企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃具有十分重要的意義。
摘要：
目前，公司的經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣，整個(gè)港口行業(yè)微利運(yùn)營(yíng)，公司隨時(shí)有可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損的局面。為了“求生存”促使公司著手開展全面預(yù)算管理，旨在增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，維持公司的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，切實(shí)提升企業(yè)管理水平。
關(guān)鍵詞：
全面預(yù)算管理;預(yù)算體系;戰(zhàn)略;績(jī)效;責(zé)任中心
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)管理層開始推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，能更好地落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置企業(yè)資源，明確并量化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括建立預(yù)算組織、制度體系和預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，公司正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合。
一、實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題
很多企業(yè)都在推行全面預(yù)算管理，由于對(duì)全面預(yù)算管理掌握程度不同，成功實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)并不多。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況對(duì)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，目前企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理主要存在以下不足：
(一)公司的計(jì)劃與全面預(yù)算管理結(jié)合不夠緊密公司計(jì)劃是編制全面預(yù)算的前提，全面預(yù)算管理只有與計(jì)劃相結(jié)合才能有的放矢。由于公司計(jì)劃缺乏全方位、全過程的管理系統(tǒng)，造成公司的計(jì)劃外項(xiàng)目沒有得到有效的控制，從而影響全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)公司的全面預(yù)算管理的組織體系不夠健全公司雖然建立了預(yù)算管理委員會(huì)，但是沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用，原有的全面預(yù)算管理沒有實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程的做法，僅停留于財(cái)務(wù)預(yù)算，靠財(cái)務(wù)部門的“單打獨(dú)斗”是無法做好全面預(yù)算管理。其次，企業(yè)沒有建立預(yù)算責(zé)任中心，缺乏預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)考核無法分解到具體崗位，造成全面預(yù)算管理工作無法有效推進(jìn)。
(三)全面預(yù)算的管理制度不夠完善全面預(yù)算管理的有效推進(jìn)如果沒有建立相應(yīng)的預(yù)算管理制度體系，那將無法保證預(yù)算管理的順利執(zhí)行。公司尚未制定全面預(yù)算管理操作手冊(cè)及實(shí)施細(xì)則，就無法保障企業(yè)預(yù)算管理在制度體系規(guī)定的框架內(nèi)有序運(yùn)行。
(四)預(yù)算編制不科學(xué)又缺乏靈活性在預(yù)算的執(zhí)行過程中缺乏靈活性，我們常說的一句話就是“計(jì)劃沒有變化快”。受內(nèi)、外部環(huán)境制約，預(yù)算管理中永遠(yuǎn)不變的就是變化。在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，公司會(huì)受到政策變化和市場(chǎng)因素影響，當(dāng)影響因素出現(xiàn)的時(shí)候，公司應(yīng)該及時(shí)對(duì)預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整，但是現(xiàn)階段公司對(duì)變化因素的反應(yīng)不敏感，預(yù)算調(diào)整相對(duì)滯后。
(五)尚未建立預(yù)算責(zé)任中心，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行及考核無法落實(shí)預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，部分企業(yè)尚未建立預(yù)算責(zé)任中心導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任中心，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核指標(biāo)無法具體落實(shí)到位，這會(huì)直接影響預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、改善全面預(yù)算管理的措施
針對(duì)公司目前預(yù)算管理過程中存在的問題，公司應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善和改進(jìn)：
第一，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，把長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)相結(jié)合。全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將公司戰(zhàn)略與短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。企業(yè)應(yīng)通過對(duì)全面預(yù)算的編制，有步驟、有計(jì)劃的把企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)策略、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)的發(fā)展方向具體化的結(jié)合起來，明確規(guī)定企業(yè)各個(gè)部門的相關(guān)責(zé)任和努力方向，制定激勵(lì)政策使全員都參與到預(yù)算管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
第二，完善預(yù)算組織與制度體系。企業(yè)需要建立一套健全規(guī)范的預(yù)算管理制度和一個(gè)執(zhí)行有力的組織機(jī)構(gòu)，才能有效地提高預(yù)算管理工作的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)預(yù)算管理的效率和剛性，確保整個(gè)預(yù)算管理工作的有序高效推進(jìn)。在全面預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下，各級(jí)預(yù)算管理組織都要制定相應(yīng)的預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)制度，建立預(yù)算控制臺(tái)賬制度。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，加強(qiáng)預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實(shí)職能部門職責(zé)，推動(dòng)預(yù)算管理工作各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均衡發(fā)展。
第三，建立健全全面預(yù)算責(zé)任中心體系。為了確保預(yù)算管理的有效實(shí)施，必須把經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)預(yù)算責(zé)任中心、各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣公司整體形成一個(gè)全面預(yù)算管理的職責(zé)網(wǎng)絡(luò)，才能將預(yù)算管理真正執(zhí)行落實(shí)到位。每個(gè)責(zé)任中心從預(yù)算編制開始，對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異并進(jìn)行預(yù)算分析，然后根據(jù)分析的差異原因相應(yīng)地采取改進(jìn)的措施，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程加以控制管理，各預(yù)算責(zé)任中心通過這些對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中、事后的控制管理，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
第四，引入平衡計(jì)分卡，將績(jī)效考評(píng)與預(yù)算管理進(jìn)行有效結(jié)合。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，它有助于提高企業(yè)激勵(lì)作用和企業(yè)整體管理效率�？�(jī)效考評(píng)引入平衡計(jì)分卡能更好的把預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，最大限度的調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、職工的積極性和創(chuàng)造性，以績(jī)效考評(píng)促進(jìn)全面預(yù)算管理工作，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)有重要意義。
三、建立企業(yè)預(yù)算責(zé)任中心，推進(jìn)全面預(yù)算管理
為了保證預(yù)算的貫徹執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，必須把總預(yù)算中確定的目標(biāo)和任務(wù)，按照責(zé)任中心進(jìn)行指標(biāo)分解，形成責(zé)任預(yù)算，以此對(duì)責(zé)任中心的預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督、檢查并對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算責(zé)任中心體系是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，劃分責(zé)任中心是全面預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。預(yù)算責(zé)任中心是公司內(nèi)部預(yù)算責(zé)任的主體，是預(yù)算管理機(jī)制的重要組成部分。根據(jù)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，預(yù)算責(zé)任中心可劃分為：投資預(yù)算責(zé)任中心、收入預(yù)算責(zé)任中心、成本預(yù)算責(zé)任中心、費(fèi)用預(yù)算責(zé)任中心和利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任中心。
第一，投資預(yù)算責(zé)任中心，它是最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，是對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的責(zé)任主體。它主要平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，對(duì)公司投資效果及資本支出決策等負(fù)責(zé)。投資預(yù)算責(zé)任中心的主要考核能集中反映利潤(rùn)與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，包括投資利潤(rùn)率和剩余收益，責(zé)任部門為工程部和計(jì)劃部。
第二，收入預(yù)算責(zé)任中心，它是對(duì)經(jīng)營(yíng)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，收入中心對(duì)公司的收入總目標(biāo)負(fù)責(zé)，收入中心應(yīng)制定切實(shí)可行的營(yíng)銷措施，保證銷售收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收入中心主要負(fù)責(zé)組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量和銷售單價(jià)負(fù)責(zé)。收入中心不僅要追求銷售收入達(dá)到最大，更要追求邊際貢獻(xiàn)達(dá)到最大，責(zé)任部門為銷售部。
第三，成本預(yù)算責(zé)任中心，它是指對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，負(fù)有公司生產(chǎn)成本控制責(zé)任的職能部門。根據(jù)生產(chǎn)成本是否隨業(yè)務(wù)量變化而變化劃分為變動(dòng)成本與固定成本。成本中心根據(jù)成本的不同項(xiàng)目，對(duì)成本項(xiàng)目逐項(xiàng)分解落實(shí)到各個(gè)專業(yè)與班組，將控制成本責(zé)任落實(shí)到位，最終實(shí)現(xiàn)年度成本控制目標(biāo)，主要是各預(yù)算期間控制生產(chǎn)的各項(xiàng)變動(dòng)成本、固定成本的各項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。
第四，費(fèi)用預(yù)算責(zé)任中心，它是指對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，是負(fù)有期間費(fèi)用(管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用)控制責(zé)任的職能部門以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。費(fèi)用中心應(yīng)按各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)行專項(xiàng)責(zé)任制，即每項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目均有相應(yīng)的管理責(zé)任部門進(jìn)行控制，明確責(zé)任到位。費(fèi)用中心管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響各項(xiàng)費(fèi)用金額，但要以控制費(fèi)用為主要目標(biāo)。
第五，利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任中心，它是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，是能夠根據(jù)收入和成本計(jì)算利潤(rùn)的預(yù)算責(zé)任部門。利潤(rùn)中心實(shí)際上既要對(duì)收入負(fù)責(zé)，又要對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心在推行過程中要結(jié)合目標(biāo)管理制度，實(shí)施分權(quán)管理制度，對(duì)董事會(huì)下達(dá)的年度目標(biāo)進(jìn)行量化與分解，最終將收入與成本費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到相應(yīng)的收入、成本、費(fèi)用預(yù)算責(zé)任中心。在實(shí)行過程中要對(duì)各個(gè)預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂�，并利用�?jī)效管理手段對(duì)收入、成本、費(fèi)用預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲與績(jī)效考評(píng)，只有各個(gè)預(yù)算責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，利潤(rùn)中心才能最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
四、結(jié)束語(yǔ)
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃具有十分重要的意義。因此，公司結(jié)合前期預(yù)算管理推行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，認(rèn)真分析總結(jié)后提出相應(yīng)措施進(jìn)行完善，關(guān)鍵是要建立預(yù)算責(zé)任中心，引入平衡計(jì)分卡完善績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理全方位、全過程、全員的特點(diǎn)，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與預(yù)算管理的有效結(jié)合，才能更好地推進(jìn)全面預(yù)算管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步提升企業(yè)整體管理水平。
參考文獻(xiàn)：
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