淺論人力資源治理實踐的概念界定和決定因素經(jīng)濟論文

　　摘要:人力資源治理實踐是企業(yè)可持續(xù)競爭上風(fēng)的源泉。本文在探索人力資源治理實踐內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,討論了影響企業(yè)人力資源治理實踐的主要決定因素,包括戰(zhàn)略、所有權(quán)、生命周期、人力資源部分的重要程度等六種因素,并且分析了人力資源治理實踐是如何和這些因素相匹配的。

　　隨著資源基礎(chǔ)觀、戰(zhàn)略人力資源治理等理論的不斷演進,人們已經(jīng)意識到,和單個人力資源治理活動相比,人力資源治理實踐是由一整套相互補充和相互依靠的活動構(gòu)成,模擬這樣的人力資源治理實踐幾乎是不可能的。[1因而,目前理論界基本上形成這樣一個共叫摘要:人力資源治理實踐是企業(yè)可持續(xù)競爭上風(fēng)的源泉。然而,目前的探究對于什么是人力資源治理實踐尚未取得一致的共叫。同時,國內(nèi)很多探究主要解決企業(yè)應(yīng)該怎樣實施人力資源治理實踐,而忽視了人力資源治理實踐受多方面因素的影響,事實上,人力資源治理實踐既受到這些方面因素的制約,同時又需要和這些因素保持匹配。鑒于此,本文首先對人力資源治理實踐的概念進行了界定,其次探索人力資源治理實踐的主要決定因素。

　　一、 人力資源治理實踐的概念界定

　　近年來,隨著對人力資源及人力資源治理重要性的日益認(rèn)同,人力資源治理實踐逐漸成為探究的新興熱門之一,但各種探究者都沒有對其下一個較為完整和精確的定義。在英文中,學(xué)者運用不同的詞匯,如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來表達人力資源治理實踐的含義,在很多情況下,它們是混用的,通常只是一個模糊的概念,沒有形成一個一致的定義,或者在沒有辨析其定義的情況下就直接進行理論探索。為此,有必要對人力資源治理實踐的概念進行明確的界定,以便為本探究的理論分析和實證探究奠定基礎(chǔ)。

　　一些學(xué)者從自身探究的目的、分析視角出發(fā),對人力資源治理實踐給出了不同的定義。Lado%26amp;Wilson[1以為人力資源治理實踐是指吸引、培養(yǎng)和維護(或者解雇)人力資源的獨特的,而且相互聯(lián)系的一系列活動、職能和過程。這一定義夸大人力資源治理實踐是由多項人力資源治理活動、職能和過程而組成的。Huselid, Jackson %26amp; Schuler[2則側(cè)重于人力資源治理實踐對戰(zhàn)略的支持功能,以為“人力資源治理實踐是公司內(nèi)部高度一致的確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列政策和活動”。

　　結(jié)合上述兩個定義的優(yōu)點,我們的定義是摘要:人力資源治理實踐是指以進步組織績效為目的所采取的有共同的價值導(dǎo)向和指導(dǎo)思想的一系列的人力資源治理活動。該定義首先夸大了人力資源治理實踐是一系列人力資源治理活動的組合,以為人力資源治理實踐是由單個的活動(如招聘、提升、薪酬、考核)所組成的一系列治理活動。當(dāng)然,不同的企業(yè)人力資源治理實踐所包含的人力資源治理活動可能會有所不同,有的企業(yè)可能包含簡單的四五項人力資源治理活動,有的企業(yè)可能包含七八種甚至十來種人力資源治理活動。其次,該定義還夸大了人力資源治理實踐的終縱目標(biāo)是服務(wù)于組織績效的,無論人力資源治理實踐包含多少項治理活動,都是以進步企業(yè)績效為宗旨的,這也必然要求組織的人力資源治理實踐要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　人力資源治理實踐由以下三個要素構(gòu)成摘要:一是人力資源治理哲學(xué)摘要:人力資源哲學(xué)是組織看待人力資源的方式,以及以為人力資源在整個企業(yè)中扮演什么角色、如何對待和治理人力資源的新題目。二是人力資源治理活動摘要:人力資源治理活動是企業(yè)人力資源治理實踐的基本組成部分,簡單來說,就是人力資源治理的各項辦法和做法,包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、配置、培訓(xùn)和開發(fā)、績效考核、薪酬等。三是人力資源治理制度摘要:人力資源治理哲學(xué)不能僅僅停留在表面,需要落到實處,人力資源治理制度是人力資源治理哲學(xué)、人力資源治理活動落到實際的載體。有機的人力資源治理實踐需要將人力資源治理制度化,建立人力資源選、用、育、留的制度流程。 二、 人力資源治理實踐的主要決定因素分析

　　根據(jù)權(quán)變理論,并不存在一種普遍適用的治理實踐,企業(yè)的治理必須和四周環(huán)境相匹配。沒有一種適用于多種企業(yè)的治理方法,一切都以條件為轉(zhuǎn)移。[3下面本文就決定組織人力資源治理實踐的主要決定因素進行分析。

　　(一) 戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略人力資源治理的權(quán)變觀以為,企業(yè)的人力資源治理實踐必須根據(jù)企業(yè)獨特的戰(zhàn)略而定,假如人力資源治理實踐不和戰(zhàn)略相契合,人力資源治理實踐則不但不會對企業(yè)的績效有所貢獻,甚至?xí)�對企業(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面影響。在此假設(shè)下,一些學(xué)者相繼對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源治理模式的匹配進行了探索。

　　最早將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源治理模式結(jié)合起來的學(xué)者是Miles(1984),[4他提出,企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為三類摘要:防御者戰(zhàn)略、勘探者戰(zhàn)略和分析者戰(zhàn)略。

　　實施防御者戰(zhàn)略的企業(yè)特征是產(chǎn)品市場狹窄且穩(wěn)定,所對應(yīng)的組織要求具有一定的內(nèi)部穩(wěn)定性,具有集中化的控制系統(tǒng),和其相匹配的人力資源治理模式是“建立人力資源”,即摘要:在職員配置方面,招聘過程較簡單,主要采取內(nèi)部提升方式;在職員培訓(xùn)方面,主要給予員工正式和廣泛的培訓(xùn),以開發(fā)員工的潛能;在績效考核方面,主要考核員工的過程和行為;在薪酬方面,以公司上下級員工為導(dǎo)向,夸大內(nèi)部一致性。

　　勘探者戰(zhàn)略則是通過不斷尋找新市場、開發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)來挖掘貿(mào)易機會,因而要求企業(yè)不斷地進行環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)的正式化程度也較低,能夠快速地配置資源。和此相適應(yīng)的人力資源治理實踐是“獲取人力資源”摘要:在職員招聘和配置時,夸大“購買”人力資源,招聘過程復(fù)雜;在培訓(xùn)方面,夸大給員工有限的培訓(xùn);在績效評估方面,采取以結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式;在薪酬方面,采取將績效和薪酬相聯(lián)系的方式。分析者戰(zhàn)略則是界于兩種戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略,和其相匹配的人力資源治理實踐是“配置人力資源”,是上述兩種人力資源實踐的混合體。

　　(二) 所有權(quán)

　　在轉(zhuǎn)軌背景下,舊的經(jīng)濟運行機制和治理機制已經(jīng)被打破,國家下放經(jīng)營權(quán)和人事權(quán),我國企業(yè)開始向現(xiàn)代人力資源治理方向發(fā)展。同時,我們應(yīng)當(dāng)看到,在國有獨資企業(yè)或是國有控股的企業(yè)中,舊的傳統(tǒng)人事治理觀念還殘留在一部分人的頭腦之中。由于“過往在很大程度上形成了現(xiàn)在;新的形式和實踐是建立在過往要素的基礎(chǔ)上又和其合二為一的(Scott,2004)”。[5根據(jù)制度主義的理論,制度的干預(yù)會影響人力資源治理實踐 (Mitsuhashi, Park, Wright %26amp;Chua,2000)。[6在現(xiàn)階段,我國國有企業(yè)面臨著“組織慣性”(Ding, Goodall %26amp; Warner ,2000),[7長達三十年人事治理的做法已經(jīng)被很多人視為理所當(dāng)然。在向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變的過程中,我國國有企業(yè)還有明顯的傳統(tǒng)人事治理的痕跡。

　　在雇傭方面,固然不少企業(yè)打破了固定用工制度,然而員工和企業(yè)之間仍然存在著長期雇傭的心理契約;在內(nèi)部職業(yè)機會方面,國有企業(yè)比較依靠于企業(yè)內(nèi)部的勞動力市場,一旦企業(yè)有空缺的治理崗位,國有企業(yè)仍然傾向于招聘企業(yè)內(nèi)部的員工;在薪酬方面,國有企業(yè)員工的收進和員工的資歷和職位關(guān)系較大,員工的薪酬還沒有真正拉開差距,還不同程度地存在均勻主義和“干多干少一個樣”的現(xiàn)象;在培訓(xùn)方面,由于國有企業(yè)實行長期雇傭,因而愿意為員工制定各種系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。

　　而相比之下,非國有企業(yè)多數(shù)在市場化條件下成長,企業(yè)人力資源治理實踐對傳統(tǒng)人事治理的路徑依靠較少,企業(yè)有權(quán)根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)來進行人力資源決策。

　　(三) 生命周期

　　人力資源治理實踐的特征在不同的生命周期階段不盡相同摘要:

　　以幼稚期和成長期為例,在幼稚期,企業(yè)的人力資源治理實踐以吸引關(guān)鍵人才為重點。企業(yè)的創(chuàng)辦初期,固然非常青春和富有朝氣,但是究竟各方面的資源有限,而最重要的企業(yè)能夠存活下來的最重要資源之一就是人才,因而,企業(yè)的人力資源治理實踐是吸引人才。在這一時期,由于企業(yè)的資金有限,治理幅度小,企業(yè)一般不設(shè)人力資源治理部分,依靠企業(yè)創(chuàng)立者的企業(yè)家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源治理實踐如培訓(xùn)、人力資源計劃、工作分析等一般沒有正規(guī)開展,表現(xiàn)出極強的隨意性、跳躍性,不成系統(tǒng)。 企業(yè)的成長階段,人力資源治理實踐的重點在于健全各項人力資源治理制度。在成長期,企業(yè)的經(jīng)濟實力增強,市場份額逐漸進步,而隨著企業(yè)職員的不斷增多,原來初創(chuàng)期不成體系、缺乏同一的人力資源治理實踐易使得治理工作出現(xiàn)混亂。不成規(guī)矩,無以成方圓,在這一時期,企業(yè)人力資源治理實踐的重點在于建立和健全各項人力資源治理制度,使得人力資源治理實踐的各子系統(tǒng)的工作如招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬治理正規(guī)化和制度化,各項工作有序進行。

　　(四) 人力資源部分的重要程度

　　人力資源部分在組織中的重要程度,不僅反映了組織高層治理者對人力資源這項戰(zhàn)略性資產(chǎn)的重視程度,也同時影響組織所采取的人力資源治理實踐(Lado%26amp; Wilsin, 1994)。[1

　　在一些企業(yè)中,人力資源部分并非重要的企業(yè)職能部分,組織對人力資源的重視程度較低,人力資源部分沒有充當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略角色,更多的是充當(dāng)職能專家和“救火隊”的角色,只是執(zhí)行企業(yè)治理者所下達的任務(wù),待企業(yè)出現(xiàn)具體新題目時,人力資源治理部分才進行事后的補救工作。此時的人力資源治理實踐特征是摘要:企業(yè)僅僅運用短期觀點看待人力資源,采取和績效掛鉤的薪酬、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核、較少的系統(tǒng)培訓(xùn)、明確劃分的工作任務(wù)、員工較低的參和率和較少的決策權(quán)力。

　　在另外一些企業(yè)中,人力資源部分在企業(yè)中起著至關(guān)重要的功能。人力資源部分涉進組織決策的程度較高,企業(yè)高層治理者視員工為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn),組織鼓勵員工參和組織事務(wù)[1(Lado %26amp; Wilson, 1994),因此,人力資源治理部分的角色也進行了全新的轉(zhuǎn)變。企業(yè)運用長期的觀點看待員工,�？赐ㄟ^系統(tǒng)培訓(xùn)等手段,使得企業(yè)的目標(biāo)和個人的目標(biāo)保持一致,從而激發(fā)員工對組織的貢獻。

　　(五) 行業(yè)特征

　　行為特征是決定企業(yè)采取不同人力資源治理實踐的外部因素之一(Jackson,1995),[9不同的學(xué)者根據(jù)不同的行業(yè)劃分總結(jié)出不同的和之匹配的人力資源治理實踐。

　　Bowen%26amp;Schneider(1988)[10將行業(yè)劃分為制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。以為在服務(wù)業(yè)中,在服務(wù)過程中,顧客始終處于服務(wù)的中心角色,同時也需要顧客和員工共同合作,因而在績效考核時,有時會把顧客看作是員工的一部分,作為績效考核的輸進來源。蔣春燕等(2004)[11考慮到近幾年IT企業(yè)的大量涌現(xiàn),將行業(yè)劃分為IT業(yè)和非IT業(yè),有兩個原因使這兩個行業(yè)采取不同的人力資源治理實踐摘要:首先,IT企業(yè)通常是新成立的,一般缺乏財務(wù)資源和人力資源治理實踐,所以一般不會采用正式的人力資源治理計劃、正式的招聘和績效評估工作,薪酬體系也較為靈活。第二,由于IT企業(yè)的員工所擁有的是通用型人力資本,活動相對頻繁,因而企業(yè)不太可能運用正式培訓(xùn)等人力資源實踐工作,由于這需要長期的投資,員工活動率太高時,這些實踐的本錢會高于收益。

　　(六) 市場競爭情況

　　市場競爭情況是指市場競爭的激烈程度。市場的競爭可以增加企業(yè)的外部壓力。產(chǎn)品市場的競爭可以促進經(jīng)營者努力降低本錢(Hart, 1983),[12這是由于市場競爭越激烈,企業(yè)越需要通過降低本錢、進步內(nèi)部效率來獲取更大的利潤。因此,當(dāng)企業(yè)所面臨的市場競爭比較激烈時,第一,企業(yè)難以將有限的資金投進到人力資源開發(fā)上,經(jīng)常通過減少培訓(xùn)來降低本錢;第二,為快速響應(yīng)市場,企業(yè)會采取一些短期的雇傭政策,缺乏長期的人才儲備及招聘機制,企業(yè)需要人才的時候就往招聘, 而且�？凑衼淼膯T工即刻就可用上,以配合不斷變化的生產(chǎn)需求。由此,處在激烈市場競爭中的企業(yè)更傾向于采用以績效為導(dǎo)向的薪酬和以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核來進步短期生產(chǎn)效率。

　　反之,當(dāng)市場競爭不很激烈,企業(yè)處于較有利的市場地位時,企業(yè)的資金預(yù)算較為寬松,企業(yè)傾向于采用較為長期的雇傭政策,能夠投進大量的人力、物力、財力給予員工全方位的和系統(tǒng)的培訓(xùn)。

　　三、 總結(jié)

　　固然近年來,人力資源治理實踐一直是治理學(xué)探究的熱門,但是人力資源治理實踐的內(nèi)涵以及影響人力資源治理實踐的深層次因素卻屢被忽視。本文對人力資源治理實踐的概念進行了具體界定,同時分析了影響人力資源治理實踐的戰(zhàn)略、所有權(quán)等諸多決定因素,以期為進一步開拓人力資源治理實踐領(lǐng)域奠定基礎(chǔ)

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