3種學(xué)習(xí)場所的開題報告

　　克萊斯勒公司（chrysler corporation）耗資10億美元興建起自己的技術(shù)中心（technology center）,可容納其7,000名員工從事新車型的設(shè)計和開發(fā)。這個面積達(dá)350萬平方英尺的設(shè)施代表了一種新的汽車設(shè)計流程組織模式：平臺團(tuán)隊(duì)。

　　這些團(tuán)隊(duì)和技術(shù)中心的工作使克萊斯勒的汽車開發(fā)周期從5年降至3.25年，在競爭激烈的汽車市場可稱得上是一項(xiàng)競爭優(yōu)勢。只有少數(shù)企業(yè)象克萊斯勒那樣認(rèn)識到，改變工作場所本身的設(shè)計，能大大加強(qiáng)新的企業(yè)組織模式的運(yùn)作。

　　協(xié)作對話

　　多數(shù)人沒有意識到工作場所對工作方式的影響，但影響的確存在。在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)中，工作場所不再是一個個的隔離間，而是學(xué)習(xí)的場所。

　　知識工作本質(zhì)上不同于那種瑣碎、繁復(fù)的文書工作和中層管理工作，但多數(shù)辦公樓當(dāng)初卻是為后者設(shè)計的。舊式的工作場所里擺滿一排排的辦公桌、隔離間和小辦公室，這與知識員工經(jīng)常進(jìn)行協(xié)作對話、發(fā)揮創(chuàng)造性和進(jìn)行探索的工作方式根本不相適應(yīng)。

　　知識員工需要3種不同的場所，以適應(yīng)其3方面的工作：個人工作間、項(xiàng)目工作室和管理中心。

　　個人工作間必須是知識員工學(xué)習(xí)和設(shè)計的場所，此二者是知識員工的主要工作。由于學(xué)習(xí)是極為個性化的，其學(xué)習(xí)場所也必須是個性化的。

　　因此，知識員工個人應(yīng)該根據(jù)自己的需要布置家具和裝飾，調(diào)整工作場所的音響、照明和溫度。與采用標(biāo)準(zhǔn)化的多數(shù)辦公樓相比，這真可謂一場辦公室革命。但這種做法非常適合知識工作的個體化特性，準(zhǔn)確地反映了企業(yè)對知識員工工作效率的依賴。

　　在大多數(shù)辦公樓里，團(tuán)隊(duì)只能是哪里找到足夠的地方就在哪兒碰面，不管那是會議室、自助餐廳、過道、還是空辦公室。但是這些地方都不適合知識工作所需的那種開放式學(xué)習(xí)。

　　團(tuán)隊(duì)真正需要的是他們自稱的項(xiàng)目工作間。這種項(xiàng)目間必須足夠大，好讓每人都有辦公桌處理自己的工作，也必須擁有足夠的空間讓整個團(tuán)隊(duì)成員能方便地在一起工作。

　　管理中心是人們和同事切磋新想法、解決問題、參加大規(guī)模業(yè)務(wù)模擬和教育活動的地方。人們在此積極學(xué)習(xí)、對話、思考和爭論，最重要的是人們在此開創(chuàng)未來。

　　開放式學(xué)習(xí)

　　管理中心也是危機(jī)期間進(jìn)行管理的理想場所。在這里，許多人一起并肩工作，能即刻獲得詳盡的信息，給予或檢測各種可能的反饋，而身在遠(yuǎn)方的其他人也可以通過電子方式同時進(jìn)行參與。只要信息一到達(dá)，就可以制定出詳盡的戰(zhàn)略，整個企業(yè)組織都能保持交流并立刻進(jìn)行行動動員。

　　未來的辦公室可能在外觀和感覺上與近來所建的迥然不同。它們的目的非常不同，就是為了調(diào)整每個人學(xué)習(xí)和行動的能力。為此，它們將吸收不斷加入主流的新工具。這些技術(shù)能適應(yīng)新的生產(chǎn)率水平，使許多企業(yè)經(jīng)歷克萊斯勒90年代初的那種生產(chǎn)率變革。

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