集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施

　　作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的核心構(gòu)成內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度是保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化最為有效的手段方式。那么，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度呢?

　　[摘要]集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展所形成的，其始終存在于企業(yè)管理經(jīng)營工作的全過程之中，具有高度的復(fù)雜性，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)所重點(diǎn)關(guān)注的一項(xiàng)核心內(nèi)容，而在企業(yè)內(nèi)控中財(cái)務(wù)控制尤為重要。健全、完善的財(cái)務(wù)控制制度可促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的全面提升，確保企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)一步規(guī)范化。

　　文章對目前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的主要問題進(jìn)行了分析，提出了一些具體的制度設(shè)計(jì)與實(shí)施措施，以期為相關(guān)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度設(shè)計(jì)與實(shí)施提供一些新思路、新方法。

　　[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)控制;設(shè)計(jì);實(shí)施

　　集團(tuán)企業(yè)本身并非法人實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，而僅是基于資本紐帶所銜接起來的企業(yè)法人聯(lián)合體，資金是母公司與各子公司之間主要的紐帶聯(lián)系。

　　為了促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升，資源配置的合理優(yōu)化，并達(dá)到資源損耗的最小化、利用率的最大化，并最終實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)所難以企及的整體經(jīng)營效果，對此，構(gòu)建起嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部控制制度也便至關(guān)重要。

　　隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，其組織結(jié)構(gòu)也將越發(fā)趨向于復(fù)雜化，管理鏈條也將越來越長，對于企業(yè)集團(tuán)的整體控制力也便提出了更為嚴(yán)苛的要求，在企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制的眾多手段措施中，財(cái)務(wù)控制是最基礎(chǔ)同時(shí)也是最有效的方法手段，其可被落實(shí)到集團(tuán)管理的各個(gè)層次之中。

　　1集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的主要問題

　　1.1資金管理不到位

　　大多表現(xiàn)為資金管理極度分散，資金利用率極為低下，又或是盡管資金采取了集中化的管理措施，然而資金的預(yù)算管理工作卻極度失效，導(dǎo)致資金運(yùn)作情況發(fā)生了重大困難，資金無法得到科學(xué)、合理的配置。

　　1.2預(yù)算管理不科學(xué)

　　在預(yù)算管理和績效考核等方面常常流于表面形式，抑或是對于預(yù)算管理未能夠做到明確細(xì)化，攤派形式的預(yù)算管理形式長期大行其道，績效考核也未能夠結(jié)合各子公司的實(shí)際情況作出針對性的指標(biāo)設(shè)計(jì)，表現(xiàn)出了極為明顯的單一性特征。

　　1.3財(cái)務(wù)報(bào)告不準(zhǔn)確

　　大量的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部交易頻繁，集團(tuán)內(nèi)部交易無法做到對賬目的及時(shí)核對，財(cái)務(wù)信息無法及時(shí)傳遞，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表失實(shí)情況十分嚴(yán)重，無法再為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理工作帶來重要的依據(jù)支持。

　　甚至，相關(guān)的集團(tuán)下屬單位因?yàn)槭苤朴诓块T利益的影響，會(huì)利用相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易來對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行裝飾，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)性大打折扣，母公司與各子公司間的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也面臨著失控的危險(xiǎn)。

　　1.4人員素質(zhì)不合格

　　內(nèi)控體系難以發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值作用。子公司負(fù)責(zé)人的素質(zhì)水平將會(huì)對財(cái)務(wù)控制效果產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，只有確保有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人意識到財(cái)務(wù)控制所具備的重要價(jià)值，方可認(rèn)真組織相關(guān)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)控制制度設(shè)計(jì)，并落實(shí)財(cái)務(wù)控制制度的實(shí)施。

　　因此，對相關(guān)工作人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)至關(guān)重要，必須引起相關(guān)部門的重視。

　　1.5法人治理結(jié)構(gòu)不完善

　　缺乏完備的法人治理結(jié)構(gòu)，抑或是構(gòu)建起了法人治理結(jié)構(gòu)但卻未能夠徹底執(zhí)行，子公司的負(fù)責(zé)人一人說了算的情況過于普遍，大部分集團(tuán)企業(yè)對子公司的考核僅限于針對總負(fù)責(zé)人的考核，而董事長則要么是負(fù)責(zé)人同時(shí)兼任，要么則是高級管理人員掛職，董事會(huì)的職能與責(zé)任未得到有效的發(fā)揮。

　　這種現(xiàn)象嚴(yán)重制約著內(nèi)控制度的發(fā)展與完善。

　　2集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的措施

　　2.1加強(qiáng)資金管理

　　增強(qiáng)對資金的管理力度便是對集團(tuán)公司的分散資金加強(qiáng)控制，采取集中高效化利用，提升資金的應(yīng)用效率。

　　資金是企業(yè)生存發(fā)展的命脈所在，母公司對各子公司的資金存量及流通情況應(yīng)做到有效控制，同時(shí)加強(qiáng)協(xié)調(diào)利用，大大降低資金的應(yīng)用成本，同時(shí)使之成為下屬公司生存與發(fā)展最為直接與關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制形式。

　　集團(tuán)資金控制和管理可利用結(jié)算中心制這一形式，構(gòu)建起統(tǒng)一化的資金管理架構(gòu)體系，針對各個(gè)成員公司的實(shí)際經(jīng)營所需資金予以“收支兩條線”管理與控制，定期針對各子公司資金予以集中，并依據(jù)各子公司的經(jīng)營付款計(jì)劃予以資金劃撥，從而提升集團(tuán)企業(yè)的整體資金利用效率。

　　2.2改進(jìn)預(yù)算制度

　　采取全面預(yù)算管理能夠促使集團(tuán)公司針對目前現(xiàn)有的業(yè)務(wù)予以整體規(guī)劃、布局，同時(shí)依據(jù)內(nèi)部管理或是運(yùn)營關(guān)系作為前提來編制出企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息預(yù)測，同時(shí)給予企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營工作提供以必要的指導(dǎo)。

　　科學(xué)的預(yù)算管理不但可在企業(yè)集團(tuán)實(shí)施，同時(shí)更為關(guān)鍵的是在預(yù)算編制時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)當(dāng)中各部門目標(biāo)指向予以有效協(xié)調(diào)，促使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的松散情況能夠得以改善，促進(jìn)集團(tuán)成員間的高效融合，起到良好溝通的作用。

　　2.3統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度

　　為確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的良好運(yùn)營，企業(yè)內(nèi)部可采取財(cái)務(wù)管理單線運(yùn)行模式，在管理方面達(dá)到統(tǒng)一化，集團(tuán)公司子公司所成立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行管理并進(jìn)行會(huì)計(jì)人員的分配。

　　在資金方面需經(jīng)由集團(tuán)公司予以統(tǒng)一化管理，然而需注意的是應(yīng)避免對各子公司自有資金的分配干預(yù);在財(cái)務(wù)核算方面，經(jīng)由集團(tuán)公司制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)政策，相關(guān)的子公司需利用集團(tuán)公司所制定出的財(cái)務(wù)核算形式來開展自身公司的財(cái)務(wù)核算。

　　在內(nèi)部交易中集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一內(nèi)部定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對大額內(nèi)部交易要由上級公司來決定是否進(jìn)行交易。

　　2.4健全內(nèi)部審計(jì)

　　企業(yè)內(nèi)控制度實(shí)施后是否能夠達(dá)到預(yù)期效果，最為核心的因素即為此項(xiàng)制度是否得到了落實(shí)。

　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)各級別公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，一方面利用縱向管控的形式來確保財(cái)務(wù)控制制度的落實(shí)，另一方面需要不斷增強(qiáng)各級別內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)力度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督力度，針對財(cái)務(wù)控制的實(shí)施情況采取多層控制措施。

　　審計(jì)部門可采取垂直管理，子公司審計(jì)部門直接由上級公司的審計(jì)部門所管理，并定期向上級部門直接匯報(bào)，以實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作的獨(dú)立運(yùn)行。

　　2.5完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

　　財(cái)務(wù)控制的主要難點(diǎn)即為對高層管理人員權(quán)利的限制，要促使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作用得以有效的發(fā)揮，就必須要加強(qiáng)對公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善與改進(jìn)，確定各個(gè)部門的職責(zé)權(quán)限，同時(shí)就具體情況，來促使各個(gè)部門間能夠達(dá)到權(quán)責(zé)明晰，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效協(xié)調(diào)，避免再次出現(xiàn)子公司負(fù)責(zé)人一人說了算的情況。

　　集團(tuán)總公司應(yīng)重點(diǎn)著眼于整體集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略層面。

　　首先，對于子公司控股股東，母公司應(yīng)當(dāng)獲取公司董事會(huì)的實(shí)際控制權(quán)力，同時(shí)應(yīng)用好此項(xiàng)權(quán)力，針對子公司主要的人員任免、經(jīng)營策略、規(guī)章制度等重要內(nèi)容需進(jìn)行集體表決;其次，在公司章程制定方面，要確定董事會(huì)、管理人員以及股東大會(huì)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與職能。

　　3結(jié)論

　　財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行自我調(diào)節(jié)與制約的主要手段方式，其始終存在于企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程之中，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的科學(xué)設(shè)計(jì)與有效落實(shí)，不但可促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理水平程度的全面提升，同時(shí)亦可實(shí)現(xiàn)對企業(yè)競爭力的全面增強(qiáng)，推動(dòng)企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

　　因此企業(yè)就必須要不斷加強(qiáng)對自身財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的改進(jìn)與完善，做到職責(zé)明確，高效監(jiān)督，只有如此方可保障財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與有效，推動(dòng)企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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