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招標投資管理論文
招標工作在進行的時候設計單位必須在技術(shù)可行性和投資效益方面進行負責。那么，招標投資如何進行管理呢?
招標投資管理論文篇一：
一、在投資管理全過程中容易出現(xiàn)的問題
1招投標中的問題
在如今的工程領域，非常多的施工團體依靠關系來進行對某些工程的承包，如果施工團體比較優(yōu)秀還好，萬一施工隊伍只為了價格競爭而粗制濫造，那么就會導致很嚴重的問題。在招投標過程中，投資方并不能只針對價格進行評估，還要兼顧工程的質(zhì)量和財務等多方面問題進行綜合評估，不能以偏概全。
2工程施工過程的監(jiān)管問題
施工企業(yè)在施工的時候出于成本和某種自私的心理往往會在工程中進行不同程度的偷工減料或者適當改變原定計劃或者工藝。投資方如果對這樣的現(xiàn)象沒有監(jiān)管而導致該現(xiàn)象泛濫成災，會導致在合同中的很多條款被瞞天過海的問題。這樣也會有很大的可能造成不必要的額外投入。
3對計劃變更的.審查問題
大部分的工程在建設過程中，都會對初始的計劃或者設計方案因為各種原因進行各種各樣的更改，這樣的更改會給施工企業(yè)提供很多的機會進行索取或者一些投機取巧的行為。所以在計劃進行更改的時候投資方應該對更改方案進行仔細的核查，從而避免一些不必要的成本上升。
4竣工之后的核算問題
在工程竣工之后，相關的核算環(huán)節(jié)是必不可少的，但是核算環(huán)節(jié)也是非常容易在數(shù)據(jù)上面出現(xiàn)嚴重偏差的重要環(huán)節(jié)。所以相關的負責人應該重視在工程現(xiàn)場對材料和施工情況的核實和記錄，否則非常容易增加不必要的成本統(tǒng)計。
二、投資控制的各個重要環(huán)節(jié)
1決策環(huán)節(jié)
1.1市場調(diào)研
針對工程可行性，要做好市場調(diào)研工作。這一點是關鍵。要想確保項目能夠充分發(fā)揮出預期效果，就要組織相關專家針反復進行論證，不只是對相關技術(shù)進行研究，還要對市場前景進行研究。相關人員必須要確保論證的客觀性，不能主觀否認存在的矛盾與風險，從而對投資決策造成誤導。
1.2投資預算
要明確投資估算也就是對工程總的投資額度進行的預估和計算具有相當程度的科學性和合理性。在這一點上不同的行業(yè)需要結(jié)合自身行業(yè)的特點，完善具有實際意義和科學效益的投資估算指標，并制定出與之配套的管理和調(diào)整方法。
2設計環(huán)節(jié)
2.1招標工作
招標工作在進行的時候設計單位必須在技術(shù)可行性和投資效益方面進行負責。不僅要在可行性研究方面，還要在初步設計、施工圖設計等以及設計質(zhì)量、方案優(yōu)選、工藝流程、設計取費等具體環(huán)節(jié)取得平衡，在不同的設計方案中進行綜合性的比較和測量，激發(fā)設計者的靈感和熱情，保證選擇的設計方案周期短、效益高。
2.2限額設計
進行限額設計也就是在做好縱向和橫向的雙向投資控制工作�？v向體現(xiàn)在初步設計的時候要依據(jù)投資估算成本，按照一定的范圍進行分解，確保工程能落實到每一個負責點上。橫向控制工作則是在設計階段，要按照專業(yè)對投資進行分解，分塊進行限額。分層控制是一種非常有效的控制方案，能夠使多個環(huán)節(jié)互相之間形成制約，以確保工程投資額度的限制管理。
2.3完善機構(gòu)
完善獨立的審查機構(gòu)。從當前形勢看，很多工程項目在方案設計以及初步設計方面，都是由企業(yè)自身的設計院進行設計，同時相關部門進行審查。但是這樣的審查往往缺少專業(yè)人員，不能理想中的的效果。因此，要獨立審查機構(gòu)，結(jié)合工程具體性質(zhì)以及特點，邀請相關專家在進行獨立審查，減少片面性和局限性，從而實現(xiàn)對工程造價進行控制，提升投資效益。
3建設環(huán)節(jié)
3.1技術(shù)審查
技術(shù)措施的審查非常重要。施工技術(shù)方案是對施工進行指導的一項綱領性文件，施工企業(yè)通過承包的需要進行編制。在施工工程中一些情況是非�？膳碌模唵蝸碚f就是投資方和監(jiān)理人員缺少正確的認識，認為施工技術(shù)措施僅僅是施工企業(yè)的事情，而忽視了施工方案質(zhì)量對工程質(zhì)量與工期的影響。從很多的現(xiàn)實情況反映，很多工程建設投資方因為缺少正確的認識，導致施工企業(yè)鉆了空子。這些施工企業(yè)編制出兩套不同的施工方案，一套由監(jiān)理或者是投資方進行審批，而另外一套才應用與實際施工，這樣在結(jié)算時會非常容易出現(xiàn)較大的問題。因此，對于進行招標的工程項目，投資方要重視對施工技術(shù)方案的審查。
3.2現(xiàn)場管理
做好現(xiàn)場變更以及簽證管理工作。投資方必須要對進行變更或者是簽證的部分要嚴格做好審查工作，防止出現(xiàn)設計人員對于項目變更難度沒有做好預估、對現(xiàn)場情況沒有詳細了解、對于變更工程量設計認識不足、忽視工程變更對于造價的影響等的情況發(fā)生。
3.3合同管理
為了防止管理漏洞的出現(xiàn)以及其他一些合同問題的出現(xiàn)，每一個項目都要確保合同交底制度的建立，以保證工程中每一個人員都能確定合同雙方的權(quán)利與義務。而且工程中的各個部門之間要確保有良好的溝通，對于小合同也不能人為進行分開。
3.4竣工環(huán)節(jié)
最后一個環(huán)節(jié)主要是對照招標文件、合同還有現(xiàn)場簽證與驗收資料等。該環(huán)節(jié)中要確保對工程量進行仔細核查，確保其和招標文件、合同范圍相符，按照計算規(guī)則對工程量進行統(tǒng)計。而且需要重點對定額套用和工程類別加以關注，保證取費符合相關要求，防止出現(xiàn)重復計算的情況，同時對設備以及材料價格做好審核工作。
全面預算投資管理論文篇二：
一、投資管理公司加強全面預算管理的意義
(一)有利于實現(xiàn)投資管理
公司資源的優(yōu)化配置全面預算管理具有整合性、全員性，能夠把投資管理公司各項工作融合在一起，全部納入統(tǒng)一管理和規(guī)劃中，能夠把投資管理公司長期戰(zhàn)略目標分解為各個時期的短期目標，并將目標分配給各個部門，要求各個部門之間分工合作，相互協(xié)調(diào)，做好明確的分工，充分的利用了公司各項資源，實現(xiàn)對人力資源和物質(zhì)資源的優(yōu)化配置。
(二)有利于提高投資管理
公司的經(jīng)營管理水平全面預算管理是投資管理公司管理的基礎，加強全面預算管理有利于做好投資公司的內(nèi)部控制工作。內(nèi)部控制是投資管理公司管理控制的重點，二者在投資管理公司日常管理工作中發(fā)揮著重要作用，并為投資管理公司各項經(jīng)營活動提供依據(jù)。通過預算管理目標的建立，可以讓各部門按照預算管理目標執(zhí)行各項活動，內(nèi)部控制可以有效監(jiān)督預算管理的執(zhí)行。二者相互結(jié)合，有利于投資管理公司經(jīng)營管理水平的提高。
二、當前投資管理公司在全面預算管理中存在的問題
(一)缺乏有效的獎懲制度
就當前來說，我國很多投資管理公司在獎懲制度的建立上還不夠完善，不能有效的發(fā)揮公司全體員工的積極性和主動性，員工在工作的過程中只是被動的參與管理，對公司下達的預算管理目標只是機械的去完成。更有甚者為了達到預算管理的目標，弄虛作假，提供錯誤的報告信息，制約了公司全面預算管理質(zhì)量的提高。
(二)全面預算管理信息化程度不高
隨著科學技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，當今社會已經(jīng)進入了信息時代，信息化水平的高低已經(jīng)成為衡量一個公司的重要標志，并在全面預算管理中發(fā)揮著重要作用。但是就當前的投資管理公司來說，在全面預算管理中的信息化程度并不高，有的公司雖然引進了信息化管理，但是在實際管理中只是流于形式，并沒有起到真正的作用。同時，隨著投資公司的發(fā)展，其經(jīng)營規(guī)模也在不斷的擴大，信息量也在不斷的增多，公司信息化管理水平的落后直接影響到了公司的全面預算管理水平的提高。
(三)公司實施全面預算管理意識不強
公司實施全面預算管理是公司全員參與的一個過程，只有公司全部員工積極的參與全面預算管理，才能使全面預算管理更好的發(fā)揮管理效益，促進公司的快速發(fā)展，如果公司全面預算管理只是領導重視或者是預算管理部門重視，那么預算管理就不能發(fā)揮其真正的效益。但是從當前投資管理公司的全面預算管理實施情況來看，還存在公司人員對全面預算管理認識不到位的情況，很多員工都認為公司實施全面預算是領導人的事情，或者是預算管理部門的事情，與自己的工作無關 ;公司的其他部門認為預算管理是財務部門的事情，自己只需要為財務部門提供數(shù)據(jù)即可 ;部門領導人對預算管理的認識也不夠深刻，只是片面的強調(diào)完成預算管理的目標，一味追求本部門利益的最大化。由于以上原因的存在，使得投資管理公司在全面預算管理上產(chǎn)生了偏差，對預算管理產(chǎn)生了消極的影響。
三、投資管理公司加強全面預算管理的對策
(一)加強對全面預算考核機制的完善
投資管理公司要實行全面預算管理，必須建立有效的考核機制，建立完善的績效管理和獎懲制度。為了確保投資管理公司全面預算管理能夠貫徹實施到位，必須把全面預算管理納入考核，實行獎懲制度。投資管理公司在完成一個時間單位的預算后，其內(nèi)部審計部門應該對預算情況作出準確的報告，經(jīng)過全面分析后，總結(jié)出預算管理存在的問題，并給出相應的改進措施，要求預算部門進行整改，為預算部門制定出完善的預算方案提供參考依據(jù)。同時，在全面預算中由于個人原因造成的損失，要求追究責任人的責任，對投資管理公司作出突出貢獻的`應該予以獎勵，充分調(diào)動投資管理公司工作人員工作的積極性和主動性，實現(xiàn)預算控制的良性循環(huán)。
(二)提高預算管理信息化水平
自 21 世紀以來，全球都進入了信息化時代，信息化時代的到來，也推動了全球經(jīng)濟的發(fā)展。面對當前社會發(fā)展的新形勢，投資管理公司也要對此引起重視，預算管理作為公司管理的重要組成部分，為了全面提高全面預算管理水平，要加強全面預算管理的信息化建設，將預算管理和公司的信息化建設相融合。結(jié)合公司的實際情況，完善各項管理軟件，加強公司預算管理模塊和其他模塊工作的對接，逐漸完善數(shù)據(jù)分析體系，并實現(xiàn)財務管理的信息化、標準化、規(guī)范化以及網(wǎng)絡化，確保財務體系中的預算編制、分析、控制、考評以及控制的時效性和有效性。同時，全面預算管理中還要加強對風險預警體系的建立，通過預警關鍵指標的建立，為領導的決策提供有效的信息，將投資管理公司的經(jīng)營活動沿著預算管理科學合理的進行。
(三)提高公司人員對全面預算管理的認識
從本質(zhì)上來說，全面預算管理是管理模式中的一種，全面預算管理的核心就是對公司全部財力資源、人力資源、技術(shù)資源以及業(yè)務流程進行全面的規(guī)劃和設置，并預先建立好各種控制指標，并將建立的指標根據(jù)公司各個部門的職能進行分解，最終通過公司各個部門的努力，實現(xiàn)公司利益的最大化。因此，全面預算管理是需要公司所有員工共同參與的，公司領導人首先要認識到這一點，并將全面預算管理的意識傳達給員工，讓員工樹立起全面預算管理的認識，積極的參與到全面預算管理中來。五、總結(jié)總而言之，全面預算管理是公司管理的重要組成部分，并在公司管理中發(fā)揮著重要作用。投資管理公司要加強對全面預算管理的認識，正視當前公司在全面預算管理中存在的問題，并采取有效的措施，加強全面預算管理，提高公司的整體管理水平。
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