促進財務(wù)公司規(guī)范運作增強企業(yè)集團發(fā)展動力論文
【摘要】文章通過對財務(wù)公司成立的必要性、財務(wù)公司成立后的規(guī)范運作，如何處理好財務(wù)公司與集團公司內(nèi)部的服務(wù)及與商業(yè)銀行之間的協(xié)作關(guān)系等方面的分析，提出了提高隊伍建設(shè)、完善制度管理、創(chuàng)新服務(wù)理念、加強銀行協(xié)作，從而促進財務(wù)公司規(guī)范運作，增強企業(yè)集團發(fā)展動力的措施。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；規(guī)范；集團；動力
財務(wù)公司是企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團各成員單位提供專業(yè)化財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。資金集中管理是企業(yè)集團財務(wù)公司的核心，集中可以產(chǎn)生規(guī)模效益，專業(yè)化有利于提高運作效率。筆者認為，設(shè)立財務(wù)公司是企業(yè)集團健康發(fā)展的需要，而促進財務(wù)公司規(guī)范運作更是企業(yè)集團實現(xiàn)跨越發(fā)展的根本保證。
一、企業(yè)集團成立財務(wù)公司的必要性
山西焦煤集團有限責(zé)任公司是中國目前規(guī)模最大的煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)。公司的跨越發(fā)展將產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金流量，如何進一步加強資金集中管理、增強集團的發(fā)展動力成為當(dāng)前和今后一段時期財務(wù)工作的首要任務(wù)。財務(wù)公司通過對集團內(nèi)部資金集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，輔之以一定的投資、融資等手段，達到優(yōu)化集團資源配置、改進現(xiàn)金流的目的。
�。ㄒ唬┏浞职l(fā)揮資金集中管理的核心功能
資金集中管理就是在集團各成員單位正常經(jīng)營的情況下，集團內(nèi)部有償調(diào)劑使用，降低整個集團的財務(wù)成本、內(nèi)部交易成本和融資成本�？梢酝ㄟ^資金的集中管理，起到對子分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)信息的監(jiān)控作用。獨立地幫助集團了解各單位占用資金多少、單位資金使用效益好壞、交易對手風(fēng)險大小和現(xiàn)金流的變化。
�。ǘ﹦�(chuàng)造集團爭取整體利益的優(yōu)越條件
集團提升競爭能力很重要的一條就是，集團不但要熟悉經(jīng)營管理的國內(nèi)、國際市場環(huán)境，還要熟悉貨幣市場、資本市場和債務(wù)市場。繼2007年成功發(fā)行15億元企業(yè)債券后，目前正積極開展發(fā)行中期票據(jù)及二期企業(yè)債的前期準(zhǔn)備工作。在此過程中，遇到了如何與評級公司、審計事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行協(xié)作的問題。成立財務(wù)公司后，可以從維護集團利益的角度來自主選擇投資銀行，選擇評級公司和審計事務(wù)所，選擇募集資金的各種社會中介，增強集團對外的談判能力。
�。ㄈ┭由旒瘓F投資融資業(yè)務(wù)的職能
財務(wù)公司的效益包括對集團的貢獻和效益以及財務(wù)公司直接的經(jīng)濟效益。集團公司近年來連續(xù)地發(fā)行企業(yè)債券和中期票據(jù)及大規(guī)模對外投資對此體會尤為深刻。財務(wù)公司通過拆借、擔(dān)保等作為主業(yè)的延伸和派生來提高資產(chǎn)回報率，改善集團現(xiàn)金流，提高服務(wù)效益。
二、如何規(guī)范財務(wù)公司內(nèi)部運作
搞好一個企業(yè)，一靠人才，二靠制度。重視內(nèi)部制度和人才隊伍建設(shè)，可為財務(wù)公司的健康發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。
�。ㄒ唬┡嘤咚刭|(zhì)人才隊伍
現(xiàn)有財務(wù)公司的前身大多是集團內(nèi)部的結(jié)算中心，人員的總體素質(zhì)有待提高。很多先進的技術(shù)與管理經(jīng)驗單純依靠財務(wù)公司的'自身力量在短期內(nèi)是難以創(chuàng)造的，所以必須考慮引進合格的境外戰(zhàn)略投資者，引進有金融工作經(jīng)歷，特別是有國外資金運作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才來更好、更快地設(shè)計軟件，設(shè)計資金的管理模型，更好、更快地達到降低風(fēng)險，拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域和管理國際化的預(yù)期目標(biāo)。
�。ǘ┲贫ㄍ陚涞膬�(nèi)控制度
制度建設(shè)首先要保證公司治理結(jié)構(gòu)的合理性。董事會要通過下屬的委員會或小組對財務(wù)公司進行管理。通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)資源，達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。要有一個明確的長遠奮斗目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴格的管理，建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、準(zhǔn)確性。一是成立風(fēng)險管理委員會或小組，由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)。二是成立審計委員會。財務(wù)公司都是關(guān)聯(lián)交易，其風(fēng)險要通過審計得到有效控制。稽核工作一定要與風(fēng)險管理配合，為控制好相關(guān)風(fēng)險發(fā)揮作用。只有把人才和制度結(jié)合起來，公司的嚴格管理和科學(xué)發(fā)展才有很好的基礎(chǔ)。
�。ㄈ┩晟曝攧�(wù)公司法人治理
公司法人治理一般分為兩個部分：一個是治理結(jié)構(gòu)，另一個是治理機制。治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子設(shè)置等。治理機制包括用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制等。治理結(jié)構(gòu)和治理機制是一個有機的整體。進一步完善財務(wù)公司法人治理，促進治理結(jié)構(gòu)與治理機制的協(xié)調(diào)發(fā)展，促進財務(wù)公司的健康持續(xù)發(fā)展以達到提高財務(wù)公司運作效率、降低財務(wù)公司經(jīng)營風(fēng)險的目的。
應(yīng)該全面考慮財務(wù)公司法人治理的三個價值目標(biāo)，結(jié)合我國財務(wù)公司法人治理中存在的問題及財務(wù)公司的法律定位，筆者就完善財務(wù)公司的法人治理提出以下幾點建議：
1。引入戰(zhàn)略合作者，適當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)公司股權(quán)多元化。
2。明確授權(quán)，嚴格問責(zé)，夯實財務(wù)公司法人治理基礎(chǔ)。
3。強化信息披露和外部監(jiān)事制度，切實發(fā)揮公司治理的監(jiān)督制約作用。
4。完善制度指引，強化財務(wù)公司外部治理。
5。建立有效的用人制度和激勵制度，優(yōu)化財務(wù)公司治理機制。
三、處理好財務(wù)公司與企業(yè)集團的關(guān)系
�。ㄒ唬┰O(shè)立財務(wù)公司是集團健康發(fā)展的需要
設(shè)立財務(wù)公司的根本目的是提高整個集團的資金利用水平與效率，進而提高集團對整體資源的利用效率和配置效率，提高集團的管理水平和品牌效應(yīng)，在財務(wù)公司出現(xiàn)支付困難的緊急情況時，集團按照解決支付困難的實際需要，增加相應(yīng)資本金。這是由財務(wù)公司與集團的關(guān)聯(lián)性和對集團的重要性所決定的。財務(wù)公司對集團統(tǒng)收統(tǒng)支，必須按日結(jié)清，按月支付，否則，一旦問題積累和拖延，則會引起多米諾骨牌效應(yīng)，影響到集團的健康發(fā)展。
（二）財務(wù)公司目標(biāo)和集團整體目標(biāo)的區(qū)別
財務(wù)公司的目標(biāo)和集團的整體目標(biāo)既是完全一致的，又是獨立的，必須妥善處理好二者之間的關(guān)系。另一個重要的基點就是財務(wù)公司在風(fēng)險自我防范方面要與集團達成默契，當(dāng)發(fā)現(xiàn)集團資金缺乏，經(jīng)營狀況不佳時財務(wù)公司要保持自己的獨立性，要有獨立的風(fēng)險判斷，不能盲目服從集團的要求。
�。ㄈ┤〉眉瘓F支持和監(jiān)管的統(tǒng)一
集團應(yīng)當(dāng)對財務(wù)公司在集中集團內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)?shù)闹С�。財�?wù)公司為集團的成員單位服務(wù)，如果沒有集團的有力支持，就沒有法有效集中集團內(nèi)部成員單位的資金。
集團要加強監(jiān)管但要避免亂干預(yù)。財務(wù)公司與集團密切關(guān)聯(lián)，但財務(wù)公司是獨立法人的有限責(zé)任公司，必須有自己的經(jīng)營目標(biāo)和風(fēng)險管理理念，必須遵循市場規(guī)則以及金融行業(yè)的客觀規(guī)律。集團要依法通過董事會來管理財務(wù)公司，通過董事會的職能委員會實施有效的審慎的持續(xù)監(jiān)管，但不能干預(yù)其經(jīng)營活動和風(fēng)險取向。
�。ㄋ模⿲崿F(xiàn)關(guān)聯(lián)主體的利益共盈
財務(wù)公司治理所要實現(xiàn)的終極目標(biāo)是促進利益各方協(xié)作，在股東利益、相關(guān)者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點，以實現(xiàn)維護股東及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人）利益共盈，最終促進社會公共利益發(fā)展。
四、協(xié)調(diào)財務(wù)公司與商業(yè)銀行的外部協(xié)作
�。ㄒ唬┨幚砗门c銀行的合作
財務(wù)公司從籌建開始就離不開與銀行的合作，很多情況下，銀行與財務(wù)公司存在著既合作又競爭的關(guān)系。財務(wù)公司不能提供全方位的金融服務(wù)，那就必須與商業(yè)銀行合作，但在合作過程中，財務(wù)公司要尋求最大程度的主動權(quán)，避免銀行坐地起價，甚至在與財務(wù)公司的合作中搶走自己的客戶。
財務(wù)公司在與銀行的結(jié)算合作中，應(yīng)堅持三條基本原則：一是多伙伴制，即結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建立以財務(wù)公司為中心，邀請多家銀行與之平臺連接，從而根據(jù)客戶的要求以及各銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的特點選擇結(jié)算銀行。任何一家銀行都不存在絕對的壟斷權(quán)，必須用心服務(wù)才能保持和提升業(yè)務(wù)占比。二是完善財務(wù)公司中介功能，使企業(yè)完全信賴財務(wù)公司，由財務(wù)公司代表企業(yè)與銀行合作，以避免客戶流失。三是雙贏原則，銀行也是盈利驅(qū)動機構(gòu)，財務(wù)公司設(shè)計合作框架也必須考慮到對方的利益，否則就失去了合作的基礎(chǔ)，也不可能提供更多資源。
（二）協(xié)調(diào)好銀行利益
代理銀行模式高度集中了成員單位的資金存量和流量，對當(dāng)?shù)劂y行的業(yè)務(wù)量及相關(guān)利益影響較大，降低了當(dāng)?shù)劂y行為成員單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的積極性。這需要財務(wù)公司與主銀行明確溝通協(xié)調(diào)機制，以保證資金集中后文秘站－中國最強免費！對成員單位的服務(wù)質(zhì)量，并在出現(xiàn)問題時及時解決。
（三）合作中提高自身服務(wù)
與戰(zhàn)略的確立相比，戰(zhàn)略的施行才真正是一場難度更大且永遠沒有結(jié)束的戰(zhàn)斗。與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司沒有強大的專家隊伍、發(fā)達的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和先進的產(chǎn)品。但商業(yè)銀行也有其弱點，就是它只能提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，而財務(wù)公司由于客戶限定在集團內(nèi)部，客戶數(shù)量非常有限。因此財務(wù)公司應(yīng)該認真研究客戶需求，尤其是商業(yè)銀行一時難以滿足的個性化需求，并通過試圖滿足這種個性化需求來贏得客戶的好感與信任。在監(jiān)管政策范圍內(nèi)，以自己最大的努力來滿足客戶的需求，這也可稱之為以市場化方式實現(xiàn)資金集中管理的模式。由于沒有壟斷的地盤，財務(wù)公司要形成“客戶就是上帝”和“以創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展”的共識。
財務(wù)公司要把整個集團對國內(nèi)、國外的銀行服務(wù)統(tǒng)一管理起來。財務(wù)公司按照統(tǒng)一的需求進行招標(biāo)，銀行網(wǎng)絡(luò)、科技支持、服務(wù)態(tài)度和清算經(jīng)驗要作為重要的考慮因素。在與商業(yè)銀行的談判中要把握幾點：集中談判，統(tǒng)籌優(yōu)選，留有余地，當(dāng)前服務(wù)滿足度優(yōu)先，兼顧明天需求滿足度。
�。ㄋ模﹦�(chuàng)新服務(wù)是出路
以市場化方式實現(xiàn)資金集中管理與集團控股體制下通過行政命令實現(xiàn)資金集中管理，在資金集中的程度和速度方面顯然不能與后者相比。這也是財務(wù)公司在外資銀行不斷涌入、攻勢兇猛，中資銀行不斷提升服務(wù)品質(zhì)的形勢下，避免邊緣化的唯一途徑。同時開發(fā)相對易操作的電子支付系統(tǒng)，推出具有財務(wù)公司特色的現(xiàn)金管理系統(tǒng)并不斷升級完善，使其具有實時收付、付款人信息提供、預(yù)約付款、遠程支付、財務(wù)數(shù)據(jù)自動上傳、批量支付、票據(jù)管理、賬戶管理、資金輔助信息查詢等一系列財務(wù)公司特有功能，這些功能商業(yè)銀行還不能提供，但卻為客戶尤其是操作層面的財務(wù)人員所支持，容易贏得財務(wù)人員的好感。
五、構(gòu)建安全結(jié)算模式，增強集團發(fā)展動力
企業(yè)集團是財務(wù)公司存在的前提，資金集中管理是財務(wù)公司存在的基礎(chǔ)。設(shè)立財務(wù)公司就是依靠市場與行政相結(jié)合的手段，管好自己的錢，用好自己的錢，達到提高整個集團資源使用效率的目的。曾經(jīng)有許多財務(wù)公司由于方向不明，定位不清，嚴重違反國際上建設(shè)良好財務(wù)公司的基本規(guī)律和理念，最后到了破產(chǎn)的邊緣。因此新設(shè)財務(wù)公司從一開始就要有正確的方向和目的，有正確的選擇和決策。
�。ㄒ唬� 積極探索與實踐財務(wù)公司資金集中管理新途徑
隨著集團公司的快速發(fā)展，對資金集中管理、資金風(fēng)險控制、資金使用效益的要求進一步提高，需要強化對資金存量、流量的控制和調(diào)節(jié)能力，實現(xiàn)對資金看得見、控得住、管得好的目標(biāo)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就需要對資金集中管理的模式和手段有所突破和創(chuàng)新。在了解財務(wù)公司原有四種資金集中管理模式（傳統(tǒng)管理模式，高度集中模式，收支兩條線模式，一、二級賬戶聯(lián)動模式）的基礎(chǔ)上，借鑒成功經(jīng)驗。筆者認為，以信息化為基礎(chǔ)的資金集中管理應(yīng)該滿足以下四個原則：一是在不改變企業(yè)對資金的所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)資金存量、流量的高度集中管理；二是增強財務(wù)公司的資金調(diào)控與駕馭能力，有利于財務(wù)公司的資金計劃和頭寸調(diào)度；三是能充分利用多家銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為成員單位提供資金管理和結(jié)算服務(wù)；四是有效防范和控制資金集中結(jié)算后所產(chǎn)生的風(fēng)險。
財務(wù)公司資金集中管理模式的核心問題在于財務(wù)公司結(jié)算職能的發(fā)揮，在于合理地劃分財務(wù)公司和銀行理資金結(jié)算服務(wù)時的處理“界面”。財務(wù)公司要實現(xiàn)高度的資金存量、流量的集中管理，就要更多地承擔(dān)銀行的資金管理和支付職能，并充分利用、挖掘銀行的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，為成員單位提供類似銀行的資金管理和結(jié)算服務(wù)，可以以虛擬銀行的模式來實現(xiàn)。
虛擬銀行模式的核心思想就是財務(wù)公司擁有清算號、交換號，直接理結(jié)算業(yè)務(wù)并參與清算，現(xiàn)金業(yè)務(wù)仍由銀行理，財務(wù)公司直接參與清算與交換，減少了資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。這將大幅提高財務(wù)公司的結(jié)算效率，資金備付水平因此會進一步降低，流動性風(fēng)險也將得到有效控制。若央行能讓財務(wù)公司擁有清算號和交換號，這將是一種比較理想的資金管理模式。
（二）電子結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全架構(gòu)
在系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實施階段始終把“資金安全”放在第一位，對設(shè)備配置、信息傳輸、流程管理充分考慮，切實采取各種措施，確保電子結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定、高效運行，保障各單位及財務(wù)公司的資金安全。
總之，財務(wù)公司作為內(nèi)部金融機構(gòu)，應(yīng)“依托集團、服務(wù)集團”，采取有效措施，適當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)公司的股權(quán)多元化，強化外部治理，硬約束、強激勵，協(xié)調(diào)處理好企業(yè)集團內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系、與外部銀行的協(xié)作關(guān)系，輔之以開發(fā)便捷、安全的結(jié)算系統(tǒng)，使財務(wù)公司健康快速發(fā)展，增強企業(yè)集團發(fā)展動力。
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