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全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用
在實行預(yù)算管理過程中,要和集團企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)進行有機結(jié)合,從而發(fā)揮全面預(yù)算管理對于促進經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的作用。
摘要:
本文首先講述了全面預(yù)算管理的重要性,其次分析了現(xiàn)階段集團企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題,然后根據(jù)這些問題提出了幾點改善對策,最后就全面做出總結(jié)。
關(guān)鍵詞:
全面預(yù)算管理;集團企業(yè);問題;對策
全面預(yù)算管理對集團企業(yè)實現(xiàn)未來發(fā)展目標(biāo)有著重要的促進作用。但現(xiàn)階段,我國大多數(shù)集團企業(yè)在實行全面預(yù)算管理中還存在一些問題,這些問題不僅使全面預(yù)算管理的作用難以發(fā)揮,并且對集團企業(yè)發(fā)展有著不利的影響。分析集團企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題,研究改善這些問題的對策,為我國集團企業(yè)的發(fā)展獻計獻策[1]。
一、全面預(yù)算管理的重要性
全面預(yù)算管理是集團企業(yè)內(nèi)部管理中極為重要的組成部分。在市場競爭無比激烈的今天,集團企業(yè)想要在市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位,不僅要不斷創(chuàng)新、優(yōu)化產(chǎn)品及服務(wù),還需要對內(nèi)部經(jīng)營進行嚴格的控制。集團企業(yè)首先把未來總體發(fā)展目標(biāo)給明確的劃分成階段性的任務(wù),通過全面預(yù)算管理來優(yōu)化資源配置,做好未來階段時間內(nèi)的具體資源分配。同時對未來各部門及子公司的經(jīng)濟活動進行有效預(yù)測,分析其中存在的問題,并及時進行合理的改善,從而在未來的經(jīng)營過程中促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、集團企業(yè)在實行全面預(yù)算管理中存在的問題
(一)集團企業(yè)對全面預(yù)算管理的重要性認識程度不高
1.首先是管理層對全面預(yù)算管理的認識程度不高,認為全面預(yù)算管理只是對集團企業(yè)未來階段內(nèi)的經(jīng)營費用的預(yù)測和控制,沒起到分析和管理的作用。
2.其次是員工對全面預(yù)算管理的認識程度不高,沒有了解到全面預(yù)算管理實質(zhì)性的目的,在預(yù)算執(zhí)行中也過于消極,或是干脆不執(zhí)行,從而使全面預(yù)算管理形如虛設(shè)[2]。
3.一些集團企業(yè)認為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作,雖然財務(wù)部門在全面預(yù)算管理中起到關(guān)鍵性的作用,但若是沒有基層全體人員的配合也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
(二)預(yù)算編制缺乏對市場環(huán)境的有效分析
預(yù)算編制缺乏對市場環(huán)境的有效分析也是現(xiàn)階段集團企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題之一。集團企業(yè)在進行預(yù)算編制過程中,只考慮到集團企業(yè)發(fā)展需要以及未來階段內(nèi)的經(jīng)濟活動,而忽略了市場環(huán)境的變化以及市場環(huán)境對全面預(yù)算管理的影響,從而在全面預(yù)算的執(zhí)行階段,因為市場環(huán)境發(fā)生變化,導(dǎo)致問題的發(fā)生,使預(yù)算無法執(zhí)行下去或是造成財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。其中,銷售預(yù)算是預(yù)算編制的重要環(huán)節(jié),但這一環(huán)節(jié)和外部市場環(huán)境有較高的聯(lián)系,市場環(huán)境對集團企業(yè)的銷售情況有著最直接的影響,在預(yù)算編制時,集團企業(yè)沒有分析真實的市場需要,以及產(chǎn)品及服務(wù)在市場環(huán)境中的競爭力,導(dǎo)致預(yù)算編制和實際銷售能力偏離。并且,銷售預(yù)算又是其它預(yù)算環(huán)境的基礎(chǔ)部分,銷售預(yù)算編制的不合理對其他預(yù)算情況也有最直接的影響。
(三)預(yù)算執(zhí)行力度不高
1.集團企業(yè)基層員工對預(yù)算執(zhí)行不夠重視,沒有把它當(dāng)作日常工作行為的硬性目標(biāo)。
2.集團企業(yè)缺乏有效的監(jiān)管機制,各級管理人員的相關(guān)職責(zé)沒有明確,對部門或全體員工的預(yù)算執(zhí)行沒有科學(xué)的控制,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理形如虛設(shè)[3]。
(四)預(yù)算考核機制不完善
1.考核內(nèi)容及考核標(biāo)準沒有明確的規(guī)定,這樣導(dǎo)致全面預(yù)算考核存在一定的可操作空間。預(yù)算考核負責(zé)人因為某些原因,不去對預(yù)算關(guān)鍵執(zhí)行環(huán)境進行考核,只是對一些不重要的環(huán)節(jié)進行考核,甚至存在弄虛作假的現(xiàn)象,從而使集團企業(yè)管理層對真實的預(yù)算執(zhí)行情況了解程度不高。
2.缺乏系統(tǒng)的分析工作,一些集團企業(yè)雖然預(yù)算考核機制建設(shè)的比較完善,但后續(xù)的分析工作存在問題。對預(yù)算考核結(jié)果中存在的問題不能及時發(fā)現(xiàn),并且分析出來的問題不能及時做出相應(yīng)的改善對策,導(dǎo)致一些問題就一直存在企業(yè)內(nèi)部。而集團企業(yè)實行全面預(yù)算管理的意義是為了改善企業(yè)內(nèi)部存在的問題及實現(xiàn)未來發(fā)展目標(biāo),而內(nèi)部存在的問題沒有得到改善也很難實現(xiàn)未來的發(fā)展目標(biāo),使全面預(yù)算管理難以發(fā)揮作用[4]。
三、改善集團企業(yè)實行全面預(yù)算管理問題的對策
(一)提高全體員工對全面預(yù)算管理的重要性認識
提高全體員工對全面預(yù)算管理的重要性認識,從而使全體員工積極融入到全面預(yù)算管理中,使預(yù)算能在基層員工中有效的執(zhí)行。具體可參考以下幾點對策:
1.明確相關(guān)職責(zé),要求各部門管理人員對全面預(yù)算管理有著明確的認識,并在日常工作中完全落實及執(zhí)行預(yù)算。建立相應(yīng)的獎懲制度,對預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)良好的部門給予獎勵,對表現(xiàn)不良的部門進行相應(yīng)的懲罰,從而提高預(yù)算執(zhí)行的積極性[5]。
2.加強對底層員工的宣傳工作,讓他們認識到實行全面預(yù)算管理的意義,并且讓底層員工加入到預(yù)算管理中,提高他們的參與感。
(二)集團企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和全面預(yù)算管理相結(jié)合
在實行預(yù)算管理過程中,要和集團企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)進行有機結(jié)合,從而發(fā)揮全面預(yù)算管理對于促進經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的作用。首先要把集團企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)分解成階段性的目標(biāo),在依據(jù)這一階段性的目標(biāo)來設(shè)定全面預(yù)算管理的目標(biāo)。其次,要結(jié)合外界市場環(huán)境,針對外界市場環(huán)境的變化合理修改全面預(yù)算管理目標(biāo),從而使全面預(yù)算管理目標(biāo)和外界市場環(huán)境保持一定的協(xié)調(diào)。最后,全面預(yù)算管理目標(biāo)制定完成后還需要和后續(xù)工作進行有效銜接,通過對目標(biāo)的分析來進行科學(xué)的預(yù)算編制,把這一目標(biāo)分解成各部門未來工作的任務(wù),從而使全面預(yù)算管理后續(xù)工作有條不紊的進行。
(三)完善全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理是一個較為復(fù)雜且環(huán)節(jié)眾多的系統(tǒng),從初期目標(biāo)的設(shè)立到預(yù)算的執(zhí)行再到后續(xù)的分析工作,這一過程中需要多個部門、管理人員以及全體員工的相互協(xié)調(diào)和配合才能有效的完成。所以,建立一個完善的全面預(yù)算管理體系能夠使全面預(yù)算管理工作順利進展下去,并發(fā)揮其應(yīng)有的效果。首先要確立全面預(yù)算管理系統(tǒng)的組織構(gòu)架,做到自上而下的管理模式,并層層管理人員分工明確、相互協(xié)調(diào)和配合。其次,建立完善的監(jiān)督機制,不僅要對預(yù)算執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督,還需要對全面預(yù)算管理中各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督,及時找出預(yù)算管理中存在的問題,并督促盡快改正。
(四)做好預(yù)算執(zhí)行控制和考核
做好預(yù)算執(zhí)行控制和考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵所在。如果全面預(yù)算管理前期工作做得好但執(zhí)行不到位的話,就會使前期工作白費,并且只有通過考核才能了解預(yù)算具體的執(zhí)行情況,才能從中找出問題,并為相關(guān)決策提供有力依據(jù)。做好預(yù)算執(zhí)行控制和考核可參考以下幾點對策:
1.要采用科學(xué)合理的考核方法,不能一味的憑借考核人員的主觀判斷,考核要做到客觀公正。
2.設(shè)定合理的考核指標(biāo)。不僅要從財務(wù)指標(biāo)著手,還需要和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合,針對不同部門的不同職能確定不同類型的考核指標(biāo),從而使考核能準確分析不同部門對于預(yù)算的具體執(zhí)行情況[6]。
3.明確好各部門管理人員的相關(guān)職責(zé),在考核過程中積極配合考核人員的工作,并且要擔(dān)負相關(guān)問題的責(zé)任,如在預(yù)算執(zhí)行不到位時,首先要從自身分析出現(xiàn)問題的原因。
4.建立合理的獎懲制度,把預(yù)算執(zhí)行情況和獎懲掛鉤,從而起到激勵目標(biāo),并提高全體人員執(zhí)行預(yù)算的積極性。
5.做好后續(xù)的分析工作,對考核結(jié)果進行系統(tǒng)的分析,總結(jié)這一階段內(nèi)總體預(yù)算執(zhí)行的情況,并找出導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位的原因,根據(jù)這些原因制定相應(yīng)的改善措施,從而為下一階段的有效預(yù)算執(zhí)行打下基礎(chǔ)。
四、總結(jié)
做好全面預(yù)算管理工作對集團企業(yè)提高經(jīng)營效益和實現(xiàn)未來發(fā)展目標(biāo)有著重要作用。集團企業(yè)要不斷提高對全面預(yù)算管理重要性的認識,建立完善的全面預(yù)算管理體系,加強預(yù)算執(zhí)行控制及考核工作,才能在新形勢下做好全面預(yù)算管理工作,從而促進集團企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
參考文獻:
[1]陳精彩.全面預(yù)算管理初探[J].機械管理開發(fā),2009(4).
[2]陳艷梅.全面預(yù)算管理在集團公司運用分析[J].企業(yè)改革與管理,2014(02).
[3]孟小飛.全面預(yù)算管理在集團企業(yè)中的應(yīng)用[J].時代金融,2014(05).
[4]張安茹.淺議集團公司全面預(yù)算管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2013(05).
[5]李秀蘭.推行全面預(yù)算管理,提升企業(yè)競爭力[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2010(8).
[6]萬寧.關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)建設(shè)[J].財政監(jiān)督,2010(1).
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