物流行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究

　　隨著國際物流巨頭進(jìn)軍中國市場的勢頭愈發(fā)強(qiáng)勁，中國的中小型物流企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)自身的危機(jī)意識(shí)，那么，物流行業(yè)如何進(jìn)一步戰(zhàn)略發(fā)展呢?

　　企業(yè)要想給別人提供物流服務(wù)，必須先要了解物流的需方需要什么服務(wù)，由物流需方的需求來解決自己的服務(wù)市場。

　　調(diào)查研究表明，信息反饋不及時(shí)、不準(zhǔn)確、服務(wù)殘缺、運(yùn)作成本高、物流服務(wù)內(nèi)容不全及運(yùn)作質(zhì)量低是發(fā)展中的中小型物流企業(yè)面臨的最大的障礙。

　　作為一個(gè)中小型物流企業(yè)，它在清楚了需求方對物流服務(wù)的具體需求時(shí)就需要當(dāng)機(jī)立斷決定自己給物流的需方應(yīng)提供哪些物流服務(wù)。

　　目前的中小型物流企業(yè)大都定位于根據(jù)客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務(wù)內(nèi)容大都太過寬泛，常常難以達(dá)到需方對物流服務(wù)細(xì)化程度的要求。

　　中小型物流企業(yè)應(yīng)針對性的進(jìn)行戰(zhàn)略定位

　　當(dāng)企業(yè)對未來物流發(fā)展領(lǐng)域有了準(zhǔn)確定位后，企業(yè)需要進(jìn)一步對物流戰(zhàn)略進(jìn)行定位。

　　比如說你是一個(gè)專業(yè)的運(yùn)輸公司，那如果要往物流企業(yè)進(jìn)軍的話，那你是做最底層的還是做一體化的呢?這是企業(yè)首先應(yīng)該考慮的。

　　然后再考慮用哪種方式，如有海運(yùn)、有空運(yùn)、有鐵路、有公路，企業(yè)該選哪種方式或者采取多式聯(lián)運(yùn)呢?如果企業(yè)定位于傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)策略，那么企業(yè)可以搞專業(yè)的汽車運(yùn)輸，做干線、支線、配送都行，一句話來講就是給一體化物流企業(yè)工作。

　　從這個(gè)角度去發(fā)展的話，企業(yè)做的越專業(yè)，市場就會(huì)越好，最終朝品牌化經(jīng)營邁步前進(jìn);如果市場的定位在只提供倉儲(chǔ)服務(wù)，那企業(yè)可以像物流企業(yè)或者其他的企業(yè)出租倉庫，或者通過調(diào)動(dòng)、外包、購置或擁有運(yùn)輸工具后，企業(yè)自行提供一體化的物流服務(wù)。

　　而許多企業(yè)在對自身進(jìn)行戰(zhàn)略定位時(shí)，經(jīng)常進(jìn)入一些誤區(qū)，從而阻滯了企業(yè)的發(fā)展;有的企業(yè)定位不夠明顯，往往使得客戶心中只有模糊的概念，不能確定企業(yè)到底是提供什么樣的物流服務(wù)的;而有些企業(yè)恰恰相反，它過分強(qiáng)調(diào)定位于某一狹隘的物流服務(wù)范圍，忽視了充分發(fā)揮物流企業(yè)的資源為滿足顧客在其他方面的物流需求。

　　如“中遠(yuǎn)”對四大專項(xiàng)物流的定位，沒有充分發(fā)揮中遠(yuǎn)這樣擁有覆蓋全球的海運(yùn)體系的特點(diǎn)。

　　如果按這樣的定位進(jìn)行發(fā)展的話，再過十年甚至二十年后，“中遠(yuǎn)”可能還是強(qiáng)大的海運(yùn)企業(yè)，但卻一定不是強(qiáng)大的物流企業(yè)。

　　另外，企業(yè)定位繁雜，重點(diǎn)和層次不突出的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該明白：物流市場十分龐大，要有所作為，有所不為。

　　最后，由于企業(yè)沒有從物流的實(shí)踐出發(fā)，盲目追求一些新概念，最終可能將導(dǎo)致企業(yè)缺乏合適的“土壤”或“水土不服”、經(jīng)營難以為續(xù)的局面。

　　中小型物流企業(yè)要向前發(fā)展，必須明確在整個(gè)物流市場上占據(jù)什么地位，要做多大規(guī)模，做到什么程度。

　　戰(zhàn)略定位是解決企業(yè)做什么的問題，而發(fā)展模式就是解決怎么走才能夠盡快到達(dá)目的地，選擇發(fā)展路線的問題。

　　具體來說，就是企業(yè)的成長路線。

　　物流企業(yè)要很快的發(fā)展，我個(gè)人認(rèn)為主要有兩個(gè)問題要解決：一是選擇一個(gè)正確的市場，即市場定位;二是選擇網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)里的電子商務(wù);三是在決策時(shí)歸避傳統(tǒng)飲食行業(yè)的“全聚德烤鴨”現(xiàn)象。

　　全聚德為什么做不大?因?yàn)槿瞬豢赡芴焯斐钥绝啠�即便是把烤鴨做到全國連鎖，其規(guī)模也不是很大，畢竟它不是一個(gè)大眾化的食品，它的產(chǎn)品就限制了它不可能做大。

　　做電子商務(wù)也是一樣，由于中國的物流配送問題，電子商務(wù)的信用問題等一系列的問題沒有解決。

　　所以在中國做電子商務(wù)是有相當(dāng)大的局限性的。

　　在選擇企業(yè)成長路線這一問題上，企業(yè)的決策者應(yīng)綜合多方因素詳加考慮。

　　這樣可以使企業(yè)少走彎路，盡早的讓物流企業(yè)適應(yīng)當(dāng)下市場的大環(huán)境。

　　接下來，在企業(yè)發(fā)展的道路上，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，即如何推動(dòng)企業(yè)在某一階段按照預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。

　　然后就要?jiǎng)?chuàng)品牌。

　　我們并不難發(fā)現(xiàn),國際上很多知名的大型企業(yè)在創(chuàng)立之初都是以品牌為第一發(fā)展戰(zhàn)略。

　　尤其是我國的物流業(yè)尚處于起步階段，企業(yè)規(guī)模、資金能力、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)及信息系統(tǒng)都還未成熟完善。

　　而隨著物流市場的逐步開放，外資物流巨頭紛紛搶灘進(jìn)入中國物流市場，這無疑是對中國本土物流企業(yè)造成巨大的壓力。

　　此時(shí)，企業(yè)取勝的主要手段已不再單純的以產(chǎn)品本身來競爭，品牌是企業(yè)可擁有的無形資產(chǎn)，它可以有效提升物流企業(yè)在客戶心中的形象和知名度，從而使企業(yè)具有凝聚力與擴(kuò)散力。

　　所以追求品牌的市場占有率似乎已經(jīng)成了許多知名企業(yè)的共同訴求。

　　不難看出，未來物流市場競爭的主要形式將是品牌的戰(zhàn)爭。

　　只有當(dāng)物流企業(yè)將自身的品牌打響了，才可能有更多客戶資源。

　　中小型物流企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占得一席之地,很有必要制定正確的戰(zhàn)略措施,如加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部軟硬件建設(shè)、確定自身核心競爭力等等。

　　對于剛剛起步的物流企業(yè)來說，品牌更是一劑有效的催化劑。

　　中小型物流企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)避免的誤區(qū)

　　值得企業(yè)注意的是：盡管品牌對物流企業(yè)的發(fā)展很重要，但不是所有的中小型物流企業(yè)都適合走品牌戰(zhàn)略路線的。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略定位取決于它是否需要物流品牌來支撐。

　　如果是不直接為企業(yè)服務(wù)的物流企業(yè)，如代理、為一體化物流企業(yè)提供服務(wù)的物流企業(yè)、物流中心;服務(wù)區(qū)域或服務(wù)范圍較小的物流企業(yè)，給特定物流企業(yè)服務(wù)的企業(yè)就大可不必創(chuàng)立品牌。

　　再者來說，物流企業(yè)的成敗與盛衰與所提供的物流服務(wù)的市場定位也有不可分割的聯(lián)系。

　　因?yàn)椴煌�的市場定位取決于物流企業(yè)不同的運(yùn)作模式，所以物流企業(yè)有必要建立相應(yīng)的運(yùn)作模式。

　　它是對企業(yè)定位目標(biāo)的具體化和深化的過程。

　　就拿物流領(lǐng)域中最低層的運(yùn)輸企業(yè)來說，它的運(yùn)作模式非常簡單，因?yàn)樗�只�?cè)重于運(yùn)輸這一個(gè)物流環(huán)節(jié)，只要能調(diào)動(dòng)運(yùn)輸工具，能實(shí)現(xiàn)干線、支線或配送的運(yùn)輸過程，即企業(yè)的運(yùn)作模式就實(shí)現(xiàn)了。

　　就能為客戶提供物流服務(wù)了。

　　但是，中小型企業(yè)在物流運(yùn)作模式上也存在諸多問題，例如，有很多新建的物流企業(yè)，首先不是去考慮怎么建立一個(gè)科學(xué)可行的物流運(yùn)作模式，而是把主要的精力放在了市場開發(fā)，爭取物流客戶這些后續(xù)的問題上。

　　這是一個(gè)對物流體系沒有一個(gè)清晰認(rèn)知的普遍現(xiàn)象，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了企業(yè)什么客戶都想抓，什么服務(wù)都想搞的局面。

　　這樣就難以實(shí)現(xiàn)物流體系的建立了。

　　此外，企業(yè)建立物流運(yùn)作模式通常不從系統(tǒng)的角度去出發(fā)和考慮，即我們通常說的“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。

　　這就導(dǎo)致了企業(yè)始終處于被動(dòng)的，應(yīng)急的一種狀態(tài)，而沒有一個(gè)整體的思路。

　　其實(shí)，提供什么樣的物流服務(wù)就應(yīng)該建立什么樣的運(yùn)作模式，然后逐步在日常的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)中完善這一系統(tǒng)。

　　每一步工作都是為這個(gè)物流運(yùn)作模式而做。

　　經(jīng)過這樣的日積月累，才能使物流運(yùn)作模式和體系愈發(fā)完善。

　　這個(gè)過程顯然不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)不斷的突破自身局限，善于總結(jié)和完善才能得到。

　　中小型物流企業(yè)面臨的壓力與對策

　　隨著國際物流巨頭(諸如聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹，DHL等)進(jìn)軍中國市場的勢頭愈發(fā)強(qiáng)勁，中國的中小型物流企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)自身的危機(jī)意識(shí)，在企業(yè)的發(fā)展過程中，要想在與這些國際巨頭的競爭中贏得生機(jī)，我個(gè)人認(rèn)為中國的本土的中小型物流企業(yè)應(yīng)該采取靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略技術(shù)，尋找到其業(yè)務(wù)尚未進(jìn)入到中國市場的間隙，專心搞他們業(yè)務(wù)涉及范圍外的業(yè)務(wù)，盡可能的占據(jù)市場份額，避免與其過早的正面交鋒，在防御中牽制對手的同時(shí)，不斷穩(wěn)固壯大自己。

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