分析保險公司財務(wù)管理模式選擇論文
近年來，隨著我國保險市場的不斷完善與發(fā)展，保險公司逐漸走向成熟，財務(wù)管理作為統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段越來越受到人們的重視。從發(fā)展方向來看，保險公司財務(wù)管理從僅僅為了滿足監(jiān)管要求逐漸向?qū)I(yè)化、精細(xì)化發(fā)展;從功能來看，財務(wù)管理從僅僅提供會計信息和費用報銷等基礎(chǔ)職能，向為積極應(yīng)對外部政策和市場變化、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、為管理層提供決策支持發(fā)展;從管理模式來看，財務(wù)管理從單
一、分權(quán)的模式向集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展。
從管理手段上來看，財務(wù)管理從依靠各級財務(wù)人員進(jìn)行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。
二、財務(wù)管理職能總的來說，財務(wù)管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系。
財務(wù)管理可分為戰(zhàn)略財務(wù)管理和運營財務(wù)管理，戰(zhàn)略財務(wù)管理主要強(qiáng)調(diào)其決策職能，運營財務(wù)管理主要側(cè)重于計劃和調(diào)控職能。
(一)財務(wù)決策職能財務(wù)管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標(biāo)、管理控制、資源分配、績效評價等，具有“牽一發(fā)而動全身”的核心作用，所以需要強(qiáng)調(diào)并完善財務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是財務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。
就保險公司而言，首先，保險產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這一特點決定了保險公司的財務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性，強(qiáng)化財務(wù)管理的決策職能;其次，保險公司是負(fù)債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財務(wù)管理不善，將導(dǎo)致保險公司償付能力出現(xiàn)問題，進(jìn)而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說“小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財務(wù)”，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運轉(zhuǎn)更趨制度化，財務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。
因此，保險公司的財務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計，制定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的各種財務(wù)配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。
(二)財務(wù)計劃職能保險公司財務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預(yù)算管理的手段來實現(xiàn)計劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機(jī)整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運營來看，全面預(yù)算需要層層分解，下達(dá)到公司內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位和部門，對各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務(wù)資源，嚴(yán)格投入產(chǎn)出的計劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營計劃的落地。
三、財務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。
(一)財務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風(fēng)險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機(jī)構(gòu)模式。由于投入不足和“重規(guī)模輕效益”的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機(jī)構(gòu)逐級設(shè)立財務(wù)部門，負(fù)責(zé)本級機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理、費用報銷、會計核算、稅務(wù)管理等財務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：
(1)對財務(wù)管理的認(rèn)識不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)難以達(dá)成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務(wù)管理僅僅是財務(wù)部門的事情的錯誤認(rèn)識，一方面財務(wù)管理大多停留在費用報銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預(yù)測，或者延續(xù)了行政報賬式財務(wù)管理的思維，出現(xiàn)“事事過財務(wù)、人人不把關(guān)”的局面;另一方面，各級機(jī)構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準(zhǔn)備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風(fēng)險日益加大。
(2)財務(wù)管理體系有待完善，包括財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機(jī)整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財務(wù)計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動等有效的預(yù)測和控制，進(jìn)而使得財務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)“盲人騎瞎馬”的狀況，資源配置存在盲目性，財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)也出現(xiàn)了“靠天吃飯”的不可控局面。
四、保險公司財務(wù)管理模式的建議
(一)財務(wù)管理模式選擇的原則1.合法性。我國關(guān)于保險公司和財務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計、組織、實施等方面的合法性、合規(guī)性。
2.權(quán)責(zé)對等。財務(wù)管理模式的.設(shè)計要注意總公司和分支機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)劃分、財務(wù)和業(yè)務(wù)的職責(zé)劃分等，保證權(quán)責(zé)對等、職能作用充分發(fā)揮、目標(biāo)有效落地
3.適應(yīng)性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進(jìn)行設(shè)計。
4.效益性。保險公司設(shè)立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務(wù)管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現(xiàn)價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。
(二)財務(wù)管理模式選擇的建議財務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個復(fù)雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務(wù)組織、工作流程和財務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預(yù)算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的有效落地。從財務(wù)決策職能來看，財務(wù)管理應(yīng)采用集中模式;從財務(wù)管理計劃和調(diào)控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預(yù)算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。
綜上可見，保險公司財務(wù)管理應(yīng)對財務(wù)決策和計劃進(jìn)行集中管理，對財務(wù)調(diào)控應(yīng)在進(jìn)行集中管理的基礎(chǔ)上在不同領(lǐng)域中選擇一定程度的分權(quán)，一方面總公司可以集中核心力量，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于提高資金的使用效率，降低財務(wù)管理風(fēng)險;另一方面各分支機(jī)構(gòu)有一定程度的資源配置權(quán)，在劃定的領(lǐng)域內(nèi)根據(jù)市場情況靈活變動、快速反應(yīng)，充分調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的工作積極性，在區(qū)域競爭中占據(jù)優(yōu)勢。
因此，為了更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能，保險公司財務(wù)管理工作應(yīng)對核算、資金、資產(chǎn)等體系進(jìn)行集中管理，對預(yù)算采用集中與分權(quán)混合管理的模式，構(gòu)建以集中為核心、以分權(quán)為調(diào)控，各財務(wù)管理體系有機(jī)結(jié)合、相互促進(jìn)、相互制約的管理模式，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)目標(biāo)的有效落地。
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