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企業(yè)財務(wù)與銷售探究
企業(yè)財務(wù)是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中客觀存在的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。就是財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系。
摘要：財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，貫穿于整個企業(yè)活動的始終。企業(yè)利潤通過產(chǎn)品銷售得以實現(xiàn)，銷售被視為企業(yè)的龍頭。從企業(yè)內(nèi)部來講，財務(wù)為銷售部門服務(wù)，提供產(chǎn)品財務(wù)信息，幫助制定營銷策略并提供相應(yīng)的財務(wù)核算。同時，財務(wù)的部分工作又需要銷售部門的配合和支持�，F(xiàn)實中，部分銷售人員對企業(yè)財務(wù)部門及人員的埋怨，造成財務(wù)與銷售部門之間的不協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)摩擦沖突。本文從銷售人員費用報銷及銷售計劃兩個角度出發(fā)，對財務(wù)與銷售人員關(guān)系進(jìn)行了簡要的探討。
關(guān)鍵詞：財務(wù)銷售;企業(yè)管理;財務(wù)管理
一、關(guān)于銷售人員費用報銷的探討
會計核算的及時性原則要求會計核算應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行，使會計信息與所反映的對象在時間上保持一致，以免會計信息失去時效。凡會計期內(nèi)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項，應(yīng)當(dāng)在該期內(nèi)及時登記入賬，不得拖至后期，并要做到按時結(jié)賬，按期編報會計報表，以利決策者使用。特別是當(dāng)今信息社會，會計資料若不及時記錄，會計信息不及時加工、生成和報送，就會失去時效，可能會影響企業(yè)經(jīng)營管理者利用會計信息進(jìn)行決策。財務(wù)部門可以根據(jù)國家相關(guān)會計制度和稅務(wù)制度，及時核算收入、成本、稅金，但對于各項期間費用，特別是銷售人員所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，有時就可能出現(xiàn)力不從心的情況。財務(wù)人員可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、歷史費用報銷數(shù)據(jù)及當(dāng)月銷售收入情況，大致判斷銷售人員應(yīng)該產(chǎn)生的相應(yīng)的業(yè)務(wù)招待費、差旅費等費用。對于某些企業(yè)來說，銷售人員的招待費、差旅費等報銷預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)給到財務(wù)部門后，對于絕大部分銷售人員來說，產(chǎn)生的招待費、差旅費等費用應(yīng)在第一時間向公司遞交報銷單據(jù)申請報銷。但少數(shù)銷售人員因為個人自身的種種原因，他們可能遲遲不向公司遞交相關(guān)報銷單據(jù)，致使財務(wù)人員無法及時入賬。
這種情況下，財務(wù)人員為了盡可能把當(dāng)期發(fā)生的費用當(dāng)期入賬，一般有以下兩種做法：一是根據(jù)報銷預(yù)算或者標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費用預(yù)提列入當(dāng)期期間費用;二是財務(wù)人員通過多種方式催促、提醒業(yè)務(wù)員及時報銷。第一種預(yù)提費用的做法，特別是長期預(yù)提或年末掛賬的做法又會產(chǎn)生一些問題：現(xiàn)行企業(yè)所得稅法對預(yù)提費用的稅前扣除并沒有直接、明確和具體的規(guī)定，所以，對企業(yè)預(yù)提的費用只要能夠符合稅法規(guī)定稅前扣除的一般原則，就應(yīng)該可以稅前扣除。但是，日常實務(wù)中對企業(yè)年末仍有余額的預(yù)提費用，各地稅務(wù)機(jī)關(guān)的認(rèn)識和態(tài)度往往不一，多數(shù)地區(qū)的稅務(wù)機(jī)關(guān)采取了從嚴(yán)從緊的政策，如往往以企業(yè)沒有實際支付、費用金額沒有確定、未取得合法報銷憑證等情況為由，規(guī)定對企業(yè)已提取但年末仍未付出的預(yù)提費用在匯算清繳時一律納稅調(diào)整。
但也有一些地區(qū)的稅務(wù)機(jī)關(guān)視預(yù)提費用的具體情況，在分析判斷后決定是否允許稅前扣除，如根據(jù)費用是否已實際發(fā)生，是否在次年匯算清繳前取得相關(guān)發(fā)票，或在次年匯算清繳前是否已實際支付等情況進(jìn)行判斷�？傊瑢崉�(wù)中對預(yù)提費用是否可以稅前扣除及如何扣除的理解和執(zhí)行都較為混亂，不僅常常讓企業(yè)無所適從，而且也會給企業(yè)帶來很大的涉稅風(fēng)險。
第二種催促、提醒銷售人員報銷的做法，實際執(zhí)行中也存在很大的難度：財務(wù)部門出于核算的完整性及對工作負(fù)責(zé)任的態(tài)度，一般會先以短信、微信、QQ消息等形式提醒銷售人員及時報銷，大部分的銷售人員會照此辦理。但少數(shù)銷售人員，可能會對此類提醒消息置之不理，財務(wù)人員就必須以電話、當(dāng)面溝通等形式跟進(jìn)。這部分銷售人員常常以工作忙、沒時間準(zhǔn)備報銷單據(jù)、報銷單據(jù)尚未拿到等種種理由拖延，甚至個別銷售人員未及時報銷的真實原因是他們當(dāng)月手里現(xiàn)金寬余、不急著要求公司報銷費用，也就懶得向公司及時遞交報銷單據(jù)了。財務(wù)核算的及時性與少數(shù)銷售人員報銷的隨意性，就造成了財務(wù)人員與這部分銷售人員之間的小沖突或矛盾，影響到企業(yè)內(nèi)各部門之間的和諧與穩(wěn)定。以上兩種情況現(xiàn)在在不少企業(yè)里仍然存在。
那是否有其他更好的解決辦法呢?答案是肯定的。那就是要得到公司管理層的支持，建立健全相應(yīng)的報銷制度，內(nèi)容上要明確報銷時間、超期如何處罰等，并嚴(yán)格執(zhí)行。例如，某企業(yè)為解決費用報銷的問題，制定了相應(yīng)的費用報銷制度，其中關(guān)于報銷及時性，就規(guī)定如下：當(dāng)月25日前發(fā)生的費用，當(dāng)月結(jié)賬前報銷，當(dāng)月25日后至結(jié)賬日前發(fā)生的費用，確因時間較短，無法向公司提交單據(jù)報銷的，可于次月向公司報銷;對未在規(guī)定時間內(nèi)向公司申請報銷的，次月按90%予以報銷，再次月按80%予以報銷，費用發(fā)生后3個月內(nèi)不提交報銷單據(jù)的，將不予報銷。此報銷制度執(zhí)行數(shù)月以后，不及時報銷的現(xiàn)象明顯減少，財務(wù)人員不用再為部分銷售人員不及時報銷費用而頭痛。
二、關(guān)于銷售人員銷售計劃的探討
成都甲公司是生產(chǎn)啤酒的專業(yè)公司，成都A公司是甲公司在西南地區(qū)該啤酒某系列的獨家總經(jīng)銷商。甲公司與A公司的購銷模式為先款后貨，以A公司訂單的形式直接在甲公司工廠成品倉庫提貨。A公司根據(jù)甲公司的要求，當(dāng)月10日前報次月產(chǎn)品需求計劃，A公司下屬7個銷售大區(qū)的100多個二級經(jīng)銷商，仍以先款后貨方式在A公司提貨，7個銷售大區(qū)向A公司負(fù)責(zé)提貨計劃的部門(財務(wù)部)提交提貨計劃。甲公司與A公司之前合作的5年，關(guān)系良好，A公司提報的提貨計劃與實際提貨偏差率控制在10%以內(nèi)，甲公司月底庫存控制在集團(tuán)公司考核指標(biāo)內(nèi)。2016年年初以來，啤酒行業(yè)競爭加劇，造成A公司市場銷售的波動性加大，A公司各銷售大區(qū)在提貨計劃準(zhǔn)確率方面出現(xiàn)較大偏差，致使甲公司3月底庫存遠(yuǎn)超考核指標(biāo)，隨后A公司找甲公司進(jìn)行溝通，得到了甲公司的理解和支持。
但4月底，A公司的實際提貨與提貨計劃又出現(xiàn)較大偏差，甲公司再度被其集團(tuán)公司考核。甲公司從自身完成考核目標(biāo)出發(fā)，單方面對A公司提交的5月份提貨計劃進(jìn)行了削減，最終致使A公司因個別產(chǎn)品斷貨而造成部分損失。A公司召集管理層會議，分析得出除了市場競爭加劇、銷售不穩(wěn)定的因素外，個別銷售大區(qū)對銷售計劃重視不夠是造成實際提貨與計劃提貨出現(xiàn)較大偏差的主要原因。同時，之前各銷售大區(qū)當(dāng)月的實際提貨進(jìn)度，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)提醒、跟進(jìn)、催促，造成財務(wù)部門在此方面花費的時間較多，一定程度上影響到財務(wù)部門的其他工作，甚至有個別大區(qū)對財務(wù)部的提醒、跟進(jìn)、催促置之不理，造成財務(wù)部門與銷售部門的不愉快。為此，A公司管理層授權(quán)財務(wù)部門制定關(guān)于提貨計劃完成率的考核辦法。
A公司財務(wù)部門制定的考核辦法主要要點為：1.除當(dāng)月提貨計劃已于前1月提報外，增加當(dāng)月15日調(diào)整修正當(dāng)月提貨計劃(已得到甲公司支持，當(dāng)月生產(chǎn)計劃分兩次進(jìn)行)，對未在規(guī)定時限內(nèi)調(diào)整修正當(dāng)月提貨計劃的，視為不調(diào)整修正當(dāng)月提貨計劃;2.對各大區(qū)調(diào)整修正后的提貨計劃進(jìn)行完成率考核：當(dāng)月月度提貨計劃完成率，±8%以內(nèi)(含)不作考核，即92%~108%不作完成率考核;超過+8%的，以200元為基數(shù)，每超過+2%，增加100元。例如：如完成率為109%，則考核費用為200+100=300元;低于-8%的，以600元為基數(shù)，每低-2%，考核費用增加100元。例如：如完成率為83%，則考核費用為600+500=1100元，如完成率為70%，則考核費用為600+1100=1700元;3.各大區(qū)如產(chǎn)生考核費用，由財務(wù)部門在相應(yīng)大區(qū)當(dāng)月招待費報銷預(yù)算里直接扣除。此制度執(zhí)行當(dāng)月，有兩個銷售大區(qū)因不達(dá)完成率被考核，并被財務(wù)部門實實在在地扣除了相應(yīng)的招待費報銷預(yù)算。
自此，各銷售大區(qū)對銷售計劃提報引起重視，并自覺跟進(jìn)實際完成情況，A公司在甲公司的提貨計劃未出現(xiàn)較大偏差。除了費用報銷、銷售計劃外，財務(wù)與銷售人員在預(yù)算、銷售環(huán)節(jié)、信貸、市場開拓、財務(wù)核算等方面往往也存在沖突和矛盾。究其原因，主要有以下兩方面：(1)信息溝通不暢，造成雙方誤解;(2)企業(yè)缺少相關(guān)銷售方面的財務(wù)制度和流程。要想正確處理好上述各種矛盾和沖突，協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)和銷售關(guān)系，可以從以下幾個方面入手：
第一，企業(yè)的管理人員要樹立全局理念，堅持企業(yè)發(fā)展和運行的基本目標(biāo)，從而正確處理好財務(wù)和銷售的矛盾;
第二，各級領(lǐng)導(dǎo)，特別是財務(wù)和銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)，要正確看待和評價本部門員工，保護(hù)和支持他們工作的積極性和原則性，否則將會極大地挫傷雙方人員的工作熱情，甚至影響工作;
第三，企業(yè)在發(fā)展過程中要具有前瞻性以及整體觀，切忌因為一時取得好的成績，就隨便改變企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。各個部門的領(lǐng)導(dǎo)要定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，把最新的發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)的規(guī)章制度落實到每個員工身上。在提高他們專業(yè)知識的同時，培訓(xùn)他們?nèi)姘l(fā)展的能力
;第四，加強(qiáng)財務(wù)部門和銷售部門的溝通和交流，培養(yǎng)他們換位思考的能力。同時，財務(wù)人員要多關(guān)注市場，并積極接受先進(jìn)的管理理念，掙脫傳統(tǒng)思想的束縛，幫助銷售部門解決他們在財務(wù)上遇到的問題，相互促進(jìn)，實現(xiàn)共同發(fā)展;銷售人員要了解財務(wù)部門的工作程序和思路，并加強(qiáng)財務(wù)核算的指數(shù)，降低在銷售過程中遇到的財務(wù)風(fēng)險;
第五，要妥善解決和協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系，還必須引入科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展的績效考評機(jī)制，尤其對銷售人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要站在長遠(yuǎn)的角度，結(jié)合短期目標(biāo)，制定出切實可行的業(yè)績考核和薪酬分配制度，建立起穩(wěn)定的肯吃苦、敢打硬仗的銷售團(tuán)隊。
三、結(jié)束語
綜上所述，財務(wù)部門完全可以根據(jù)銷售人員的實際情況，制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度，約束和規(guī)范銷售人員涉及財務(wù)制度和流程的行為，并加強(qiáng)信息溝通，以達(dá)到解決財務(wù)部門和銷售人員之間的一些沖突和矛盾的目的。
參考文獻(xiàn)：
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