)不僅必要，而且也有可能。我國(guó)的責(zé)任會(huì)計(jì)是建立在廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算制的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的。早在上個(gè)世紀(jì)50年代，企業(yè)就開始實(shí)現(xiàn)“兩級(jí)核算、三級(jí)管理”，實(shí)行內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格。60年代初，在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)層層分解，資金成本分解歸口管理。70年代處，推行內(nèi)部結(jié)算。80年代處，推行廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、廠內(nèi)銀行等。80年代后期，隨著經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的建立和西方管理會(huì)計(jì)的引進(jìn)，中國(guó)責(zé)任會(huì)計(jì)理論和方法得到發(fā)展。到上個(gè)世紀(jì)90年代，伴隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，涌現(xiàn)出了以邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的“模擬市場(chǎng)核算，成本否決”為代表的一些責(zé)任會(huì)計(jì)新形式，有的企業(yè)已經(jīng)初步形成了具有中國(guó)特色的責(zé)任會(huì)計(jì)雛形。這些都為我們?cè)谄髽I(yè)推廣責(zé)任會(huì)計(jì)創(chuàng)造了有利條件。

　　2 建立責(zé)任會(huì)計(jì)的程序

　　2.1 劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任范圍

　　責(zé)任中心是為了貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制而建立的，是責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。對(duì)責(zé)任中心的正確劃分標(biāo)志著企業(yè)能否有效實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)。不同類型的企業(yè)應(yīng)按照自身的實(shí)際情況，根據(jù)所能控制的范圍和承擔(dān)的不同責(zé)任以及管理的需要建立不同的責(zé)任中心，。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常將它所能控制的區(qū)域和責(zé)任范圍劃分為三大責(zé)任中心，即成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心只對(duì)可控成本負(fù)責(zé);利潤(rùn)中心既要對(duì)成本負(fù)責(zé)，又要對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé);而投資中心既要對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又要對(duì)投入資金的運(yùn)營(yíng)效果負(fù)責(zé)。

　　2.2 編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任目標(biāo)

　　責(zé)任單位建立后，就要編制責(zé)任預(yù)算，確定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)成本管理，進(jìn)行責(zé)任成本包干核算，工資獎(jiǎng)金與責(zé)任指標(biāo)掛鉤。各責(zé)任中心在確定責(zé)任指標(biāo)時(shí)要切合實(shí)際，根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出有利于充分調(diào)動(dòng)職工積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任指標(biāo)。

　　2.3 編制業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核

　　責(zé)任預(yù)算和責(zé)任目標(biāo)確定后應(yīng)對(duì)其完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)日常的記錄來(lái)編制業(yè)績(jī)報(bào)告，用實(shí)際完成的責(zé)任指標(biāo)值與計(jì)劃責(zé)任指標(biāo)值進(jìn)行比較，據(jù)此對(duì)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)肯定各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)，研討各責(zé)任中心存在的問(wèn)題，及時(shí)提出解決辦法，制定措施。另外，在每個(gè)會(huì)計(jì)期末還應(yīng)該核算經(jīng)營(yíng)成果，評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益，為下一會(huì)計(jì)期間制定責(zé)任指標(biāo)提供依據(jù)。

　　3 責(zé)任會(huì)計(jì)在企業(yè)運(yùn)用中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策

　　3.1 存在問(wèn)題

　　3.1.1 照抄西方的責(zé)任中心設(shè)置方法。我國(guó)企業(yè)在劃分責(zé)任單位過(guò)程中，往往效仿西方責(zé)任會(huì)計(jì)的模式，把企業(yè)內(nèi)部各組織單位劃分為三個(gè)責(zé)任中心，即成本中心，利潤(rùn)中心和投資中心作為責(zé)任會(huì)計(jì)主體。

　　3.1.2 責(zé)任指標(biāo)的制定不夠公平合理。不同責(zé)任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績(jī)比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著為企業(yè)做出了同樣的貢獻(xiàn)，難以使各部門感到公平合理，不能充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求變化做出迅速的反應(yīng)。

　　3.1.3 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可靠性不強(qiáng)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定的合理與否，直接影響到責(zé)任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個(gè)不合理或者難以發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不但不能節(jié)約交易費(fèi)用，反而增加了責(zé)任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。

　　3.1.4 考評(píng)體系不夠健全。責(zé)任會(huì)計(jì)的可控性原則難以落實(shí)，如目前相當(dāng)多的企業(yè)嚴(yán)重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機(jī)器設(shè)備開工不足，生產(chǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)的能力。

　　3.1.5 責(zé)權(quán)利未能有效結(jié)合，激勵(lì)機(jī)制不能發(fā)揮作用。責(zé)任會(huì)計(jì)的生命在于責(zé)權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一，但現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中責(zé)權(quán)利中的權(quán)力落實(shí)不充分，這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中尤為明顯。

　　3.2 解決對(duì)策

　　3.2.1 根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，合理劃分責(zé)任單位。

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵(lì)降低成本的同時(shí)建立起能有效激勵(lì)內(nèi)部單位擴(kuò)大銷售，多創(chuàng)利潤(rùn)，提高投資效率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。這就要求企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，根據(jù)企業(yè)規(guī)模，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體情況和內(nèi)部單位的職能屬性建立起真正意義上的利潤(rùn)中心，投資中心，賦予它們與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，以提高企業(yè)的應(yīng)變能力、盈利能力、投資能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

　　劃分責(zé)任中心的目的之一是避免搭便車，每個(gè)責(zé)任中心都有明確規(guī)定的權(quán)利和責(zé)任，就有效地避免或減少了車間之間、班組之間、甚至個(gè)人之間互搭便車的機(jī)會(huì)主義行為的傾向。所以劃分責(zé)任中心時(shí)應(yīng)盡可能地把互相依賴互相牽制的車間、班組等劃分為不同的責(zé)任中心，各責(zé)任中心確有存在于一個(gè)企業(yè)的必要，如果某個(gè)責(zé)任中心與其他責(zé)任中心之間可以進(jìn)行純市場(chǎng)化的交易，并且這樣更節(jié)約交易成本，那么分拆將是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。許多著名的企業(yè)都有將內(nèi)部某個(gè)分廠、分公司分拆出去的記錄，而且事實(shí)證明是非常成功的。

　　3.2.2 建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使責(zé)權(quán)利落到實(shí)處。

　　第一，制定責(zé)任目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售市場(chǎng)、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)圍繞著總目標(biāo)來(lái)制定，對(duì)總目標(biāo)層層分解落實(shí)。

　　第二，統(tǒng)籌安排，分解職權(quán)。在責(zé)任單位的責(zé)任已定的情況下，還應(yīng)根據(jù)以責(zé)定權(quán)的原則，賦予各責(zé)任單位相應(yīng)的權(quán)力。對(duì)不同類型不同層次的責(zé)任單位，究竟要放哪些權(quán)，放到什么程度，需要根據(jù)科學(xué)合理的原則周密考慮。要注意以下幾點(diǎn)：一是要考慮人員素質(zhì)的高低，二是掌握好放權(quán)的力度，做到放而不亂，活而有序;三是責(zé)權(quán)對(duì)等原則。第三，明確責(zé)任，簽訂合同。各責(zé)任單位應(yīng)明確責(zé)任人，責(zé)任人對(duì)責(zé)任單位的責(zé)權(quán)利負(fù)全責(zé)。

　　3.2.3 以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的原則有二：一是凡成本中心之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)，以及有關(guān)成本中心的責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬，一般按成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。二是凡企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或勞務(wù)的轉(zhuǎn)移以及責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬涉及利潤(rùn)中心或投資中心，則盡可能采用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部?jī)r(jià)格的基礎(chǔ)，而市場(chǎng)價(jià)格是指根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的供求關(guān)系的供應(yīng)價(jià)格作為計(jì)價(jià)依據(jù)。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格創(chuàng)造了有利條件，由于市場(chǎng)價(jià)格可以及時(shí)取得，并且能客觀公正地反應(yīng)責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，因而可以促使責(zé)任中心改善經(jīng)營(yíng)管理，降低成本費(fèi)用以獲得更多利潤(rùn)，另外采用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格也能使責(zé)任中心更加貼進(jìn)市場(chǎng)，直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏度。

　　3.2.4 建立科學(xué)的考評(píng)制度。

　　評(píng)價(jià)與考核責(zé)任中心的業(yè)績(jī)是責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目的之一，也是責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的重要環(huán)節(jié)。因此企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對(duì)于不同的考核對(duì)象，要用不同的方法。比如成本中心，主要考核成本或費(fèi)用，生產(chǎn)制造部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本，非制造部門可使用費(fèi)用預(yù)算作為考核標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于利潤(rùn)中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預(yù)算來(lái)確定利潤(rùn)中心的標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。

　　具體來(lái)說(shuō)要遵循以下原則：

　�、僖�有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。對(duì)責(zé)任中心不能僅以短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果作為判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　�、诮^對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)相結(jié)合，兩者缺一不可，如果只片面強(qiáng)調(diào)一種，往往會(huì)產(chǎn)生不良效果。例如對(duì)投資中心進(jìn)行考核時(shí)，只以利潤(rùn)作為標(biāo)準(zhǔn)就無(wú)法了解投資效率如何;只以投資效率為標(biāo)準(zhǔn)又往往會(huì)使投資中心拒絕那些會(huì)降低它的投資利潤(rùn)率而實(shí)際上對(duì)企業(yè)有利的投資項(xiàng)目。

　�、蹆r(jià)值指標(biāo)與非價(jià)值指標(biāo)相結(jié)合。能用貨幣表現(xiàn)的績(jī)效固然重要，但是對(duì)不能或很難用貨幣表示的績(jī)效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。

　　④可控性原則。即進(jìn)行考核時(shí)要把責(zé)任中心無(wú)法控制的因素排除在考核指標(biāo)之外，責(zé)任中心只對(duì)可控制部分承擔(dān)責(zé)任。

　　3.2.5 以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，完善激勵(lì)機(jī)制。

　　責(zé)任會(huì)計(jì)管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，能否激勵(lì)他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標(biāo)而努力。責(zé)任會(huì)計(jì)如果沒有強(qiáng)有力的激勵(lì)做保障，即使計(jì)劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。因此，應(yīng)把激勵(lì)作為責(zé)任會(huì)計(jì)最基本的職能，責(zé)任會(huì)計(jì)制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵(lì)職能能否得以實(shí)現(xiàn)。責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實(shí)行物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，完善激勵(lì)機(jī)制。如通過(guò)工資分配，使責(zé)任單位和責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。

　　相對(duì)于月薪制而言，對(duì)責(zé)任中心管理人員實(shí)行年薪制更有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造力。年薪制最大的特點(diǎn)就是責(zé)任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)大小、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，以責(zé)任中心一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期(通常為一年)為單位進(jìn)行考核確定其收入水平。責(zé)任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動(dòng)收入”兩部分。其中基薪反映市場(chǎng)上管理者的一般收入水平，而浮動(dòng)收入則與責(zé)任中心的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)成果掛鉤確定。年薪制能夠使責(zé)權(quán)利更加緊密地結(jié)合，有利于形成管理者的激勵(lì)機(jī)制。在激勵(lì)與補(bǔ)償方面，國(guó)外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務(wù)企業(yè)——麥當(dāng)勞曾嘗試過(guò)一種較為有效的激勵(lì)方案：連鎖店經(jīng)理每年的報(bào)酬包括基本薪金和季度獎(jiǎng)金。地區(qū)經(jīng)理每月對(duì)連鎖店經(jīng)理從六個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分，這六個(gè)方面是：質(zhì)量、服務(wù)、整潔、培訓(xùn)、銷售收入和利潤(rùn)。對(duì)于每個(gè)方面，不滿意為0分，滿意是1分，優(yōu)秀是2分。

　　總分是12分的經(jīng)理，可以基本薪金的40%作為獎(jiǎng)金，11分的經(jīng)理獎(jiǎng)金為35%，以此類推。年底對(duì)本年的兩個(gè)半年總分加以平均，總分為12分的經(jīng)理薪金漲12%，11分的經(jīng)理薪金漲11%，以次類推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，這也是有才能的人員愿意留下來(lái)的主要原因。我們很少聽到外資企業(yè)人才大量涌進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)，這是很值得讓人深思的。

　　責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)管理不能沒有責(zé)任會(huì)計(jì)。有效施行責(zé)任會(huì)計(jì)，必須有效到責(zé)任會(huì)計(jì)的每個(gè)方面，不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)其中的一方面，責(zé)任會(huì)計(jì)的各個(gè)方面都是互相聯(lián)系相互作用缺一不可的有機(jī)組成部分，希望我們的各種組織機(jī)構(gòu)都能更新觀念并仔細(xì)規(guī)劃責(zé)任會(huì)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，重視責(zé)任會(huì)計(jì)，讓責(zé)任會(huì)計(jì)更好地為企業(yè)管理服務(wù)。

　　責(zé)任會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能已在西方國(guó)家作為內(nèi)部管理制度取得巨大成就，而且在我國(guó)少數(shù)企業(yè)也已初見成效。所以，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，“洋為中用”、“外為我用”，將作為企業(yè)的一種內(nèi)部管理制度而加以確定和實(shí)施，對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

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