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管理學的職能論文
管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的。以下內(nèi)容是小編為您精心整理的管理學的職能論文，歡迎參考！
管理學的職能論文 篇1
摘要：企業(yè)管理使企業(yè)的運作效率大大增強；讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能；使企業(yè)財務清晰，資本結(jié)構合理，投融資恰當；向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務；樹立企業(yè)形象，為社會多做實際貢獻。
關鍵詞：企業(yè)管理職能
最早進行管理職能劃分的是亨利法約爾，后來經(jīng)過哈羅德孔茨等人的發(fā)揚光大，成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論分析管理工作的主導方法。它將為實現(xiàn)組織預期目標而進行的整個管理過程分解為幾個重要的相互關聯(lián)的職能，然后分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作為指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，我們這里是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。
一、計劃職能
企業(yè)的計劃工作主要包括這樣一些內(nèi)容：
�。ㄒ唬┢髽I(yè)環(huán)境的分析與預測。企業(yè)環(huán)境既包括企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析與預測，可以明確自身的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)所面臨的機遇與威脅，總結(jié)環(huán)境當中的變化規(guī)律，從而為制定戰(zhàn)略目標和經(jīng)營決策提供依據(jù)。
�。ǘ┐_定實現(xiàn)目標的行動方案。在對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現(xiàn)目標的各種可行方案，對方案進行技術經(jīng)濟論證和綜合評價，選擇其中最優(yōu)的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協(xié)調(diào)和平衡工作。使組織內(nèi)有限的資源能夠發(fā)揮最大的效率，經(jīng)濟有效地實現(xiàn)目標。
�。ㄈ┚幹菩袆佑媱�。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考核的標準，以此作為衡量工作績效的依據(jù)。
二、組織職能
任何企業(yè)的經(jīng)營管理活動的有下運行都必須依托于一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以后，為保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協(xié)調(diào)的關系和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業(yè)實現(xiàn)其預定目標的重要保證，也是企業(yè)管理的重要職能，如何設置一個合適的組織結(jié)構，需要運用系統(tǒng)理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環(huán)境、組織所采取的戰(zhàn)略、組織規(guī)模的大小以及技術對組織結(jié)構的影響。常見的組織結(jié)構的基本模式有直線一職能結(jié)構、事業(yè)部結(jié)構、模擬分權結(jié)構、矩陣結(jié)構等。每一種模式都有不同的優(yōu)缺點和各自的適用環(huán)境。
三、人事職能
人事職能是關于企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業(yè)活動，是通過人的使用發(fā)揮效用的。人力資源的`使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業(yè)管理中越來越引起人們的重視。
人事職能是在企業(yè)明確了目標，制定了計劃之后，在組織結(jié)構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內(nèi)容；
�。ㄒ唬┕ぷ鞣治�。首先要對每一個工作崗位進行具體的設計和描述。然后對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經(jīng)歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。
�。ǘ┲贫ㄈ肆Y源計劃。在工作分析的基礎上，從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對于專業(yè)人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。
�。ㄈ┤藛T的選聘和安置。企業(yè)需要的各類人員，可以通過外部招聘和內(nèi)部選拔的方式獲得，并根據(jù)各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發(fā)揮他們的特長，努力做好工作。
�。ㄋ模﹩T工的績效考核和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以為企業(yè)的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養(yǎng)、能否提升的重要依據(jù)。
�。ㄎ澹┤肆Y源開發(fā)與培訓。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底還是人才的較量，這一點已經(jīng)達成共識。因此現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對人力資源的開發(fā)與培訓，通過培訓和培養(yǎng)，開發(fā)員工的潛能，以支持企業(yè)目標的更好實現(xiàn)。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠于企業(yè)，更好地為企業(yè)服務。
四、控制職能
控制職能是指為了確保組織的目標及計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；或者，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和發(fā)展的需要，在計劃執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂和調(diào)整。也就是說，控制的結(jié)果可能有兩種；一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業(yè)已經(jīng)確定的目標及計劃與變化了的內(nèi)外部環(huán)境的偏差。
管理學的職能論文 篇2
摘要：本文對集團公司的戰(zhàn)略風險管理進行剖析，提出了風險管理的識別控制管理的模型，并對公司競爭能力和公司主題戰(zhàn)略本身的風險因素產(chǎn)生的機理進行了分析。
關鍵詞：戰(zhàn)略風險,競爭能力,主題戰(zhàn)略
一、問題的提出
眾所周知，集團公司的戰(zhàn)略管理是集團公司管理控制體系的重要環(huán)節(jié)。集團公司的戰(zhàn)略風險管理在二十世紀九十年代末受到國內(nèi)外戰(zhàn)略研究學者的廣泛關注。但是，由于戰(zhàn)略風險管理涉及到公司內(nèi)部和外部管理的方方面面，與戰(zhàn)略管理一樣，戰(zhàn)略風險管理有其內(nèi)在的規(guī)律和結(jié)合集團公司特點的管理體系、方法和管理機制。關于本課題的研究，筆者曾撰文從課題提出的背景，理論框架和戰(zhàn)略風險產(chǎn)生的機理，進行分析。并具體從集團公司戰(zhàn)略資源和環(huán)境因素兩個戰(zhàn)略風險要素，系統(tǒng)分析了戰(zhàn)略風險產(chǎn)生的內(nèi)在機理。本文在此基礎上提出的風險管理識別的基本管理模型，進一步闡述公司主題發(fā)展戰(zhàn)略和公司競爭能力兩個戰(zhàn)略風險要素及產(chǎn)生風險的內(nèi)在機理。
二、關于公司戰(zhàn)略風險識別控制管理模型
公司管理控制模型，從公司戰(zhàn)略環(huán)境、公司戰(zhàn)略資源、公司競爭能力和公司主題發(fā)展戰(zhàn)略四個要素對公司的戰(zhàn)略風險進行分析。公司戰(zhàn)略資源和公司的競爭能力構成公司主題戰(zhàn)略目標達成的支持要素。而戰(zhàn)略資源是在適當?shù)臋C制下才能轉(zhuǎn)化為公司的競爭能力，公司的競爭能力在與市場的相互作用中形成公司的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的有效發(fā)揮創(chuàng)造公司的業(yè)績，支持主題戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司的戰(zhàn)略風險產(chǎn)生于上述四個要素在動態(tài)變化的過程中產(chǎn)生的不平衡。
(1)公司戰(zhàn)略環(huán)境、公司戰(zhàn)略資源、公司競爭能力、公司主題戰(zhàn)略是公司的戰(zhàn)略風險要素，各要素引起的風險是公司的戰(zhàn)略風險要素。
(2)公司的戰(zhàn)略環(huán)境因素，對公司的其它戰(zhàn)略風險要素均產(chǎn)生影響。
(3)在主題戰(zhàn)略確定的情況下，公司的戰(zhàn)略資源結(jié)構和公司的競爭能力結(jié)構是公司主題戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持體系。公司主題戰(zhàn)略目標能否有效地達成，要看主題戰(zhàn)略實現(xiàn)的動態(tài)過程中戰(zhàn)略資源和競爭能力結(jié)構對主題戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的適應和支持程度。環(huán)境的重大變化、公司主題戰(zhàn)略的調(diào)整，或戰(zhàn)略資源和競爭能力結(jié)構的變化，帶來的上述要素之間的不平衡，是產(chǎn)生公司戰(zhàn)略風險的機理。
(4)公司的戰(zhàn)略資源結(jié)構和公司的能力結(jié)構之間存在著對應的關系。但公司的戰(zhàn)略資源是在一定的機制下才能形成公司的競爭能力。公司的競爭能力在與市場的相互作用的過程中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。公司的特殊資源在一定的機制下形成公司的核心競爭能力，核心競爭能力在與市場的相互作用的過程中形成公司的核心競爭優(yōu)勢，并對公司的業(yè)績產(chǎn)生直接的影響。
基于上述原理，本文主要圍繞公司競爭能力和主題發(fā)展戰(zhàn)略兩個基本點要素分析引起公司戰(zhàn)略風險的內(nèi)在機理。
三、公司競爭能力對公司戰(zhàn)略的影響及產(chǎn)生風險的機理
公司競爭能力是產(chǎn)生公司競爭優(yōu)勢的根。公司的競爭優(yōu)勢直接對公司的當前業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響(Yadong.luo，2000)。公司的動態(tài)競爭能力表現(xiàn)在公司追求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程中創(chuàng)造、利用和升級或提高公司擁有的資源并產(chǎn)生新的資源。動態(tài)能力需要從現(xiàn)有資源中獲得經(jīng)濟利益并產(chǎn)生新的能力。而資源的利用和能力的升級影響公司長期業(yè)績和競爭優(yōu)勢。
公司戰(zhàn)略主題目標和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，取決于公司的動態(tài)競爭優(yōu)勢，因此，競爭優(yōu)勢和競爭能力的變化引起公司的戰(zhàn)略風險。公司競爭能力的變化表現(xiàn)在影響公司發(fā)展的各個主要方面能力的變化。如公司的戰(zhàn)略領導能力、市場營銷管理和市場開發(fā)能力、產(chǎn)品和工藝的技術創(chuàng)新和開發(fā)能力、組織的組織學習能力、公司發(fā)展的系統(tǒng)整合和管理控制能力等。這些主要的能力方面的變化，對支持公司主題發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度或不和諧程度，帶來公司發(fā)展的戰(zhàn)略風險。因此，戰(zhàn)略風險因素的產(chǎn)生于引起影響公司上述能力變化的重要因素。
(1)公司的資源通過一定的轉(zhuǎn)化機制形成公司的競爭能力，轉(zhuǎn)化機制對組織管理和戰(zhàn)略的支持程度或不和諧程度是重要的戰(zhàn)略風險因素
公司的資源對戰(zhàn)略有影響，但擁有資源沒有相應的管理機制，不一定形成公司的競爭能力，如擁有大量的資金，但沒有有效的投資戰(zhàn)略的指導和對投資的有效管理，就不能產(chǎn)生相應的回報，資金優(yōu)勢就會喪失;公司擁有可以支持公司發(fā)展的技術和管理人才，因缺乏有效的人力資源管理機制及相應的激勵政策，在競爭中人才會大量流失，失去已有的資源優(yōu)勢;公司擁有著名的品牌和市場開發(fā)能力，因缺乏對消費者需求的跟蹤和新產(chǎn)品的開發(fā)能力，品牌的價值提升機制，質(zhì)量的有效控制機制，公司的品牌優(yōu)勢會逐漸喪失。公司優(yōu)秀領導人的突然離去，因缺乏領導人培養(yǎng)和規(guī)劃機制，會使公司的戰(zhàn)略領導能力受到短期影響等。因此，資源的轉(zhuǎn)化機制是促使公司資源形成競爭能力和優(yōu)勢的機制，是利用現(xiàn)有資源形成新的資源和可持續(xù)發(fā)展的特殊資源的機制，是建立學習性組織和機制的基礎上通過創(chuàng)新達成資源的最有效利用，不斷形成公司動態(tài)核心競爭能力的機制。
相應的管理機制的缺乏或?qū)M織和戰(zhàn)略發(fā)展的不適應，產(chǎn)生了資源和公司能力對公司發(fā)展的不和諧，這種不和諧是影響戰(zhàn)略主題目標實現(xiàn)的重要戰(zhàn)略風險因素。
(2)公司的戰(zhàn)略領導能力對公司戰(zhàn)略主題發(fā)展目標的影響產(chǎn)生的風險因素
公司的戰(zhàn)略領導能力表現(xiàn)為把握戰(zhàn)略態(tài)勢制訂正確的公司發(fā)展戰(zhàn)略的能力;駕馭公司全局，審時度勢，有效利用和分配資源，推動公司戰(zhàn)略目標達成的能力;競爭和發(fā)展過程中管理戰(zhàn)略風險的能力;適應戰(zhàn)略發(fā)展要求的組織變革能力等。影響公司戰(zhàn)略領導能力的關鍵因素包括：領導層的觀念，特別是總裁或總經(jīng)理的觀念;領導層的知識結(jié)構與管理公司的適應程度;領導層的經(jīng)歷、經(jīng)驗、學習能力、創(chuàng)新能力和事業(yè)心;領導層或公司總裁的決策風格和冒險行為等。這些因素對公司戰(zhàn)略領導能力的影響是公司戰(zhàn)略領導能力的重要風險因素。
公司領導層的觀念主要指公司管理層的經(jīng)營理念，戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略管理的意識，市場競爭的意識和人才理念，以及為公司獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢所需要的質(zhì)量、資金、管理機制、市場營銷、技術和產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭能力及其相適應的理念等。適應時代和發(fā)展要求的觀念創(chuàng)新是影響企業(yè)管理者戰(zhàn)略領導能力的重要因素。企業(yè)領導人對企業(yè)發(fā)展的重要影響已為許多學者和實際公司的發(fā)展所證明(GrantR.M，1996)。領導層觀念與戰(zhàn)略主題目標和時代的不和諧，會導致制訂出不適宜的戰(zhàn)略，喪失發(fā)展的機會，影響組織的效率和公司業(yè)績，逐步喪失公司的競爭優(yōu)勢，失去已有的競爭地位。
公司領導層的知識結(jié)構以及經(jīng)歷、經(jīng)驗和學習能力，對公司管理層的環(huán)境和市場的洞察力和敏感力產(chǎn)生重大影響(HambrickandMason，1984)，對管理層對公司的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的各個方面的運行情況和發(fā)展態(tài)勢的判斷、管理體系變革的時機，創(chuàng)新機制和創(chuàng)新體系的形成及變革的步驟和方法，公司業(yè)績的發(fā)展趨向的判斷等產(chǎn)生重大影響。如果管理層的知識結(jié)構落后于公司發(fā)展的要求，這種不和諧，所帶來的風險是阻礙公司管理體系的進步，不能洞察和發(fā)現(xiàn)市場機會或公司發(fā)展機會，投資決策的機會成本提高或投資回報降低，最終失去公司已有的競爭地位。因此成為影響公司戰(zhàn)略領導能力的重要風險因素。
領導風格，主要指管理層特別是公司總裁或總經(jīng)理的決策風格和冒險行為。管理者的抱負和期望對管理冒險行為產(chǎn)生直接的影響(Bromiley，1991)。對決策形勢的收益的籌劃和構想影響管理者的冒險行為(Kahneman，Tversky，1979)。特別是決策者面臨著難以實現(xiàn)目標的情況下，往往選擇有高風險的收益機會的選擇，相反，如果決策者將要實現(xiàn)其目標的時候，會選擇避免風險的穩(wěn)健的決策(WisemanandBromiley，1996，Lant，1992)。根據(jù)組織行為理論，管理者的抱負代表了其判斷公司實際業(yè)績的偏好，在宏觀經(jīng)濟快速成長期管理者的冒險行為就高，而在經(jīng)濟或行業(yè)低速發(fā)展時期管理者往往比較謹慎(JayB.Barner，1986)。
(3)公司的管理控制能力對公司競爭能力的影響及產(chǎn)生的風險因素
公司的管理控制能力是公司的各種管理機制產(chǎn)生的提高內(nèi)部效率和對市場的反應速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制體系是公司對子公司和市場，公司內(nèi)部和子公司內(nèi)部對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行管理和控制的機制。如目標管理和全面預算管理控制機制，質(zhì)量管理和控制體系和方法，人力資源的管理機制，組織的學習機制，采購管理的機制，成本控制的管理機制，技術開發(fā)系統(tǒng)的管理機制，公司治理結(jié)構，母子公司的管理控制方法，轉(zhuǎn)移價格和一體化戰(zhàn)略，資金調(diào)度和管理控制的機制，營銷管理的模式和銷售市場管理模式等。管理機制的`競爭力來自于公司超越競爭對手的管理理念和具有的管理創(chuàng)新能力。某一方面的管理機制如果不能形成公司的競爭能力和競爭優(yōu)勢，使得對主題目標的支持產(chǎn)生不和諧，在這一方面的管理就會產(chǎn)生相應的風險，嚴重制約公司發(fā)展并形成相對劣勢，對公司戰(zhàn)略的主題目標的實現(xiàn)形成嚴重不和諧的某一方面的管理機制，構成公司的戰(zhàn)略風險因素。
在公司內(nèi)部建立有超前理念且適應市場競爭要求的有效的管理體系，需要公司內(nèi)部建立學習型的組織并形成創(chuàng)新的管理機制。組織學習是指組織機構獲取知識的情況(Garrat，1987，Garvin，1993，ProbstandBuchel，1994)。自二十世紀八十年代提出組織學習的概念到二十世紀九十年代，對組織學習的研究已從心理、政治、經(jīng)濟、社會和文化等多方面進行了研究和探討。戰(zhàn)略研究對組織的學習的認識已看作是形成未來公司核心競爭力的重要因素。這種學習的機制在于組織能否通過學習提高對產(chǎn)品、技術和管理的創(chuàng)新能力，形成新的特殊資源，再對這種資源的有效利用形成公司的核心競爭能力。建立在組織學習機制基礎上的管理創(chuàng)新機制是公司形成管理優(yōu)勢的源泉。
根據(jù)公司組織理論的研究成果，公司的組織結(jié)構應隨公司的規(guī)模和環(huán)境的變化進行適時的調(diào)整(JohnM.StopfordandlouisT.wells，1972)。從跨國公司發(fā)展的軌跡來看，依據(jù)其規(guī)模的擴張，從簡單的職能組織結(jié)構，到矩陣結(jié)構，國際化過程中的母子公司結(jié)構，母公司的戰(zhàn)略管理，資金融資戰(zhàn)略和資金調(diào)度，人力資源戰(zhàn)略在多子公司情況下的調(diào)整，市場的整體戰(zhàn)略和局部市場戰(zhàn)略的配合等。隨規(guī)模的擴大母公司的管理要根據(jù)職能的轉(zhuǎn)化對組織結(jié)構進行調(diào)整以適應管理控制的要求和創(chuàng)造新的管理優(yōu)勢的要求�？鐕緦獾墓镜墓芾硪矎某隹诓�，發(fā)展到國際部，再到區(qū)域事業(yè)部，甚至發(fā)展到區(qū)域和產(chǎn)品混合的事業(yè)部結(jié)構和網(wǎng)絡組織結(jié)構。
但是，如果公司規(guī)模已經(jīng)進行了比較大的擴張但公司的組織結(jié)構沒有進行適時的調(diào)整，將會使公司難以對子公司進行有效的管理控制，職能的弱化在很大程度上失去控制能力，產(chǎn)生現(xiàn)實的和潛在的戰(zhàn)略風險。
公司的人才資源指企業(yè)家人才資源、管理人才資源和技術人才資源等。公司的人才資源要形成公司的競爭能力需要有優(yōu)秀的公司文化和人才發(fā)展的培育機制和相應的業(yè)績評價與管理機制。有鼓勵優(yōu)秀人才進行管理和技術創(chuàng)新脫穎而出的機制。這種機制是在公司文化形成的凝聚力下，通過才能的發(fā)揮創(chuàng)造更大的管理和產(chǎn)品或技術的優(yōu)勢，提高公司的競爭能力。相反，人才的缺乏或與競爭發(fā)展要求相背的管理機制使公司形成潛在的戰(zhàn)略風險。人才資源滿足公司發(fā)展的程度、人才資源的開發(fā)和管理機制和企業(yè)家資源是影響公司發(fā)展的重要風險因素。
(4)公司技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)能力對公司戰(zhàn)略主題目標實現(xiàn)的影響及戰(zhàn)略風險因素
公司的技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)能力是公司競爭力的重要方面�，F(xiàn)代科學技術的日新月異，使公司的技術創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力成為公司核心競爭能力的重要組成部分。如IT業(yè)的發(fā)展，新理論、新技術、新產(chǎn)品的不斷推出和產(chǎn)品的迅速更新?lián)Q代，是爭取市場機會獲取壟斷利潤，取得市場主動權和競爭優(yōu)勢的最重要的能力。如果在產(chǎn)品的技術和推出的頻率上超過競爭對手，就獲得了這方面的競爭優(yōu)勢，而且在IT行業(yè)就獲得了超過競爭對手的核心競爭優(yōu)勢。
影響公司技術創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)競爭能力的因素有核心技術的動態(tài)開發(fā)能力、基于核心技術的新產(chǎn)品開發(fā)能力、行業(yè)技術的變化頻度、競爭對手的相應的開發(fā)水平、技術人才資源和技術開發(fā)的管理機制。在一個以技術或工藝為核心競爭能力之一的行業(yè)，技術人才資源不能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求，基礎研究和技術創(chuàng)新能力跟不上行業(yè)發(fā)展的速度，缺乏有效的技術開發(fā)機制鼓勵技術開發(fā)的創(chuàng)新和資源的最有效的利用，新產(chǎn)品推出的頻度低于同行業(yè)競爭對手等，會使公司在發(fā)展和競爭中失去競爭優(yōu)勢，或達不到對工藝的管理控制的需要，從而帶來公司發(fā)展的戰(zhàn)略風險。這種技術與發(fā)展主題目標之間的不和諧程度越高，公司的戰(zhàn)略風險就越大。
(5)公司的營銷和市場開發(fā)能力對公司主題發(fā)展戰(zhàn)略目標的影響及其產(chǎn)生的戰(zhàn)略風險因素
公司的營銷和市場開發(fā)能力對公司主題戰(zhàn)略目標的影響在于公司產(chǎn)品和營銷能力相對于市場和競爭對手的競爭優(yōu)勢，最大限度地提高公司盈利能力和實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，最大限度地支持公司主題發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的能力。影響公司競爭優(yōu)勢和公司業(yè)績的因素有基于利潤或業(yè)績目標的市場導向的公司營銷戰(zhàn)略計劃和規(guī)劃，構成公司戰(zhàn)略計劃產(chǎn)品和新產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略，市場定位的產(chǎn)品組合，各產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡隊伍的規(guī)劃和建設及相應的學習機制，產(chǎn)品品牌知名度和美譽度及品牌價值的提升程度，物流配送體系和機制，銷售管理體系的運作模式，對營銷的競爭力產(chǎn)生重要的影響，是產(chǎn)生戰(zhàn)略風險因素的重要來源。
營銷的戰(zhàn)略管理機制是公司戰(zhàn)略計劃和年度經(jīng)營計劃的管理機制以利潤和市場為導向。創(chuàng)造營銷管理的競爭優(yōu)勢是公司戰(zhàn)略管理過程中謀求的重要管理目標。國內(nèi)外學者從理論和實證兩個方面論述了營銷管理辦法的重要性，并結(jié)合公司經(jīng)營范圍、文化背景、行業(yè)特點對營銷管理發(fā)展的趨勢等進行了研究，提出了一些值得借鑒的銷售管理的理念、管理思想、理論框架和管理模式。特別是在資源有限條件下公司如何對產(chǎn)品、服務、信息、品牌等資源進行整合形成自己的市場競爭優(yōu)勢，是公司必須面對的重要課題(LeeC.Cooper，2000)。創(chuàng)造公司營銷管理的競爭優(yōu)勢，最重要的是要在有限資源條件下制訂和實施更有效的營銷戰(zhàn)略計劃，是在市場開發(fā)和管理能力方面建立競爭優(yōu)勢。公司在制訂和管理營銷戰(zhàn)略計劃方面的風險來自于公司制訂計劃的觀念、市場分析、技術和市場的不確定性分析、對競爭對手的研究以及超常規(guī)發(fā)展的目標以及超常規(guī)措施等方面是否超越了競爭對手的理念和管理機制。這種戰(zhàn)略計劃的管理機制落后于對手和公司主題發(fā)展戰(zhàn)略目標要求形成的差異方面的不和諧程度是影響公司競爭能力和公司業(yè)績的最重要的戰(zhàn)略風險因素。
品牌的管理是公司品牌營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理手段。品牌管理的目標是保持產(chǎn)品在公眾中的優(yōu)秀形象，刺激目標消費群的主動購買欲望。其中最重要的手段是產(chǎn)品的質(zhì)量和不斷推出的新產(chǎn)品的符合消費需求的程度(LeeC.Cooper，2000)。品牌管理的根本是產(chǎn)品質(zhì)量的公眾形象，把產(chǎn)品質(zhì)量和公司理念有效傳達給消費者的信息傳遞機制，以及把消費者變化了的需求或為潛在的消費者創(chuàng)造出來的需求信息反饋而進行新的產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新的管理機制(JohnP.WorkmanJr.，ChristianHomburg，&KjellGruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理機制帶來的風險，會直接影響公司的市場競爭能力和公司主題戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因而是公司戰(zhàn)略風險管理的重要因素。品牌的競爭優(yōu)勢是公司產(chǎn)品的品牌的公眾形象和競爭對手的產(chǎn)品的公眾形象超過競爭對手形成的高于競爭對手的市場競爭能力，是公司的營銷戰(zhàn)略追求的主線。
銷售管理體系和管理機制和競爭對手比較在市場上形成的競爭能力直接表現(xiàn)為對市場的控制能力、市場開發(fā)能力和市場的反應速度。一般表現(xiàn)為管理市場的模式、市場和網(wǎng)絡開發(fā)的規(guī)則和網(wǎng)絡建立的模式、對產(chǎn)品物流和價格等銷售政策的控制能力、借助品牌營銷的市場拉動力和銷售力、內(nèi)部學習型組織的建立和公司的激勵機制形成的對員工的銷售市場開發(fā)和管理創(chuàng)新水平能力及銷售業(yè)績的達成、市場信息的反饋的質(zhì)量和速度、各種銷售的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的運用和貫徹的程度等。管理機制的風險主要來自于行業(yè)競爭的水平是競爭還是品牌競爭，內(nèi)部機制的運行成本，如高成本運作模式還是低成本運作模式，內(nèi)部的全面預算管理的機制對營銷計劃管理的控制程度，激勵機制是否鼓勵員工達成優(yōu)秀的業(yè)績，公司的市場開發(fā)帶來的盈利水平是否高于競爭者，公司內(nèi)部政策是否能夠有效地貫徹到員工和經(jīng)銷商，物流是否能夠有效地得到控制，且以客戶的要求進行順暢的分發(fā)和傳遞，內(nèi)部文化和團隊的建立對市場的開發(fā)和銷售里是否高于競爭對手，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術的配合是否達到既定的階段性目標等。由以上幾個方面構成的整體銷售的管理體系的競爭能力是直接影響到公司的競爭優(yōu)勢和公司的業(yè)績，以及戰(zhàn)略目標的達成。因此銷售體系有效支撐戰(zhàn)略營銷計劃和年度營銷計劃，內(nèi)在管理機制的某一個方面的管理滯后或劣于競爭對手的管理機制都會對影響公司的戰(zhàn)略主題目標的實現(xiàn)，形成公司的戰(zhàn)略風險因素。
競爭對手的銷售管理體系的機制和市場政策對公司在既定市場上的銷售能力和市場開發(fā)能力的影響導致公司業(yè)績受到影響。如競爭對手在行業(yè)中挑起價格戰(zhàn)，影響整個行業(yè)的盈利水平，如國內(nèi)家用電器的銷售�？刂坪蜖帄Z某些消費終端的政策加大了銷售的成本，如目前國內(nèi)食品飲料、藥品的銷售。公司要達成既定的戰(zhàn)略目標需要突破這種競爭帶來的阻礙戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的行業(yè)競爭風險，即要建立一種市場和技術導向的品牌營銷戰(zhàn)略，以推出換代的高技術產(chǎn)品，以開發(fā)潛在的市場獲取壟斷的利潤。公司營銷政策如果不能針對競爭對手的政策變化，采取有效的措施提高銷售管理機制的競爭力和政策應變能力，必然削弱市場開發(fā)能力，銷售業(yè)績降低，在失去競爭優(yōu)勢的同時，提高了公司的戰(zhàn)略風險。
通過對公司能力結(jié)構的重要因素的分析，識別公司關于公司競爭能力這一戰(zhàn)略風險要素的具體風險因素。并通過風險因素的評估和計量可以對各個風險因素對公司戰(zhàn)略的影響程度進行排序，明確重要風險因素，納入戰(zhàn)略管理的過程。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)FENO.CN]
四、公司主題發(fā)展戰(zhàn)略本身風險的產(chǎn)生機理
公司主題發(fā)展戰(zhàn)略，是公司經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的公司的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導思想。支持公司戰(zhàn)略框架的主要要素是公司的戰(zhàn)略重點、特殊資源與核心競爭優(yōu)勢、公司各階段業(yè)績等。公司主題發(fā)展戰(zhàn)略本身產(chǎn)生的風險在于戰(zhàn)略本身所確定的發(fā)展方向是否正確，戰(zhàn)略指導方針和指導思想是否符合公司的實際情況和所在行業(yè)發(fā)展的經(jīng)營規(guī)律。公司的戰(zhàn)略資源、競爭能力結(jié)構能否有效地支持公司的戰(zhàn)略主題目標的實現(xiàn)。
公司制訂的主題發(fā)展戰(zhàn)略本身的正確性實際上是公司的最大風險因素。戰(zhàn)略方向出現(xiàn)錯誤導向?qū)緛碚f將是災難性的。特別是前期制訂的戰(zhàn)略的執(zhí)行對公司來說，有時是不可逆轉(zhuǎn)的，戰(zhàn)略的錯誤是對公司資源的最大浪費。集團公司戰(zhàn)略的層次性，使得公司戰(zhàn)略包括集團公司戰(zhàn)略和各事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略，其相互的一致性和動態(tài)過程的不和諧程度構成主題戰(zhàn)略本身的風險因素。通過對公司前期戰(zhàn)略的分析，找出前期決策的不正確的發(fā)展方向和錯誤的指導方針和指導思想。這些錯誤的決策和指導思想是公司主題戰(zhàn)略本身存在的重要風險因素。
制定正確的戰(zhàn)略需要有正確的理論指導。由于公司戰(zhàn)略管理理論不斷得到發(fā)展，運用不適應的理論指導制訂公司戰(zhàn)略，則確定的戰(zhàn)略指導思想和主題戰(zhàn)略確定的發(fā)展方向存在風險。如經(jīng)濟全球化過程中企業(yè)面臨的形勢發(fā)生了重大變化，戰(zhàn)略理論特別是跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的理論得到快速發(fā)展。學習型組織理論、知識創(chuàng)新體系和管理體系在建立公司可持續(xù)資源優(yōu)勢中的作用、核心競爭優(yōu)勢理論和動態(tài)優(yōu)勢理論的發(fā)展等拓展了公司研究制訂戰(zhàn)略的理論思維。戰(zhàn)略制訂過程對公司管理機制分析的內(nèi)容和環(huán)節(jié)得以拓展，應用傳統(tǒng)的方法和不適應的理論指導制訂的戰(zhàn)略難以保證制定戰(zhàn)略的正確性和有效性。
對公司所處行業(yè)發(fā)展規(guī)律的正確認識，是公司制定正確戰(zhàn)略的前提。公司對行業(yè)發(fā)展趨勢和特點的認識，可以使公司充分認識行業(yè)發(fā)展為公司提供的機會和威脅。對行業(yè)發(fā)展的規(guī)律的正確認識受到公司管理者的知識結(jié)構和管理思維，管理團隊的問題識別能力和決策水平，內(nèi)外部信息的可獲得程度，以及對全局發(fā)展態(tài)勢的準確把握等因素的影響。
公司戰(zhàn)略資源和競爭能力結(jié)構對公司主題戰(zhàn)略目標的支持程度，表現(xiàn)為公司制定的戰(zhàn)略是否充分分析了公司的內(nèi)部競爭優(yōu)勢和劣勢，有利條件和不利條件，關鍵資源的可持續(xù)性等。脫離實際的主題發(fā)展戰(zhàn)略會使公司戰(zhàn)略的貫徹遇到困難，或者公司在貫徹戰(zhàn)略的過程中難以獲得可持續(xù)發(fā)展的資源和能力。
環(huán)境的變化對公司主題發(fā)展戰(zhàn)略的支持，在于變化了的環(huán)境是否有利于公司主題戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略指導方針和指導思想是否適應變化了的環(huán)境，發(fā)展方向是否有利于提高公司的競爭優(yōu)勢或核心競爭優(yōu)勢，以更有利于達成公司的發(fā)展目標。環(huán)境變化導致的主題戰(zhàn)略的某些因素的不適應構成了戰(zhàn)略風險因素。
公司戰(zhàn)略管理的機制，是公司戰(zhàn)略管理過程中對公司外部環(huán)境的變化，通過調(diào)節(jié)資源以達成公司戰(zhàn)略目標的自適應程度的戰(zhàn)略管理機制。具備這種機制可以使公司根據(jù)變化的環(huán)境對公司的發(fā)展方向，目標資源分配的原則、指導方針、指導思想等做出適時的或局部的調(diào)整。不具備這種機制會導致制訂的主題戰(zhàn)略本身僵化或?qū)镜陌l(fā)展不具有正確的指導意義，成為公司發(fā)展的重要風險因素。
診斷公司主題戰(zhàn)略本身的風險因素，是為了保持公司在動態(tài)變化的環(huán)境中戰(zhàn)略的正確性，是公司始終沿著正確的發(fā)展方向推進，以取得戰(zhàn)略的成功。
五、結(jié)論
本文是在文獻1的基礎上，對提出的公司戰(zhàn)略風險識別管理模式從公司競爭能力和主題戰(zhàn)略兩個要素分析產(chǎn)生戰(zhàn)略風險的內(nèi)在機理，結(jié)合文獻1中對公司戰(zhàn)略資源和環(huán)境兩個基本點要素分析產(chǎn)生公司戰(zhàn)略風險內(nèi)在機理分析，形成公司戰(zhàn)略風險因素識別的分析理論框架，從而從系統(tǒng)的角度分析診斷公司發(fā)展過程中產(chǎn)生的風險因素，為戰(zhàn)略風險的有效規(guī)避創(chuàng)造條件。運用財務指標、EVA評價體系和公司可持續(xù)發(fā)展方程式，從公司經(jīng)營成果分析公司的戰(zhàn)略風險因素將另文闡述。
管理學的職能論文 篇3
摘要：今天的競爭不再是規(guī)模經(jīng)濟的競爭，而是速度經(jīng)濟的競爭，企業(yè)只有實現(xiàn)信息化，才能快速響應市場，贏得競爭的主動權。企業(yè)信息化是先進的管理思想與現(xiàn)代信息技術相結(jié)合的應用過程，而信息技術的商業(yè)應用價值也在于促進企業(yè)管理的科學化。所以，信息化戰(zhàn)略不應僅僅是信息技術的延伸，而更應該是企業(yè)管理思想、組織機構和管理方式的轉(zhuǎn)變。并且在信息化的過程當中，企業(yè)不應只是被動地適應管理變革，而更應積極主動地推動管理變革，并使信息化平穩(wěn)地良性進行。
關鍵字：信息化管理方式管理變革
隨著Intemet的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化時代的到來，信息技術將對社會的各個領域帶來深刻的變革。對于一個企業(yè)、一個部門來講，信息化建設的成功與否將決定本企業(yè)、本部門的市場競爭能力，以及今后的正常發(fā)展。企業(yè)只有實現(xiàn)信息化，才能快速響應市場，贏得競爭的主動權，2005年11月3日國家信息化領導小組召開了第五次會議，溫家寶總理作了重要講話，指出“信息化是當今世界發(fā)展的大趨勢，是推動經(jīng)濟社會發(fā)展和變革的重要力量�！币虼耍覀儽仨毤涌炱髽I(yè)信息化建設的步伐，推動企業(yè)全面的管理變革，提高企業(yè)的整體素質(zhì)，企業(yè)信息化過程中的管理變革成為當今各大企業(yè)的重要問題所在，只有深刻的對企業(yè)的變革作出正確地認識，才能最終提高企業(yè)競爭力，贏得競爭優(yōu)勢。
一、企業(yè)信息化及其基本內(nèi)容
企業(yè)信息化是指企業(yè)將傳統(tǒng)方式進行的經(jīng)營活動轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮聞蘸碗娮由虅盏倪^程，它是企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術，通過對信息資源的深化開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)需要通過信息化來提高對變化的反應能力，即提高企業(yè)的“智商”。因為企業(yè)的“智商”水平取決于企業(yè)收集、處理和利用信息的能力。
企業(yè)信息化的主體內(nèi)容會因信息技術的演變以及企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、類型的不同而有所改變。在信息技術發(fā)展的早期階段，企業(yè)信息化局限于生產(chǎn)過程的自動化管理以及企業(yè)內(nèi)部日常辦公事務的處理等方面。從20世紀80年代開始，隨著計算機硬件和軟件技術的發(fā)展，特別是計算機和通信網(wǎng)絡技術的日趨融合，企業(yè)信息化的內(nèi)容也發(fā)生了巨大的變化，信息技術在企業(yè)中的應用不再局限于企業(yè)活動的某些環(huán)節(jié)，而是逐步地滲透到企業(yè)活動的各個領域、各個環(huán)節(jié)。
1、生產(chǎn)的自動化和信息化。生產(chǎn)的自動化和信息化是制造業(yè)企業(yè)在機械化基礎上綜合利用微電子技術、計算機技術和自動控制技術實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的監(jiān)測和控制，從而達到提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的目的。在產(chǎn)品設計和開發(fā)環(huán)節(jié)，主要是應用計算機輔助設計（CAD）技術、虛擬現(xiàn)實和模擬技術以及網(wǎng)絡技術等，以縮短新產(chǎn)品的設計和開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，主要是利用計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助生產(chǎn)設備（DCS）、以及計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）和計算機集成生產(chǎn)系統(tǒng)（CIPS）等技術實現(xiàn)生產(chǎn)過程的自動化和智能化。
2、企業(yè)管理的信息化。企業(yè)管理的信息化以企業(yè)的各種應用系統(tǒng)為基礎，通過各種類型的信息應用系統(tǒng)來有效地組織、利用信息資源，實現(xiàn)管理的高效率。企業(yè)的應用系統(tǒng)按功能可以分為事務處理系統(tǒng)（TPS）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、智能支持系統(tǒng)（ESS）等；按應用的職能部門又可以分為財務管理系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)（OA）等。對于企業(yè)而言，各種應用系統(tǒng)既可以自成一體，以服務于企業(yè)某一個或某些部門的職能需要，也可以是通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)有機聯(lián)系在一起的集成應用系統(tǒng)。
3、SCM和CRM的信息化。企業(yè)采購和銷售過程中的信息化極大地拓寬了企業(yè)信息系統(tǒng)的應用范圍，從而使企業(yè)的信息化從內(nèi)部擴展到外部，并借助于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)和公共網(wǎng)絡將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理和外部的供應、銷售整合在—起。供應鏈管理信息化的目的是利用網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)等手段整合供應商同企業(yè)的交易和信息流程，以提高企業(yè)的采購效率；客戶關系管理信息化則是利用信息技術來收集、處理和分析客戶的信息，以便更好地滿足客戶的要求。電子商務技術的發(fā)展為企業(yè)整合內(nèi)部的信息系統(tǒng)和外部的供應、銷售提供了新的手段，從而成為企業(yè)信息化建設的一個重要內(nèi)容。
二、信息化戰(zhàn)略和管理變革
企業(yè)在整個信息化過程中，最初的目標是企業(yè)信息流的固化，固化過程中可能會出現(xiàn)信息混亂、信息處理瓶頸、信息處理冗余或信息處理過程中的出現(xiàn)的問題，，從而帶來管理體制的調(diào)整，體制調(diào)整必然會有信息流的調(diào)整和信息管理系統(tǒng)的調(diào)整，信息化建設的深入也會產(chǎn)生新的信息流動方式而帶來更新的管理體制的調(diào)整，周而復始。所以信息化戰(zhàn)略不應僅僅是信息技術的延伸，而更應該是企業(yè)管理思想、組織機構和管理方式的轉(zhuǎn)變。
�。ㄒ唬┬畔⒒瘧�(zhàn)略與管理思想的變革
企業(yè)信息化必然導致以計算機為主的現(xiàn)代信息技術進入企業(yè)的生產(chǎn)和管理領域，結(jié)果促使了大量新的管理思想的涌現(xiàn)，如“業(yè)務流程重組”、“虛擬企業(yè)”、“學習型企業(yè)”等。所以，為了順應企業(yè)信息化的潮流，企業(yè)的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉(zhuǎn)變、從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變、從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變、從交易管理向關系管理轉(zhuǎn)變、從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變等。
�。ǘ┬畔⒒瘧�(zhàn)略與管理組織的變革
信息技術在企業(yè)中的應用把信息傳遞方式由階梯層（等級）型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗剑ㄗ杂桑┬�，與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結(jié)構也就從尖頂?shù)摹敖鹱炙毙娃D(zhuǎn)變成扁平的“矩陣”型。傳統(tǒng)的等級管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式，垂直的層級組織中大量的中間層已經(jīng)沒有了存在的必要，企業(yè)內(nèi)部上下級之間的距離大為縮短，高層決策者可以與基層執(zhí)行者直接聯(lián)系，基層執(zhí)行者也可以根據(jù)實際情況及時進行決策。組織結(jié)構扁平化意味著打破部門之間的界限，高層決策者與基層作業(yè)者直接聯(lián)系增多，根據(jù)實際情況及時進行決策的機會增多，從而提高了管理效率，降低了生產(chǎn)成本。
�。ㄈ┬畔⒒瘧�(zhàn)略與管理方式的變革
現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡的發(fā)展，將促進企業(yè)革新管理方法，企業(yè)管理會更注重于職工的培訓和學習，以協(xié)調(diào)職工的整體行動。發(fā)表基于網(wǎng)絡的管理方式使得企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)不再受地理位置的限制，在“虛擬企業(yè)”“在家上班”等這些時髦概念背后，揭示了傳統(tǒng)管理職能的變遷。協(xié)調(diào)是管理工作的核心內(nèi)容，傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)以面對面交流為主要手段，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和各種新型通信手段將改變這種交流模式，也使得內(nèi)部協(xié)調(diào)更加高效，成本也更為低廉。這種協(xié)調(diào)方式也為區(qū)域性企業(yè)向全國甚至全球范圍擴張?zhí)峁┝吮憷臈l件。
總之，信息化的結(jié)果是企業(yè)管理變革的原動力，這種變革，要求企業(yè)從企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構，企業(yè)的管理思想以及企業(yè)之間關系發(fā)生一系列的變化，這種變現(xiàn)主要表現(xiàn)在：
1、企業(yè)的管理重點從內(nèi)部管理到外部適應，要素效應不再是企業(yè)追求的`目的。
2、企業(yè)的競爭優(yōu)勢核心轉(zhuǎn)向知識，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)化了學習型組織，知識管理成為企業(yè)管理的重要領域。
3、企業(yè)的組織形態(tài)由固化和顯性化轉(zhuǎn)化為適時化和虛擬化。
4、企業(yè)的經(jīng)營領域由單一的商品經(jīng)營轉(zhuǎn)化為資本經(jīng)營，資本經(jīng)營成為企業(yè)快速增長的方向。
三、企業(yè)信息化必須以管理為本
1、企業(yè)信息化與IT黑洞
中國企業(yè)信息化建設啟動得并不太晚，然而由于過于偏重信息化的技術本身，到目前為止真正獲得很大成效的企業(yè)并不多。信息產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)有個專業(yè)術語叫作“IT黑洞”，經(jīng)濟學界稱為“生產(chǎn)率悖論”，是指企業(yè)采用信息系統(tǒng)之后企業(yè)生產(chǎn)率不但沒有與預想的一樣得到提高，甚至有所下降，企業(yè)因為IT項目的失敗會造成很大的損失�！靶畔⒒Ｕ摗碑a(chǎn)生的表層原因很多，但并不只是來自技術方面，而更多的是來自IT與企業(yè)的業(yè)務流程及經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。具體表現(xiàn)為：第一，信息化系統(tǒng)建設缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)業(yè)務的結(jié)合；第二，企業(yè)對IT的投資如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)利益的實現(xiàn)途徑缺乏分析；第三，缺乏對網(wǎng)絡經(jīng)濟時代企業(yè)內(nèi)外部競爭要素結(jié)構迅速變化的認識，難以根據(jù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略競爭焦點的變化對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略進行動態(tài)的調(diào)整；第四，信息系統(tǒng)實施后難以根據(jù)企業(yè)競爭的需求對信息系統(tǒng)進行持續(xù)改進。
信息技術僅僅是一種手段，并不能解決企業(yè)自身的管理問題，企業(yè)信息化的關鍵并不在于信息化技術的實施，而在于建立在適合的現(xiàn)代管理要求的組織形式，利用信息化的實施來改變企業(yè)的組織結(jié)構，并對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，如果企業(yè)信息化沒有建立在對企業(yè)業(yè)務流程重組基礎之上，而僅僅是把現(xiàn)有經(jīng)營模式用計算機的手段來依葫蘆畫瓢就地實現(xiàn)“數(shù)字化”，那么企業(yè)信息化就象新瓶裝舊酒，充其量只能實現(xiàn)“文檔電子化”，絕不能實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的初衷。相反，只有進行了業(yè)務的重組和優(yōu)化，范文信息技術才能發(fā)揮出強大的作用，迸發(fā)出提高效率和效益的火花。因此，企業(yè)信息化實質(zhì)上就是利用現(xiàn)代管理技術改造企業(yè)管理模式的過程，是信息技術與管理思想的結(jié)合，它帶來的并不是簡單的技術創(chuàng)新，而是一場轟轟烈烈的管理創(chuàng)新，是一場深刻的管理變革，它對企業(yè)的影響將是全方位的。所以說企業(yè)信息化是一場“三分技術，七分管理”的管理革命。
企業(yè)信息化包括銷售、生產(chǎn)、服務等各方面的內(nèi)容，而實質(zhì)是企業(yè)信息化，是企業(yè)將融合世界先進管理思想的信息技術進一步應用于管理，提高企業(yè)的效率和效益，企業(yè)信息化其實是企業(yè)內(nèi)部管理信息化和企業(yè)外部交流信息化，因此企業(yè)信息化不僅是技術變革，也是管理變革，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，這是企業(yè)實行信息化必須經(jīng)歷的階段，特別是我國長期處于粗放型的管理體制，以及信息化在我國企業(yè)應運水平比較低的狀況而言更為重要。
2、企業(yè)信息化與企業(yè)管理相輔形成
信息化是先進的管理思想和現(xiàn)代的信息技術相結(jié)合的過程，而信息技術的商業(yè)應用價值在于促進企業(yè)管理的科學化，隨著信息化在企業(yè)各個管理層次的深入，其必然影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織結(jié)構、企業(yè)文化等各個方面，因此，業(yè)信息化的實施該與企業(yè)的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、文化建設等結(jié)合起來。
當代管理實踐的發(fā)展總是和企業(yè)信息化有著密切的關系，以全面的質(zhì)量管理為中心的企業(yè)管理工作需要信息技術的幫助，而企業(yè)在推進信息化過程中，又必須融合全面質(zhì)量管理等工作的理念與內(nèi)涵。隨著知識時代的到來，企業(yè)與外部交流及信息的獲取，需要信息技術的支撐，正是信息技術的發(fā)展，使企業(yè)的市場反映速度得到了大幅度的提升。
企業(yè)信息化，就是要建設企業(yè)內(nèi)部的各個信息系統(tǒng)，讓它們最大限度地發(fā)揮效率。信息技術對于企業(yè)管理的核心作用在于：通過改善企業(yè)的協(xié)調(diào)方式從而影響企業(yè)的運行機制。信息技術通過減少信息處理和交流的時間與成本影響著企業(yè)中人們完成工作的方式，這種減少反過來對企業(yè)的協(xié)調(diào)結(jié)構產(chǎn)生深遠的影響。因此企業(yè)信息化建設必然會推動管理的變革，而管理的變革又會對信息化建設提出更高的要求，如此反復，最終實現(xiàn)的是管理更有效率。
3、信息化的關鍵在于管理變革
成功的企業(yè)信息化建設應成為推動企業(yè)管理變革的契機，從而促進企業(yè)管理的優(yōu)化，然而很多企業(yè)卻沒有認識到這點，面對傳統(tǒng)的管理體制和管理模式對于企業(yè)信息化的抵制和阻礙，他們往往用傳統(tǒng)的手段去應用信息技術，不去觸動傳統(tǒng)的業(yè)務流程模式和企業(yè)的組織結(jié)構，一些企業(yè)對信息技術的應用，往往只是從加強數(shù)據(jù)處理能力、減少差錯或節(jié)省成本等表面的作用去理解和認識。我國大多數(shù)企業(yè)投入較多資金進行信息化建設，更多的是注重設備上的投資和技術上的更新，而忽視了與此相應的管理模式、方式上的轉(zhuǎn)變，因而，并未取得投資回報，甚至出現(xiàn)負效益，這是企業(yè)信息化建設不成功的一個主要原因。因此，企業(yè)信息化應致力于從深層次觸動企業(yè)進行管理變革，充分利用信息技術以及先進的管理思想和方法去重塑企業(yè)。
從管理的角度來看，信息技術的應用應該是用來滿足管理的需要，信息技術也將提高管理水平；從技術角度看，管理要納入信息系統(tǒng)的規(guī)范運作，先進的管理思想不斷融入信息系統(tǒng)中。一般來說，為了充分釋放信息技術在企業(yè)應用中的價值，順利地實現(xiàn)管理變革，企業(yè)需要經(jīng)歷以下三個轉(zhuǎn)型過程，即重新組織企業(yè)的經(jīng)營活動，為企業(yè)引進信息技術營造良好的管理環(huán)境；構建信息技術結(jié)構，為信息技術應用建立良好的框架；將信息系統(tǒng)的功能與整個企業(yè)組織的經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，達到管理出效益的目的。
總之，企業(yè)信息化的實施關鍵在于企業(yè)的管理變革，將來企業(yè)的出路會是在企業(yè)信息化的基礎上，應用現(xiàn)代化的管理手段進行搭配，使企業(yè)在抓住自己核心能力，在激烈的競爭中，獲取自己的立足點。
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