高新科技企業(yè)集團財務共享中心體系建設思考論文
摘要：
共享財務是通過建立財務中心共享模式，集中企業(yè)集團各分支機構(gòu)的財務人員和財務資源，財務中心共享的各分支機構(gòu)不再具有部門的相同職能。目前，越來越多的高科技企業(yè)集團開始關(guān)注如何通過不斷創(chuàng)新的信息管理工具，來實現(xiàn)降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力。結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展的特點，分析了實施財務共享的必要性，分析影響財務共享中心建立的因素；闡述了企業(yè)集團財務共享服務體系建立的作用，總結(jié)了建設過程中存在的問題并提出了構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)集團財務共享中心的具體實施措施。
關(guān)鍵詞：
高新科技企業(yè)集團 財務共享 共享中心體系建設
改革開放以來，高新技術(shù)企業(yè)集團迅速崛起，特別是企業(yè)集團的規(guī)模和全球化在不斷加快。高新技術(shù)企業(yè)集團的增長率不斷提高，越來越多的高新技術(shù)企業(yè)集團進入全球化角色。從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，企業(yè)管理成本的上升、財務控制風險的提高、跨地區(qū)的改善或行業(yè)間的財務控制困難逐漸出現(xiàn)財務管理等問題，嚴重影響了高新技術(shù)企業(yè)集團在國際化進程中的進一步發(fā)展。
財務共享中心的建立和財務管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)集團面臨的一個緊迫問題。但如何建立適合企業(yè)自身的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業(yè)集團原有的財務管理體系之間的關(guān)系、如何分析影響高新技術(shù)企業(yè)集團財務共享中心建立的關(guān)鍵因素，構(gòu)建財務共享中心，是高科技企業(yè)集團必須面對和解決的關(guān)鍵問題。
1 高新技術(shù)企業(yè)集團的業(yè)務發(fā)展特點和財務共享的緊迫性
1.1高新技術(shù)企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展的共同特點
高新科技企業(yè)通過知識、借助科學技術(shù)進行創(chuàng)造性或?qū)嵸|(zhì)性改進技術(shù)、產(chǎn)品或服務以及企業(yè)進行的研發(fā)活動。通過對高新技術(shù)發(fā)展的分析，主要有以下幾個特點：一是在高技術(shù)研發(fā)的基礎上，制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略和相應的規(guī)劃，抓住時機和機遇，保持企業(yè)集團快速發(fā)展的良好勢頭。二是高質(zhì)量的科技人才在這種發(fā)展中起著決定性的作用。三是高新科技的發(fā)展必須逐步實現(xiàn)工業(yè)化，將先進的技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，逐漸成為現(xiàn)代社會生產(chǎn)力發(fā)展的標志和基礎，創(chuàng)造綜合效益，充分實現(xiàn)國民經(jīng)濟的現(xiàn)代化和可持續(xù)發(fā)展。面對國內(nèi)外市場的激烈競爭，面對經(jīng)濟全球化的機遇和挑戰(zhàn)，我們必須繼續(xù)深化和完善經(jīng)濟體制改革，擴大對外開放，依靠高新科技的發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和特點，大力推進科技創(chuàng)新，為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的跨越式發(fā)展創(chuàng)造條件。高新技術(shù)企業(yè)業(yè)務多元化特點明顯，企業(yè)集團總部產(chǎn)業(yè)集團通過二級平臺管理公司成員的具體管理�；谪攧章毮茉诠景l(fā)展中的作用，形成了一個財務控制體系，為集團的發(fā)展做出了重要貢獻。
1.2 高新技術(shù)企業(yè)集團實施財務共享是必然性
降低財務用人成本。根據(jù)內(nèi)部控制管理的需求，所有新企業(yè)都需要配備財務人員，這導致新企業(yè)的運營成本不斷增加。建設共享財務中心，將集團成員單位財務中心的基本工作整合到共享中，實現(xiàn)業(yè)務操作標準化，降低人工成本、降低業(yè)務運營成本。
提高財務服務的質(zhì)量和效率。將整合公司的財務數(shù)據(jù)，使用統(tǒng)一的標準化操作流程，提供各種財務數(shù)據(jù)匯總和業(yè)務平臺，集團總部對財務數(shù)據(jù)的匯總分析，從而提高財務服務質(zhì)量和管理效率。
增強企業(yè)合力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著高新技術(shù)企業(yè)集團的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)集團總部的財務職能逐漸側(cè)重于專業(yè)的財務轉(zhuǎn)型，成為財務管理專家和集團管理決策人員，對財務人員素質(zhì)提出了更高的要求；財務共享中心的建立使企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到核心業(yè)務中，優(yōu)化資源，提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。
加強集團總部財務控制能力。隨著集團管理和控制范圍的不斷擴大，成員企業(yè)遍布世界各地，涉及多個行業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務控制能力必然會減弱。通過財務共享中心會計標準化，使成員企業(yè)財務數(shù)據(jù)處理使用統(tǒng)一業(yè)務平臺，實現(xiàn)全天候?qū)崟r監(jiān)控集團范圍內(nèi)的財務信息，加強總部對成員企業(yè)的財務控制。
2 財務共享中心籌建過程中普遍存在的問題
2.1集團財務共享中心籌建前的規(guī)劃
集團開始建立共享服務體系，需要推進不同階段的共享中心建設。集團共享服務體系的構(gòu)建分為兩個階段。第一步是實現(xiàn)人事、行政等非財務服務的共享；第二階段，在非財務共享服務系統(tǒng)運行的基礎上，實施財務共享服務體系的建立。
非財務共享服務體系建設。集團自財務的共享服務體系籌建以來，先后在深圳、長沙、武漢、北京、株洲以及海外研發(fā)中心和生產(chǎn)基地等城市建設了區(qū)域共享中心，基本實現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、行政后勤信息化等業(yè)務的整合與共享。
構(gòu)建財務共享服務體系。在制度建設方面，各產(chǎn)業(yè)集團財務部將轉(zhuǎn)型為財務管理專家和集團管理決策的參考中心；成員公司的財務部將轉(zhuǎn)型，充實到生產(chǎn)一線業(yè)務提供財務決策支持；財務共享服務中心承擔各成員企業(yè)的基本財務工作職能，提供標準化的財務會計結(jié)算服務，促進集團整體財務轉(zhuǎn)型。在財務共享服務體系架構(gòu)中，以公司化的形式進行架構(gòu)設計。成立財務共享服務有限公司，定位為集團內(nèi)部成員企業(yè)的財務外包服務中心，按照區(qū)域原則，按二級結(jié)構(gòu)管理的原則，逐一建立業(yè)務部門；財務共享中心與會員企業(yè)通過服務協(xié)議的方式，為會員企業(yè)核算、結(jié)算、資金支付、報銷、會計報表與對賬、網(wǎng)上報稅及一系列財務工作，按照統(tǒng)一的管理規(guī)范和操作流程進行集中處理。
2.2 集團財務共享中心建設中存在的障礙
對財務共享中心的如何定位問題。將非財務部門納入財務共享中心是涉及多部門業(yè)務系統(tǒng)財務控制制度的重大革新；大部分財務人員對財務共享中心賦予的崗位職能單一，與自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃認識不清。
財務共享中心的建設涉及到原有財務管理模式的沖突。財務控制權(quán)的變化，必定會觸及到部分人的固有利益；集團總部只側(cè)重財務制度的頂層設計，不能參與基層實際控制。
財務共享業(yè)務系統(tǒng)銜接問題。財務共享系統(tǒng)的設計忽略了一些行業(yè)的特殊性，沒有充分考慮到一些行業(yè)的特殊業(yè)務運作流程；此外，各子公司業(yè)務性質(zhì)與集團整體業(yè)務的差異，難以與系統(tǒng)無縫銜接。
3 影響財務共享中心建立的因素分析
3.1運營成本
成本包括兩個方面。一是大量重復的財務基礎工作造成了成本的增加。重點考慮集成分散的服務對財務共享中心建設的需求；二是財務共享是避免運營成本上升，所以管理者要更多地從運營角度出發(fā)，實現(xiàn)降低成本的目標。
3.2 領(lǐng)導支持
在構(gòu)建財務共享模式的過程中，必然會削弱領(lǐng)導控制企業(yè)財務的影響力，從而在建設過程中難免會遇到阻力，所以領(lǐng)導支持是財務共享中心建設和運營成功的重要因素。同時，高層領(lǐng)導可以協(xié)調(diào)不同的部門，重點整合分散的財務服務。
3.3單位協(xié)同
單位之間的密切合作和溝通對財務共享中心的建設有著重要的影響。共享財務中心的構(gòu)建過程是對原來分散在不同行業(yè)集團和眾多成員公司的財務工作的集中集成過程， 需要不同單位和機構(gòu)之間的協(xié)作來完成。
3.4人力資源
共享財務中心是存在于企業(yè)集團實施財務核算具體業(yè)務的基礎上，必須充分考慮企業(yè)財務人員的服務質(zhì)量等細節(jié)。
4 高新技術(shù)企業(yè)集團建設財務共享中心的舉措
4.1高層管理制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)高層率先創(chuàng)新傳統(tǒng)財務管理體制，建立財務共享中心與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，確保財務共享中心的成功建設和高效運行。
4.2注重人才培養(yǎng)，打造學習型工作團隊
財務共享中心的分工細化、標準化、流程化操作不利于充分發(fā)揮員工的工作能力，可能會出現(xiàn)員工流失的現(xiàn)象。通過建立學習型團隊，加強業(yè)務培訓，使員工對財務共享中心的地位和作用有了正確的認識，使員工在關(guān)注服務對象需求的同時，通過流程優(yōu)化，提高服務效率和質(zhì)量，提高財務中心的共享價值，實現(xiàn)員工自我價值和穩(wěn)定的團隊。
4.3加強財務共享業(yè)務流程管理
一是加強基層財務人員培訓，鼓勵財務人員積極參與流程管理，不斷加強財務人員對流程管理的理解；二是有針對性地培訓財務共享中心的流程管理人員，以滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務共享中心的運營效率不斷提高。
4.4完善信息系統(tǒng)
加大資金投入，在確保網(wǎng)絡信息安全的基礎上，通過技術(shù)手段，優(yōu)化服務平臺，提高整個財務信息系統(tǒng)的服務水平。
5 構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)集團財務共享中心的應用
5.1 擴展共享服務的范圍
對共享服務從單一的財務共享擴展到全面共享，充實全面的服務職能，實現(xiàn)全方位共享。
5.2先行試驗建設非財務類共享服務
非財務共享服務體系建設的難度和風險較低，可以提前構(gòu)建，為財務共享服務體系建設提供經(jīng)驗。
5.3 以公司化的形式建立財務共享服務體系
通過設立財務共享服務中心，與企業(yè)成員按照各自的權(quán)利和義務之間的服務協(xié)議，有助于明確責任，規(guī)范經(jīng)營，提高經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本。
5.4自上而下建設的理念與自下而上的局部試點相結(jié)合
由于大型企業(yè)集團具有許多成員的企業(yè)，經(jīng)營情況復雜，不僅需要符合財務共享服務體系建設的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還需要具備在條件成熟的行業(yè)或地區(qū)的局部試行，一步一步地完成整個系統(tǒng)財務共享的構(gòu)建。
6 結(jié)束語
高新技術(shù)企業(yè)集團共享服務將從單一的財務共享延伸到全面共享，以渠道多元智能信息化服務生產(chǎn)商業(yè)運營的發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應，降低成本，提高企業(yè)集團整體運營效率。將內(nèi)部服務的共享中建設為從事商業(yè)運營的咨詢服務與外包服務業(yè)務集團，培育企業(yè)集團創(chuàng)造利潤的新增長點。
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