電網(wǎng)企業(yè)全員績效管理體研究
導(dǎo)語：員工績效考核結(jié)果和累計(jì)績效等級積分還與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)、薪酬調(diào)整等掛鉤。
一、電網(wǎng)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
(一)績效考核缺乏對員工能力方面的關(guān)注
部分電力企業(yè)績效管理，更多地關(guān)注員工工作業(yè)績的考核，卻忽視了績效反饋與溝通，對個人能力培養(yǎng)卻沒有具體的方案和指標(biāo)，績效的激勵作用不明顯。但績效管理的目的是以考核作為手段，有針對性地提出員工發(fā)展計(jì)劃，提高員工個體素質(zhì)及能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
(二)績效考核結(jié)果的應(yīng)用存在局限性
部分電力企業(yè)在應(yīng)用績效結(jié)果時，與員工薪酬待遇、崗位晉升、教育培訓(xùn)及個人發(fā)展聯(lián)系不大，使得不少員工認(rèn)為“干多干少都一樣”，使得績效考核流于形式，沒有真正發(fā)揮績效管理的激勵作用。
二、科學(xué)構(gòu)建全員績效管理體系
(一)明確全員績效管理體系職責(zé)
設(shè)立績效管理委員會，總經(jīng)理任主任，成員由分管領(lǐng)導(dǎo)、副總師、各單位(含職能部門)主要負(fù)責(zé)人組成。主要負(fù)責(zé)制定本單位全員績效管理制度、方案;落實(shí)、分解上級下達(dá)的年度業(yè)績考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并組織相關(guān)部門實(shí)施�？冃Ч芾砦瘑T會辦公室設(shè)在人資部，負(fù)責(zé)全員績效管理的日常管理工作。組織績效管理辦公室設(shè)在發(fā)策部，負(fù)責(zé)各單位的綜合業(yè)績考核工作;營銷部負(fù)責(zé)組織對縣公司的考核工作�？h級供電公司也同步成立績效管理委員會(或領(lǐng)導(dǎo)小組)，主要負(fù)責(zé)分解落實(shí)上級下達(dá)的年度業(yè)績考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)并組織實(shí)施;提出本專業(yè)考核指標(biāo)、考核評價標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)值建議，跟蹤分析指標(biāo)完成情況，配合績效辦公室開展績效管理工作;制定并落實(shí)管轄機(jī)構(gòu)、員工的績效考核實(shí)施細(xì)則，開展相關(guān)績效考核工作。
(二)明確全員績效管理體系主要內(nèi)容
1.組織績效管理工作內(nèi)容。
第一，組織績效考核流程環(huán)節(jié)。工作成效和質(zhì)量考評：每個季度末，根據(jù)本部門承擔(dān)的指標(biāo)及工作任務(wù)，按照季度指標(biāo)分析會議、季度工作總結(jié)會議結(jié)果及省公司評價等進(jìn)行考評。領(lǐng)導(dǎo)考評：黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)分別對職能部門工作進(jìn)行考評，主要評價部門創(chuàng)新能力和執(zhí)行力�；ハ嘣u價：職能部門根據(jù)考核細(xì)則，對業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行評價，部門之間重點(diǎn)對配合與協(xié)作工作完成情況進(jìn)行互評。同時業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)對職能部門的管理能力、管理效果和工作作風(fēng)進(jìn)行評價。反饋與應(yīng)用：考評結(jié)束后，考核結(jié)果反饋被考核單位，肯定成績、指出問題、交流意見，同時提交人資管理部門應(yīng)用。
第二，組織績效考核項(xiàng)目及權(quán)重。職能部門考核項(xiàng)目包含業(yè)績指標(biāo)及同業(yè)對標(biāo)管理評價、協(xié)作精神評價、黨群工作評價、領(lǐng)導(dǎo)考評、業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)評價、省公司評價等6項(xiàng)內(nèi)容，滿分100分。支撐機(jī)構(gòu)考核項(xiàng)目包含安全管理評價、生產(chǎn)經(jīng)營管理評價、黨群工作管理評價和綜合管理評價四項(xiàng)內(nèi)容，滿分100分。
第三，榮譽(yù)獎項(xiàng)加分。省級榮譽(yù)加0.5分，國家級榮譽(yù)加1分。省級典型經(jīng)驗(yàn)入選、省級管理創(chuàng)新獲三等獎及以上、省級QC成果發(fā)布二等獎及以上、省級科技進(jìn)步二等獎及以上、省級專業(yè)試點(diǎn)通過驗(yàn)收等。獲獎單位評獲獎文件或證書申請加分，加分值使用1個季度，特殊情況經(jīng)委員會審定。
2.員工績效管理工作內(nèi)容。
第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核。公司及所屬縣公司企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核，按照省公司關(guān)于企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法執(zhí)行。各基層單位主要負(fù)責(zé)人與領(lǐng)導(dǎo)層副職簽訂績效合約并考核，考核結(jié)果按領(lǐng)導(dǎo)干部管理權(quán)限逐級上報(bào)。
第二，管理機(jī)關(guān)績效考核。管理機(jī)關(guān)采取月度監(jiān)控、季度考核預(yù)兌現(xiàn)、年度考核總兌現(xiàn)的方式。管理機(jī)關(guān)績效考核是指對管理部門和員工的考核。其中，部門主要負(fù)責(zé)人與所在部門一并考核。管理機(jī)關(guān)原則上實(shí)行定量考核和定性評價相結(jié)合的方式(即“目標(biāo)任務(wù)制”)，考核內(nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)(80分)、綜合評價(20分)兩部分。其中，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)，綜合評價包括勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內(nèi)容。部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核，并與部門組織績效考核結(jié)果掛鉤;部門員工由部門負(fù)責(zé)人(績效經(jīng)理人)組織進(jìn)行考核。
第三，一線員工績效考核。一線員工績效考核采取月度考核預(yù)兌現(xiàn)(依據(jù)員工月度工作積分計(jì)發(fā))、年度考核總兌現(xiàn)的方式。一線員工績效考核是指對各單位從事一線工作的班組長和員工的考核。其中，班組長與所在班組一并考核。一線員工考核內(nèi)容包括工作任務(wù)指標(biāo)(80分)、勞動紀(jì)律指標(biāo)(20分)兩部分。一線員工績效考核可實(shí)行“工作積分制”。班組長由所在班組的上級負(fù)責(zé)人考核;班組成員由班組長(績效經(jīng)理人)考核。
3.全員績效管理的溝通和輔導(dǎo)。第一，各級績效經(jīng)理人(部門負(fù)責(zé)人)全程追蹤績效計(jì)劃的完成情況，開展績效監(jiān)控輔導(dǎo)，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，促進(jìn)績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。第二，溝通和輔導(dǎo)的主要內(nèi)容：工作進(jìn)展情況及需要提供的'幫助、影響績效目標(biāo)的相關(guān)信息、工作偏離目標(biāo)或進(jìn)度遲緩時需改進(jìn)的方面、調(diào)整績效目標(biāo)的方案、年度和月度績效考評的結(jié)果。第三，績效考核評價完成之后，績效經(jīng)理人與員工進(jìn)行面談溝通，將考核結(jié)果反饋給被考核者�？冃Х答伜蜏贤ǖ哪康脑谟诳隙ǔ煽�、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因、成績和不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績效改進(jìn)計(jì)劃。績效面談與溝通可采取結(jié)合工作會、個別談心等多種形式。年度績效面談采用正規(guī)方式，做好面談記錄，面談結(jié)果須由雙方簽字認(rèn)可。
三、全員績效管理考評結(jié)果的應(yīng)用
企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤。部門組織績效考核結(jié)果應(yīng)用在相應(yīng)單位負(fù)責(zé)人和員工的績效考核中，同時應(yīng)用在本單位績效薪金測算總額中。員工月度績效考核結(jié)果折算成績效系數(shù)應(yīng)用在月度績效獎金分配中，基層單位也可直接采用績效得分作為績效系數(shù)。員工績效考核結(jié)果和累計(jì)績效等級積分還與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)、薪酬調(diào)整等掛鉤。
四、結(jié)語
(一)組織保障
建立全員績效考核組織體系，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)和積極參與，并有專門的機(jī)構(gòu)來推動。
(二)績效回顧
在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作進(jìn)行過程中，定期地回顧與總結(jié)，及時糾偏，找到距離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)全程溝通
在最初的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)本部部門還是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標(biāo)達(dá)成共識;在績效回顧的過程中，匯報(bào)者和監(jiān)管者雙方進(jìn)行深入討論和分析，及時糾正偏差，落實(shí)改進(jìn)措施，并把解決措施落實(shí)到下期績效目標(biāo)中，以此形成閉環(huán)管理，形成完整的績效管理過程。
(四)系統(tǒng)支持
建立較為完備的信息管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，將全員績效管理的流程固化在信息系統(tǒng)中，及時提醒相關(guān)部門完成全員績效管理的相關(guān)工作，并達(dá)到有效地儲存、分析績效數(shù)據(jù)的目的，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績效信息化的管理。
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