企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文
企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來(lái)做支撐，技術(shù)能力在給新技術(shù)開(kāi)發(fā)帶來(lái)影響的同時(shí)也對(duì)技術(shù)活動(dòng)行為造成影響。那么，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理有什么樣的影響呢？下面是小編整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文，歡迎大家閱讀。
企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文 篇1
摘要：企業(yè)不斷優(yōu)化自身生產(chǎn)技術(shù)的根本目的是想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)中提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，為此，企業(yè)必須充分掌握技術(shù)變化過(guò)程，利用技術(shù)手段來(lái)提升自身的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，降低自身的運(yùn)營(yíng)成本，而在整個(gè)過(guò)程中企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理起到了決定性作用。本文首先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及技術(shù)管理的一些概念進(jìn)行概述，解讀技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略的融合模式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)管理方面存在的問(wèn)題，并提出一些建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 技術(shù)管理 影響 對(duì)策
一、企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)管理概述
1.企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略是我們經(jīng)常提到的一個(gè)概念，它指的是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所制定的所有戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)的總稱(chēng)，企業(yè)戰(zhàn)略包含了很多的內(nèi)容，這其中包括未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)投融資戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、企業(yè)資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略雖然側(cè)重的方向不同，但卻有著相同的屬性，它們都是對(duì)企業(yè)事務(wù)性、成長(zhǎng)性、整體性的問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃和籌備，也都為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展指明了方向。
2.技術(shù)管理。
技術(shù)管理的傳統(tǒng)意義是指企業(yè)開(kāi)展與科學(xué)化生產(chǎn)有關(guān)的一切活動(dòng)，具體包括設(shè)備技術(shù)管理、統(tǒng)計(jì)管理、生產(chǎn)技術(shù)管理以及網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)管理等，經(jīng)過(guò)思考可以發(fā)現(xiàn)，上述工作開(kāi)展的基本前提都是企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)，而且把技術(shù)管理相關(guān)工作內(nèi)容有與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)也較為困難。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的洗禮之后，我國(guó)技術(shù)管理領(lǐng)域先后出現(xiàn)了創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等新的管理內(nèi)容，這標(biāo)志著技術(shù)管理在隨著時(shí)代的變化而變化，新時(shí)代的企業(yè)技術(shù)管理不再只是工藝技術(shù)、研發(fā)設(shè)計(jì)方面的管理，它將生產(chǎn)、人力、投融資、銷(xiāo)售等事務(wù)進(jìn)行了整合，體現(xiàn)出了一種綜合管理的特征。
二、技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略理論分析
近幾年來(lái)，在企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)管理相關(guān)領(lǐng)域不乏相關(guān)學(xué)者的研究車(chē)成果，“加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)管理對(duì)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分有利”是大家達(dá)成的一個(gè)基本共識(shí)。企業(yè)外部環(huán)境對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)有較大的影響，與企業(yè)的發(fā)展走勢(shì)也有關(guān)系密切，技術(shù)管理是企業(yè)的一種外部環(huán)境因素，企業(yè)技術(shù)先進(jìn)其在市場(chǎng)中就會(huì)變先出較高的競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)有較大的行業(yè)吸引力，更容易在未來(lái)的數(shù)年中實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)、合理的定位則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)。從另一個(gè)角度來(lái)看，技術(shù)管理在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中都應(yīng)該從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，可以說(shuō)是能夠改變行業(yè)規(guī)則和結(jié)構(gòu)的職能戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)如果想要全面開(kāi)展技術(shù)管理工作，就必須充分考慮企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略及外部環(huán)境因素的實(shí)際情況，并根據(jù)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、與外界的切合度等對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的管理者也要通過(guò)對(duì)企業(yè)的綜合能力評(píng)估來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)管理和企業(yè)戰(zhàn)略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發(fā)展方向穩(wěn)步前進(jìn)。
三、企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)管理實(shí)現(xiàn)融合的方式
1.使技術(shù)管理能夠融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。
將技術(shù)管理整合到戰(zhàn)略管理中應(yīng)關(guān)注以下幾方面內(nèi)容：首先，確定愿景使命，技術(shù)管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是在愿景使命中充分體現(xiàn)技術(shù)管理價(jià)值，特別是對(duì)于一些以技術(shù)為主要生產(chǎn)力的高新企業(yè)更為重要，在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)重視技術(shù)管理實(shí)際上就向內(nèi)部和外部傳遞出了強(qiáng)烈的信號(hào)，并逐漸在企業(yè)中形成了一種特有的企業(yè)文化，員工的凝聚力在一定程度上會(huì)因這種無(wú)形資產(chǎn)而獲得增強(qiáng)，從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用來(lái)保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部環(huán)境評(píng)估以及外部環(huán)境評(píng)估兩方面，企業(yè)可以先分析自己所處行業(yè)的生命周期，利用識(shí)別技術(shù)來(lái)完成戰(zhàn)略分析工作，對(duì)不同生命周期的技術(shù)效能變化情況進(jìn)行跟蹤描述，識(shí)別評(píng)估關(guān)鍵性技術(shù)，確認(rèn)自己的產(chǎn)品、生產(chǎn)力、核心技術(shù)在市場(chǎng)中的地位，此外，企業(yè)要積極探索技術(shù)創(chuàng)新的新途徑，調(diào)整自身的技術(shù)管理工作的重點(diǎn)以適應(yīng)外部環(huán)境變化來(lái)及發(fā)展戰(zhàn)略要求；再次，戰(zhàn)略的選擇以及評(píng)價(jià)，主動(dòng)參與模式是企業(yè)積極的投入資金搞技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，被動(dòng)反應(yīng)模式是企業(yè)在資金有限的情況下調(diào)動(dòng)可利用資源做靈活的處理，企業(yè)選擇何種技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)際上以一個(gè)嚴(yán)肅的戰(zhàn)略決策過(guò)程，而且需要將相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)及金融工具都最大程度的應(yīng)用到戰(zhàn)略評(píng)估中去；最后，戰(zhàn)略的實(shí)施及控制，有關(guān)技術(shù)管理融入性的思考本身就體現(xiàn)出了企業(yè)對(duì)過(guò)程管理的關(guān)注，一些企業(yè)還專(zhuān)門(mén)建立起了核心技術(shù)研究小組，并將技術(shù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵性核心內(nèi)容，值得關(guān)注的是，技術(shù)人員不能僅僅工作在企業(yè)一線，他們應(yīng)該在董事會(huì)成員與管理團(tuán)隊(duì)中保持一個(gè)合理的比例，這樣更有利于管理層面與技術(shù)層面的有效結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)人員和職能管理人員的信息交流，縮小兩個(gè)層面人員之間的差異，形成一個(gè)多功能、多領(lǐng)域的現(xiàn)代化管理團(tuán)隊(duì)，不斷提升公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略的匹配度。
2.調(diào)整戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的技術(shù)管理環(huán)境。
創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的引擎，更是技術(shù)管理的核心內(nèi)容，技術(shù)創(chuàng)新可表現(xiàn)為積極型創(chuàng)新、穩(wěn)步型性新、體系變革型創(chuàng)新等，上述技術(shù)創(chuàng)新形式并沒(méi)有優(yōu)劣之分，只是需要很據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際狀況來(lái)進(jìn)行選擇。從目前實(shí)際情況來(lái)看，全球已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改變了人們的生產(chǎn)、生活方式，企業(yè)之間的信息資源交換更是呈現(xiàn)出了一種間歇平衡和復(fù)雜性的特征，外部技術(shù)管理環(huán)境的變化在客觀上要求企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整的方式更為多樣，這其中有漸進(jìn)式變革、革命式變革、先應(yīng)式變革、后應(yīng)式變、決策內(nèi)容變化、決策過(guò)程的變化等，企業(yè)使用何種方式來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略方向，實(shí)際上本身也是需要由內(nèi)部管理者深思的一個(gè)問(wèn)題。
四、目前技術(shù)管理方面存在的問(wèn)題
1.技術(shù)能力獲取方面存在的問(wèn)題。
我國(guó)的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在國(guó)際上一直處于劣勢(shì)，企業(yè)主要還是通過(guò)從外部引進(jìn)的方式來(lái)獲取生產(chǎn)技術(shù)，而往往只能解決企業(yè)短期的問(wèn)題，很難獲得長(zhǎng)久利益，無(wú)法根本上滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)應(yīng)該思考如何開(kāi)拓多元化的技術(shù)獲取渠道來(lái)提升內(nèi)功，真正在技術(shù)創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。當(dāng)然，一些企業(yè)本身資金有限，在技術(shù)研發(fā)中做過(guò)多的投入也不太現(xiàn)實(shí)，這種情況下可以考慮通國(guó)與國(guó)外企業(yè)的技術(shù)互動(dòng)、與科研院的合作等形式來(lái)加強(qiáng)自身的技術(shù)研發(fā)。此外，部分企業(yè)會(huì)采取技術(shù)并購(gòu)的形式來(lái)獲取新技術(shù)能力，但這會(huì)增加企業(yè)未來(lái)的管理難度和管理成本，企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)操作前必須有所思考。
2.技術(shù)資源管理方面存在的問(wèn)題。
人才是當(dāng)今社會(huì)的稀缺資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，以往企業(yè)進(jìn)行技術(shù)管理時(shí)對(duì)研究經(jīng)費(fèi)投入的控制比較關(guān)注，但對(duì)人才的管理則缺少重視，很多企業(yè)甚至沒(méi)有理解人才管理才是技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的根本核心，才是影響技術(shù)創(chuàng)新效率的最關(guān)鍵因素，總體來(lái)看，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)科技人才的管理較為松散。
3.技術(shù)開(kāi)發(fā)模式方面存在的問(wèn)題。
模仿創(chuàng)新到底屬不屬于正真的創(chuàng)新一直是業(yè)界爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，所謂模仿創(chuàng)新模式其實(shí)就是對(duì)外來(lái)技術(shù)的一種加工、改造基礎(chǔ)上進(jìn)行局部改造，此種模式實(shí)際上也只能保證企業(yè)短期利益的實(shí)現(xiàn)，不能滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求，然而縱觀我國(guó)企業(yè)大多數(shù)還是選擇了此種模式進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，這也是由于資金和市場(chǎng)給企業(yè)的壓力所造成的。如何將我國(guó)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)模式向自主創(chuàng)新模式引領(lǐng)是一個(gè)嚴(yán)峻的課題，只有加強(qiáng)長(zhǎng)期項(xiàng)目和短期項(xiàng)目的有機(jī)結(jié)合,才能使我國(guó)企業(yè)真正邁向國(guó)際化。
4.技術(shù)管理組織方面存在的問(wèn)題。
我國(guó)部分企業(yè)仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)組織管理方式的束縛，技術(shù)管理組織形式缺乏應(yīng)有的靈活性，績(jī)效管理不能有效實(shí)施，這不僅會(huì)影響到研發(fā)部門(mén)及研發(fā)人員的工作積極性,還會(huì)給企業(yè)技術(shù)水平的提高帶來(lái)阻礙，所以，研發(fā)機(jī)構(gòu)的組織運(yùn)作方式必須有所調(diào)整，單一的職能組織需要加強(qiáng)靈活性。
五、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理上的相關(guān)建議
1.企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)技術(shù)能力的重視程度。
縱觀全球企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，技術(shù)管理對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r有很大的影響。為此，企業(yè)管理層要重視自身技術(shù)能力的提升，充分利用于產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)能力有關(guān)的各種資源，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況，增加技術(shù)創(chuàng)新資源及創(chuàng)新要素的投入，學(xué)習(xí)國(guó)際上知名企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，引入現(xiàn)代化信息技術(shù)管理，并重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：第一，管理者對(duì)自主研發(fā)項(xiàng)目及引入改造項(xiàng)目等技術(shù)活動(dòng)給予重視，并合理調(diào)配企業(yè)資源，加大對(duì)技術(shù)管理的投入，提高技術(shù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)揮的作用；第二，企業(yè)必須提前判斷行業(yè)未來(lái)五年、十年內(nèi)的變化，并盡早規(guī)劃出中長(zhǎng)期發(fā)展路線，在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)拓信息交流渠道、創(chuàng)造資源共享平臺(tái)，通過(guò)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)全員的工作熱情，營(yíng)造出一個(gè)有利于技術(shù)創(chuàng)新的環(huán)境。
2.不斷完善企業(yè)自身技術(shù)戰(zhàn)略。
企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略制定后并非一成不變，應(yīng)該隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，所以完善技術(shù)管理、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的工作常態(tài)。溢出效益不一定會(huì)在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)利益，但卻為我國(guó)企業(yè)未來(lái)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3.將技術(shù)能力和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。
企業(yè)技術(shù)管理的順利進(jìn)行需要技術(shù)能力來(lái)做支撐，技術(shù)能力在給新技術(shù)開(kāi)發(fā)帶來(lái)影響的同時(shí)也對(duì)技術(shù)活動(dòng)行為造成影響。從某種角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)能力相結(jié)合能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，其自身的技術(shù)戰(zhàn)略在這種環(huán)境中也更容易實(shí)現(xiàn)，為此，企業(yè)要不斷提高技術(shù)能力，利用自身的資源來(lái)拓展技術(shù)搜索渠道，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重點(diǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步探索、深挖與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的技術(shù)，通過(guò)技術(shù)手段提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。此外，如果行業(yè)內(nèi)部技術(shù)并沒(méi)有較大的變化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要完全可以通過(guò)現(xiàn)有技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足，在這樣的情況下對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行漸進(jìn)性調(diào)整會(huì)更為合理，這也可以達(dá)到優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，為企業(yè)長(zhǎng)期市場(chǎng)效益最大化打下基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文 篇2
一、價(jià)值觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響
人們發(fā)現(xiàn)，在不同的價(jià)值觀體系下，美國(guó)的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內(nèi)外部條件相近的情況下，發(fā)展上卻采取了完全不同的戰(zhàn)略。例如同為制藥保健品企業(yè)，巨人集團(tuán)采取了多角化和極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略，三株集團(tuán)采取專(zhuān)業(yè)化的戰(zhàn)略，通過(guò)大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，天津天士力集團(tuán)提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng)新，重點(diǎn)集中的發(fā)展戰(zhàn)略。造成他們戰(zhàn)略差異的因素很多，其中不同國(guó)家，不同公司的`企業(yè)價(jià)值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學(xué)者的研究成果都反映了價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理的密切關(guān)系，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，后來(lái)帕斯卡和阿索斯通過(guò)對(duì)日、美企業(yè)的對(duì)比研究，實(shí)證了這一理論。這一理論認(rèn)為，戰(zhàn)略過(guò)程中最重要的7個(gè)因素可以用7個(gè)S開(kāi)頭的英文單詞表示出來(lái)，他們是strategy（戰(zhàn)略），structure（結(jié)構(gòu)），system（系統(tǒng)），style（作風(fēng)），staff（人員），skills（技能）和superordinate goals（共同價(jià)值觀）。在這個(gè)模型中，起核心作用的是共同價(jià)值觀。只有這些因素形成一個(gè)和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書(shū)中進(jìn)一步明確指出：崇尚服務(wù)、質(zhì)量和創(chuàng)新是成功公司或者說(shuō)是追求卓越的公司所共有的，這些價(jià)值觀提供了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而也成為戰(zhàn)略管理需要重點(diǎn)考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據(jù)荷蘭學(xué)者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個(gè)維度來(lái)描述和比較。這個(gè)五個(gè)維度從本質(zhì)上是價(jià)值觀的五個(gè)方面，它們是：權(quán)力距離、對(duì)不確定性的逃避程度、個(gè)人／集體主義、陽(yáng)剛／陰柔意識(shí)和短期／長(zhǎng)遠(yuǎn)取向。
權(quán)力距離是指社會(huì)成員對(duì)組織中權(quán)利的不平等分布的接受程度。權(quán)利距離越大，說(shuō)明企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較的專(zhuān)制、獨(dú)裁，企業(yè)是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力距離小則說(shuō)明人們期望民主、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。
集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會(huì)組織的約束，愿意把組織內(nèi)外的人加以區(qū)分。個(gè)人主義趨向下，人們則擁有獨(dú)立生活、隱私和感情獨(dú)立等價(jià)值觀。
陽(yáng)剛／陰柔的意識(shí)主要反應(yīng)在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法上，陽(yáng)剛的意識(shí)鼓勵(lì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，陰柔意識(shí)則強(qiáng)調(diào)中庸和睦，關(guān)心他人，注重生活質(zhì)量。
對(duì)不確定性的逃避態(tài)度主要是對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，強(qiáng)烈回避不確定性即厭惡風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀，一般傾向于建立一個(gè)高度正式化、制度化和等級(jí)化的組織，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。相反，甘冒風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀則喜歡靈活和不確定性的結(jié)構(gòu)。
短期／長(zhǎng)遠(yuǎn)取向主要反映了人們對(duì)將來(lái)與現(xiàn)在利益進(jìn)行權(quán)衡時(shí)的傾向。
五維度理論提出了影響戰(zhàn)略管理過(guò)程的具體價(jià)值觀因素，我們將在后文中進(jìn)一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominant？logic）觀點(diǎn)
他認(rèn)為，企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成了一個(gè)系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價(jià)值優(yōu)劣的依據(jù)，它就像一個(gè)過(guò)濾器，使得企業(yè)在分析各種數(shù)據(jù)信息，制定戰(zhàn)略時(shí)把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內(nèi)容。定向思維從本質(zhì)上是一種價(jià)值觀的體現(xiàn)。
4.戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派
對(duì)價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略管理的影響的研究集大成者是戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派，該學(xué)派最重要的一個(gè)觀點(diǎn)是，戰(zhàn)略管理的過(guò)程是一個(gè)社會(huì)交互作用的過(guò)程，它是基于組織成員價(jià)值觀、信念和對(duì)戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，它道破了價(jià)值觀在整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的基礎(chǔ)作用和指導(dǎo)作用。
二、戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段的價(jià)值觀因素
戰(zhàn)略管理包括三個(gè)階段：企業(yè)戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略方案的制定、評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施與控制。價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個(gè)階段的每一個(gè)步驟中的。
1.戰(zhàn)略分析階段
這一階段包括對(duì)企業(yè)宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析。
企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是客觀存在并且按照其故有的規(guī)律向前發(fā)展的，企業(yè)的價(jià)值觀通過(guò)影響企業(yè)對(duì)這些客觀存在和發(fā)展趨勢(shì)的主觀判斷及認(rèn)識(shí)來(lái)影響公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析。具體而言，可以有以下的表現(xiàn)：
�。�1）企業(yè)是從市場(chǎng)定位出發(fā)，機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還是從內(nèi)部的能力出發(fā)，以能力為導(dǎo)向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機(jī)制造商，是市場(chǎng)定位選擇的結(jié)果，Intel卻一直堅(jiān)持在芯片領(lǐng)域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。
�。�2）對(duì)于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機(jī)會(huì)還是威脅？家電進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，海爾采用先難后易的戰(zhàn)略，他們認(rèn)為是威脅的地方更是機(jī)會(huì)，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟(jì)落后的第三世界國(guó)家作為其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。
�。�3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一種雙贏共生的超競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系還是你死我活的惡性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系（背后是性惡論和性善論的假設(shè)），是以競(jìng)爭(zhēng)為主還是以合作為主。Linux操作系統(tǒng)實(shí)行完全的代碼共享，這使全世界的Linux軟件開(kāi)發(fā)商能夠共同合作開(kāi)發(fā)Linux軟件，改進(jìn)其性能。微軟的Windows系統(tǒng)則拒絕公布關(guān)鍵的代碼，并且采用捆綁銷(xiāo)售等方式，推行自己的其他應(yīng)用軟件。
2.戰(zhàn)略方案的制定、評(píng)價(jià)與選擇
這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，最終形成戰(zhàn)略方案，進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。在相近的情況下不同價(jià)值觀導(dǎo)致戰(zhàn)略分析的不同結(jié)論必然產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略方案，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略方案的價(jià)值判斷也會(huì)影響最終戰(zhàn)略方案選擇，具體表現(xiàn)在：
�。�1）公司的使命和最終目標(biāo)是什么？是追求利潤(rùn)最大化還是社會(huì)效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術(shù)還是注重市場(chǎng)？這些問(wèn)題的回答屬于企業(yè)價(jià)值觀的范疇。
�。�2）是重視長(zhǎng)期利益還是看重短期利益？這是戰(zhàn)略選擇和評(píng)價(jià)的一個(gè)重要問(wèn)題。國(guó)內(nèi)許多小公司沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，采用各種不法手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以在短期內(nèi)牟取暴利，但是，大多數(shù)優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統(tǒng)的公司都把長(zhǎng)期利益放在第一位。
（3）鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)還是鼓勵(lì)協(xié)作？世界上最大的幾家汽車(chē)制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過(guò)互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關(guān)系。而Inter和AMD，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，肯德基和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)卻又是針?shù)h相對(duì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。
�。�4）民主決策還是家長(zhǎng)制、一言堂？很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候群策群力，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，戰(zhàn)略的擬定是自下而上，上下結(jié)合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。
�。�5）甘于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新還是穩(wěn)健發(fā)展，老成持重？
3.戰(zhàn)略實(shí)施與控制
戰(zhàn)略實(shí)施與控制是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，主要包括戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng)，分解戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施情況反饋和控制、評(píng)估。戰(zhàn)略實(shí)施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實(shí)施類(lèi)型反映了企業(yè)價(jià)值觀的現(xiàn)實(shí)情況。
�。�1）指揮型：顧名思義，它是老板驅(qū)動(dòng)的，自上而下推動(dòng)的，集權(quán)制的，符合“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。
�。�2）變革型：這種模式是環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)的，一般是自上而下地推動(dòng)的，權(quán)力比較集中，主要也是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提。
（3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的全過(guò)程，所以是管理層驅(qū)動(dòng)，自上而下與自中分別向上向下推行相結(jié)合，有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，把“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)相結(jié)合。
�。�4）文化型：這是在合作型的基礎(chǔ)上，動(dòng)員全體員工參與制定和實(shí)施戰(zhàn)略的模式，因此是一種全員驅(qū)動(dòng)的模式，自上而下和自下而上的方式相結(jié)合，充分地向下級(jí)授權(quán)，相信“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)。
三、戰(zhàn)略管理新模式——愿景驅(qū)動(dòng)式管理
隨著后工業(yè)時(shí)代或者所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，環(huán)境的迅速變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學(xué)管理進(jìn)入文化管理時(shí)代，如何調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，通過(guò)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)環(huán)境，成為戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)。在這種情況下，在90年代出現(xiàn)的愿景（vision）驅(qū)動(dòng)式管理，開(kāi)始成為一種新的戰(zhàn)略管理模式，并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰(zhàn)略意圖（strategy·intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared·vision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業(yè)（visionary·company）。這些學(xué)者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長(zhǎng)期獲得成功的公司的成功原因的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，保持核心價(jià)值觀和核心使命的不變，同時(shí)又使目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，取得長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因，而構(gòu)建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。具體而言：
企業(yè)的愿景包括兩個(gè)部分，一個(gè)是企業(yè)的核心信仰（core·ideology）與未來(lái)景象（envisioned·future）。前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心使命，用于規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀念和存在原因，是企業(yè)長(zhǎng)期不變的因素。后者是企業(yè)未來(lái)10年到30年里努力實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和對(duì)它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng)造，并需要重大變革和進(jìn)步才能獲得的東西。
核心信仰規(guī)定了企業(yè)的耐久性，是企業(yè)最基本持久的信念，具有內(nèi)在性，獨(dú)立于環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)要求和管理時(shí)尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享，是每一個(gè)員工所看重的價(jià)值，它在企業(yè)的形成過(guò)程是一個(gè)組織的自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程，
未來(lái)景象的作用是用來(lái)激勵(lì)變革與進(jìn)步。它明確而有力，是人們努力的焦點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑，通過(guò)對(duì)宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)的富有激情而堅(jiān)定的描述，來(lái)激發(fā)員工的熱情和動(dòng)力。
愿景驅(qū)動(dòng)的管理模式不僅要建立一個(gè)優(yōu)秀的愿景，還需要?jiǎng)?chuàng)造各種有效的機(jī)制來(lái)保障核心信仰的保持和激發(fā)未來(lái)景象的變革。這些機(jī)制包括更有效的企業(yè)文化氛圍，適合企業(yè)特點(diǎn)的員工甄選與培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制以及永不滿(mǎn)足的自我完善、自我超越機(jī)制等。
可以看出，愿景驅(qū)動(dòng)是文化管理思想在戰(zhàn)略管理思想中的一個(gè)集中體現(xiàn)，它第一次把價(jià)值觀管理，企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰(zhàn)略管理有效地統(tǒng)一起來(lái)，使軟管理和硬管理統(tǒng)一起來(lái)，使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統(tǒng)一起來(lái)，使個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和組織的自我實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來(lái)，把企業(yè)持續(xù)的成功和企業(yè)價(jià)值觀的長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一起來(lái)�？梢灶A(yù)言，愿景式驅(qū)動(dòng)管理必將成為本世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的新趨勢(shì)。
企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)管理的影響論文 篇3
什么是戰(zhàn)略？深層含義又是什么？
戰(zhàn)略管理大師邁克爾· 波特認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。簡(jiǎn)單的一句話(huà)闡明了戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)其實(shí)就是一個(gè)取舍的過(guò)程，取舍就意味著企業(yè)選擇什么，放棄什么。如果什么戰(zhàn)略都要，最終結(jié)果就是沒(méi)有戰(zhàn)略。
既然取舍意味著企業(yè)選擇什么，放棄做什么，與此同時(shí)也就出現(xiàn)了一個(gè)約束條件。企業(yè)的約束條件實(shí)質(zhì)就是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀告訴企業(yè)什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定了基石與原則。 制定企業(yè)戰(zhàn)略的三要素缺一不可，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。制定企業(yè)戰(zhàn)略4C模型如下：
明確了何為戰(zhàn)略，需要進(jìn)一步分析何為企業(yè)？企之含義則是人止于此，有共同的目標(biāo)與理念形成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非團(tuán)伙。雖然一字之差，卻失之毫厘，謬以千里，人來(lái)人往的地方非企業(yè)而為超市。
作為人力資源管理者，明確了何為企業(yè)戰(zhàn)略，何為企業(yè)團(tuán)隊(duì)，那么如何制定人力資源戰(zhàn)略管理則是人力資源管理者應(yīng)盡的職責(zé)與義務(wù)。如何支持企業(yè)戰(zhàn)略有效落地，關(guān)鍵在于人力資源管理者如何將人力資源專(zhuān)業(yè)與技術(shù)模塊發(fā)揮到淋漓盡致。
中西方對(duì)戰(zhàn)略的理解差異
相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中至少85%以上的企業(yè)把戰(zhàn)略放在首位，這無(wú)疑證明戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理的重要性。戰(zhàn)略不僅要解決取舍的問(wèn)題，更重要的是解決大家思想一致、步調(diào)一致的問(wèn)題。只有從思想上一致，方可達(dá)到內(nèi)心的一致性。這就是西方對(duì)戰(zhàn)略的理解與分析。在中國(guó)什么是戰(zhàn)略？老板說(shuō)的話(huà)就是戰(zhàn)略，總裁說(shuō)的話(huà)就是戰(zhàn)略。絕大多數(shù)企業(yè)的成功并非是戰(zhàn)略決策的成功，而是機(jī)會(huì)性的成功，所以很難做到百年老店與基業(yè)長(zhǎng)青，原因就在于此。
西方企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)不僅畫(huà)在紙上，更多的是傳遞到每個(gè)員工的腦海里。在中國(guó)，只有老板與總裁知道什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略在最高決策者的腦海中，無(wú)法傳遞與分解出去。在這種情況下，企業(yè)也就談不上思想一致，步調(diào)一致了，更談不上認(rèn)同與支持。要想超越中國(guó)式戰(zhàn)略，必須在個(gè)人主觀戰(zhàn)略基礎(chǔ)上制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。個(gè)人力量與智慧是有限的，只有集思廣益、尋找最佳有效的、統(tǒng)一的、認(rèn)同的戰(zhàn)略，方可與西方企業(yè)成功接軌。中西方在戰(zhàn)略的理解上最大差異不是在制定戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)安排上，而是在戰(zhàn)略思想與理念及核心競(jìng)爭(zhēng)力上。
良性的企業(yè)戰(zhàn)略能為人力資源管理提供哪些幫助與指導(dǎo)？
對(duì)企業(yè)而言， 戰(zhàn)略沒(méi)有好壞之分，只有合適與不合適于自身的發(fā)展。因此，良性的戰(zhàn)略就是好戰(zhàn)略。那么，什么是良性的戰(zhàn)略？良性戰(zhàn)略主要表面在哪些方面？
良性的企業(yè)戰(zhàn)略就是通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)的預(yù)測(cè)與判斷，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的體制、流程、方案，確保人員穩(wěn)定與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏、共患難。良性的企業(yè)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品的穩(wěn)定性、市場(chǎng)開(kāi)拓的前瞻性，薪酬福利競(jìng)爭(zhēng)性、人員發(fā)展晉升與淘汰機(jī)制合理性，文化價(jià)值觀的獨(dú)特性等方面。
對(duì)于人力資源管理者而言，良性的企業(yè)戰(zhàn)略能夠提供哪些幫助與指導(dǎo)？具體從以下幾方面進(jìn)行闡述：
人力資源規(guī)劃方向
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理的重點(diǎn)以及規(guī)劃方向均有所不同。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于占領(lǐng)市場(chǎng)、謀求生存，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓(xùn)以及員工激勵(lì)；在企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展期，企業(yè)的產(chǎn)品或者市場(chǎng)需要不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要做精做強(qiáng)，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)以及企業(yè)文化建設(shè)；在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定成熟期，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、建立核心團(tuán)隊(duì)以及品牌，此時(shí)人力資源管理的重點(diǎn)在于企業(yè)系統(tǒng)投建、培訓(xùn)、激勵(lì)以及建立核心價(jià)值觀。
招聘策略
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其招聘策略也要隨時(shí)而變。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)需要實(shí)操性強(qiáng)的綜合性人才，因此人力資源管理的重點(diǎn)在于招聘執(zhí)行力以及靈活性強(qiáng)的員工，同時(shí)可能需要一人多崗，企業(yè)可以通過(guò)熟人介紹或者現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)進(jìn)行招聘；在企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展期，企業(yè)需要專(zhuān)業(yè)性以及創(chuàng)造性人才，此時(shí)企業(yè)需要在招聘時(shí)需要以背景、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向，人力資源部門(mén)可以利用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭推薦等方式；在穩(wěn)定成熟期，企業(yè)需要發(fā)展性與可持續(xù)性人才，企業(yè)在招聘時(shí)更加重視候選人的教練輔導(dǎo)能力以及管理技能，因此人力資源部門(mén)可以利用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、獵頭推薦以及內(nèi)部推薦與培養(yǎng)的方式。
培訓(xùn)重點(diǎn)
在對(duì)員工的培訓(xùn)方面，企業(yè)不同發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)不點(diǎn)。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)需要節(jié)約成本、減少浪費(fèi)，因此培訓(xùn)重在培養(yǎng)員工的執(zhí)行與操作能力；在成長(zhǎng)發(fā)展期，企業(yè)需要重視激勵(lì)與淘汰，此時(shí)培訓(xùn)的重點(diǎn)在于培養(yǎng)員工的管理技能以及培育企業(yè)愿景；在穩(wěn)定成熟期，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新與流程再造，因此培訓(xùn)的重點(diǎn)在于培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及培育企業(yè)的文化與價(jià)值觀。
績(jī)效的初衷
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績(jī)效管理的重點(diǎn)也有所不同。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)策略的重點(diǎn)在于激勵(lì)與淘汰，此時(shí)績(jī)效管理偏重于淘汰、用人以及裁員；而在成長(zhǎng)發(fā)展期，績(jī)效管理偏重于激勵(lì)、用人與激勵(lì)；在穩(wěn)定成熟期，企業(yè)策略在于激勵(lì)與再激勵(lì)，因此績(jī)效管理偏重于激勵(lì)與改善、用人與留人。
薪酬的定位
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬定位也有所差異。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于低成本、高產(chǎn)出，因此薪酬管理需要強(qiáng)化績(jī)效管理，用高提成、計(jì)件、分成的管理；在成長(zhǎng)發(fā)展期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于超越市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此薪酬管理需要注重薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)的獲�。辉诜�(wěn)定成熟期，企業(yè)策略重點(diǎn)在于與市場(chǎng)保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、關(guān)愛(ài)與文化。
針對(duì)以上具體的管理策略與工作重點(diǎn)，人力資源管理者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，隨時(shí)調(diào)整工作重心與管理目標(biāo)，確保企業(yè)焦點(diǎn)就是人力資源管理重點(diǎn)，企業(yè)關(guān)注需求度與人力資源管理執(zhí)行有效度吻合與匹配�？偠灾�，組織戰(zhàn)略是根本，人力資源管理的一切活動(dòng)與行為必須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略與需求，形成企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略的航標(biāo)，而人力資源管理戰(zhàn)略則是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)動(dòng)機(jī)，支持與保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地與執(zhí)行，讓企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略形成有機(jī)結(jié)合與配合，方可從真正意義上實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中實(shí)質(zhì)性的價(jià)值與地位。
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