商業(yè)銀行基層支行績(jī)效管理研究開(kāi)題報(bào)告

　　一課題的來(lái)源

　　當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資源日益成為企業(yè)最有創(chuàng)造力、最具經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力的資源，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，并為其擁有者和使用者帶來(lái)巨大的財(cái)富。

　　加入世貿(mào)組織標(biāo)志著我國(guó)的改革開(kāi)放進(jìn)入了一個(gè)新的階段，向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、向國(guó)際規(guī)范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時(shí)，中國(guó)的銀行業(yè)也將隨著入世而對(duì)外開(kāi)放，外資銀行的市場(chǎng)準(zhǔn)入，國(guó)民待遇，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的融合等等，面臨著入世帶來(lái)了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動(dòng)越來(lái)越頻繁，管理相對(duì)而言越來(lái)越復(fù)雜，由此也帶來(lái)了一系列新的問(wèn)題，如怎樣充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等;這些都與人力資源績(jī)效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問(wèn)題。但在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，人們常常會(huì)存在一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，影響績(jī)效管理工作的有效實(shí)施，綜上，如何建立有效的員工績(jī)效管理體系，已經(jīng)成為商業(yè)銀行亞待解決的理論和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　二研究的目的和意義

　　眾所周知，商業(yè)銀行的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心地位并起到重要作用，通過(guò)績(jī)效管理有利于評(píng)價(jià)商業(yè)銀行人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿�，為商業(yè)銀行人力資源計(jì)劃提供依據(jù)，有利于商業(yè)銀行人力資源管理部門(mén)正確客觀地評(píng)估各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)商業(yè)銀行員工薪酬福利待遇的公平、公正、合理的定位;通過(guò)對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部各崗位工作說(shuō)明書(shū)的反復(fù)回顧與修訂，為完善商業(yè)銀行人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)，有利于商業(yè)銀行將“適合的人安排合適的工作”，有利于商業(yè)銀行進(jìn)行工作崗位和工作流程的整合;同時(shí)，通過(guò)定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問(wèn)題，調(diào)整組織人員，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組織開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，并通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果等等。

　　三國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

　　于20世紀(jì)70年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。隨后，一些比較成熟的基礎(chǔ)理論，如KPI、平衡計(jì)分卡、述職制度等逐漸系統(tǒng)地建立起來(lái)。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理已逐漸成為被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。目前，如何做好績(jī)效管理己成為理論界探討的熱點(diǎn)和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，許多企業(yè)都注意到了績(jī)效管理的重要性，在績(jī)效管理方面進(jìn)行了一定的實(shí)踐和探索，并取得了良好效果。無(wú)論是老牌的GE、福特，還是新銳的工BM、微軟、惠普、摩托羅拉，都在績(jī)效管理上用功頗深，逐步構(gòu)建起了以績(jī)效管理為核心的人力資源管理體系和這些企業(yè)一樣，國(guó)外許多商業(yè)銀行也紛紛加強(qiáng)了對(duì)績(jī)效管理的研究和應(yīng)用。

　　隨著信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系已初步成熟。一是已由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)結(jié)果考評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值考評(píng)發(fā)展到戰(zhàn)略績(jī)效考評(píng)階段，戰(zhàn)略管理在商業(yè)銀行管理中的地位日益重要。北美商業(yè)銀行目前主要采用經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率和平衡記分卡兩種方法對(duì)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理水平進(jìn)行考核，其戰(zhàn)略成功因素和主要績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定是以銀行使命和長(zhǎng)期戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析，在各級(jí)管理層、各等級(jí)員工之間進(jìn)行充分溝通后確定，并根據(jù)內(nèi)外部變化進(jìn)行持續(xù)的修改和完善。二是整個(gè)績(jī)效體系是以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)的考評(píng)體系，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都得到應(yīng)有重視。例加拿大帝國(guó)銀行對(duì)考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用設(shè)置發(fā)展特許權(quán)指標(biāo)，發(fā)展特許權(quán)包括個(gè)人優(yōu)先學(xué)習(xí)和培訓(xùn)權(quán)，個(gè)人優(yōu)先提拔權(quán)以及對(duì)現(xiàn)有特權(quán)的調(diào)整、完善等內(nèi)容

　　目前，我國(guó)對(duì)于績(jī)效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計(jì)分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對(duì)于這些方法如何有效地與實(shí)際結(jié)合與國(guó)外商業(yè)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行的薪酬體系單一，激勵(lì)約束機(jī)制還不完善，考評(píng)體系還不成熟，特別是在理論結(jié)合實(shí)際的運(yùn)用上還存在較大差距。目前國(guó)內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績(jī)效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提和考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系;建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評(píng)體系，總行推出了人事激勵(lì)與約束考評(píng)辦法;農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系，總體而言，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求的全面分析，尚沒(méi)有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，如完善的崗位評(píng)估機(jī)制等，也沒(méi)有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績(jī)效管理體系等。故此，目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的績(jī)效管理尚在初期階段。

　　四主要研究的內(nèi)容和深度

　　1.平衡積分卡的原理

　　平衡積分卡以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為中心，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，綜合衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效，引入了“顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”等非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)作為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，并以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為中心，將績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施與修正緊密聯(lián)系起來(lái)。平衡積分卡注重各維度之間的因果關(guān)系和相互作用、相互影響，從影響企業(yè)績(jī)效的深層次原因出發(fā)，建立能夠最終改善和反映企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)并在實(shí)施評(píng)價(jià)的過(guò)程中不斷進(jìn)行反饋和修正。平衡積分卡原理圖如下：

　　圖1平衡積分卡圖

　　按照RobertS.Kaplan教授的界定，戰(zhàn)略是結(jié)果和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間因果關(guān)系的一連串假設(shè)。構(gòu)建平衡積分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的時(shí)候，首先要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，明確企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略，然后需要將企業(yè)戰(zhàn)略所內(nèi)含的一連串假設(shè)具體轉(zhuǎn)化為一系列因果關(guān)系鏈。因果關(guān)系鏈的建立一方面可以有助于將企業(yè)戰(zhàn)略準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為平衡積分卡上的一系列考核指標(biāo)，另一方面則有助于將企業(yè)戰(zhàn)略順利地傳達(dá)給下屬單位和企業(yè)員工，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦賳挝坏木唧w目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)，保持三者的一致性，進(jìn)而對(duì)他們的工作重點(diǎn)產(chǎn)生影響，使其行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力。

　　2.商業(yè)銀行的平衡積分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

　　1、全面性原則

　　績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置，必須充分考慮到銀行的各個(gè)層面，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合運(yùn)用。財(cái)務(wù)指標(biāo)反映銀行經(jīng)營(yíng)的最終成果，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上直接體現(xiàn)銀行績(jī)效；非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以更及時(shí)、更直接地反映銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理、人力資本等重要方面，起到財(cái)務(wù)指標(biāo)所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的功效，給予財(cái)務(wù)指標(biāo)必要的補(bǔ)充。

　　2、代表性原則

　　現(xiàn)代商業(yè)銀行的功能日漸完善，銀行業(yè)務(wù)品種也越來(lái)越豐富，正因?yàn)槿绱�，�?dǎo)致銀行針對(duì)不同業(yè)務(wù)、功能設(shè)置了越來(lái)越細(xì)的各種專(zhuān)業(yè)考核指標(biāo)，這些指標(biāo)從各個(gè)側(cè)面對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析。但是，績(jī)效評(píng)價(jià)體系并不可能面面俱到，過(guò)多的信息和指標(biāo)會(huì)產(chǎn)生噪音。選擇那些與銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效相關(guān)性大的指標(biāo)，盡量減少指標(biāo)之間的重疊。

　　3、可衡量原則。

　　可衡量指的是無(wú)論設(shè)計(jì)定性指標(biāo)，還是定量指標(biāo)，都必須有明確的概念和確切的計(jì)算方法，設(shè)置的指標(biāo)體系必須適應(yīng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，計(jì)算方法科學(xué)、操作簡(jiǎn)單、資料易取得，盡量把標(biāo)準(zhǔn)層層量化。

　　五接下來(lái)要研究的內(nèi)容

　　第一，高度重視績(jī)效管理工作是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵�？�(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段，各級(jí)管理者則是實(shí)施績(jī)效管理的責(zé)任主體。應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于商業(yè)銀行發(fā)展的重要作用，應(yīng)該將績(jī)效管理滲透到銀行的日常管理中。

　　第二，建立完善科學(xué)合理的考評(píng)體系，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)。組織職責(zé)要明晰，崗位有明確的責(zé)任說(shuō)明書(shū)。要建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，既使績(jī)效成為薪酬的決定性因素，又成為干部選拔的關(guān)鍵因素，實(shí)現(xiàn)組織的高效，也促進(jìn)員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。

　　第三，重視績(jī)效考核中溝通的作用�？�(jī)效管理工作是上下級(jí)之間共同合作完成的，這意味著上級(jí)同員工之間保持持續(xù)的雙向溝通，這個(gè)過(guò)程是通過(guò)員工和其上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議來(lái)保證完成的。

　　第四，重視對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用，提高人力資源管理水平�？�(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，提高人力資源管理水平，推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，提高企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。一些銀行由于忽視了評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的重要性，進(jìn)而未對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效和勝任能力的培訓(xùn)，影響了員工的職業(yè)成長(zhǎng)，也阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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