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財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的探討論文
【摘要】自2007年以來,“共享服務(wù)模式”的概念逐漸在集團(tuán)企業(yè)信息化應(yīng)用領(lǐng)域傳播,并且有百十家國內(nèi)企業(yè)開始實(shí)施這種新型的管理模式。本文從應(yīng)用環(huán)境以及中國企業(yè)集團(tuán)自身急需解決的管理問題入手,提出了現(xiàn)階段更適合于中國集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的概念,并以國泰君安集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用的實(shí)例加以佐證。
【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式; 財(cái)務(wù)管控服務(wù); 管理要點(diǎn);應(yīng)用價(jià)值
一、共享服務(wù)模式
共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式,它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能(BUSINESS FUNCTION)集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。
共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比,這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn)等特征,被譽(yù)為是解放高級管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式,是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。
目前,許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平,改善營運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示,70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù),90%的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系,共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。
那么,中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢?有道是“天變,人變,道亦變”,如果把企業(yè)模式看作“道”的一種,那么,這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。
二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析
必須承認(rèn),中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境還有所差別,其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。
(一)法律因素
我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善,特別是對金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制,所以對企業(yè)集團(tuán)開辦相對獨(dú)立(法人)的單一職能的服務(wù)中心(如結(jié)算中心)沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu),可能會遇到政策性和法律上的障礙。
(二)現(xiàn)代企業(yè)制度因素
現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的,以有限責(zé)任制度為保證,以公司企業(yè)為主要形態(tài),以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中,人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的制度的理解很不到位,還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來看,成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。
(三)流程執(zhí)行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程,而是缺乏對流程管理的意識和主動性,以至于“有流程,無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此,實(shí)際運(yùn)作中,無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面,都存在著執(zhí)行流程中的隨意性,即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以,能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程,是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中最主要的問題,而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。
除此之外,由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善,中國集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題,所以,在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí),奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題,對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn),才能真正滿足自身的發(fā)展需要。
三、適應(yīng)國情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式
中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式,以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略(包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略)在分子公司得到貫徹和落實(shí),有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)�；谶@樣的背景,中國的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能,而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以,目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式,更準(zhǔn)確地說,是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。
分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國泰君安集團(tuán)企業(yè),這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是:各成員單位的會計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心;財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心;資金管控中心。
財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同,都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是,它的管理目標(biāo)有兩個,一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡約化的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo);二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控,降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到,通過共享平臺,貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,可以強(qiáng)化總部對分子公司的管控力度,有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。
除此以外,與共享服務(wù)中心不同的是,現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn),它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動而形成的。因此,財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí),也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。
(一)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式
圖1、圖2是國泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出,原來的管理中,各個營業(yè)部獨(dú)立性較大,大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控(審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等)和會計(jì)工作集中在營業(yè)部,區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理;總部則只能從規(guī)則、制度和組織
規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣,各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計(jì)作業(yè),而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來完成。此外,財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯,這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱,以致對業(yè)務(wù)部門無法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后,總部通過財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收,在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu),統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對等基礎(chǔ)性會計(jì)作業(yè),提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報(bào)工作,大大減少了基層營業(yè)部財(cái)務(wù)崗位的人員需求。同時(shí),由于財(cái)務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一,也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義,總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外,由于一線業(yè)務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確,也為制定財(cái)務(wù)政策,編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。
(二)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程
財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示,它的主要的特點(diǎn)非常明顯,即所有對會計(jì)需求的處理,都在共享管控服務(wù)中心完成,最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn),動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成,一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核(與總部在一起辦公);另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核(與總部在一起辦公),這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是,它直接解決了一線信息時(shí)滯的問題,使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明,便于決策層準(zhǔn)確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。
(三)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)
以往的運(yùn)行組織中,由于技術(shù)手段的局限,一線部門管理流程獨(dú)立,總部的監(jiān)管只能通過報(bào)表和舉報(bào)發(fā)現(xiàn)問題后,才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié),總部根本無法實(shí)時(shí)監(jiān)控,更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后,可以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控,對降低運(yùn)營、管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國泰君安于2007年開始推行財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式,目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動的管控。
1.費(fèi)用實(shí)時(shí)控制。
實(shí)施共享管控服務(wù)后,每一筆支出都是由總部直接審批,能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用,一方面,為費(fèi)用開支提供更多審核依據(jù);另一方面,將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷人填制報(bào)銷單時(shí),實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移,杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時(shí),可以對其進(jìn)行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進(jìn)行集中采購,以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠,改變過去各個基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況�？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心,匯集各基層單位的請購單進(jìn)行預(yù)審,根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織,即確定是否采取集中采購方式。
3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。
資金是公司的命脈,應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測,實(shí)現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟(jì)活動的安排和控制,保持現(xiàn)金流動的均衡性�，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動,有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動,獲取最大的收益。過去,總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成,基層管理人員自主權(quán)大,總部缺乏有效監(jiān)控,無法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后,可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸,大大降低了支付風(fēng)險(xiǎn),減少了手續(xù)費(fèi)用。同時(shí),總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動情況。
四、財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值
本文僅以國泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù),說明該模式的價(jià)值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后,大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量,降低了成本,具體體現(xiàn)在:
(一)“3/4”
過去113家營業(yè)部,各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門,現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。
(二)“6萬小時(shí)”
從另外一個角度來看,先做一個保守的估計(jì),假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財(cái)務(wù)人員每天花2個小時(shí)來處理清算業(yè)務(wù),那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2(小時(shí))×22(交易日)×12(月)×113(營業(yè)部)=59 664(小時(shí))�，F(xiàn)在,由于基層業(yè)務(wù)取消,這六萬小時(shí)的工作量因此節(jié)省。
(三)“180萬”
按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算,僅取消的六萬小時(shí)的成本,每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920(元)。
以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外,更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造,減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外,由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息,這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。
由此看來,中國的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限,還不具備直接成立獨(dú)立法人的,諸如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此,單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限,很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式,能夠很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問題,達(dá)到降低運(yùn)行成本,提高運(yùn)行效率的功效,有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
【主要參考文獻(xiàn)】
[1]“財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式”國內(nèi)首次成功應(yīng)用. IT168,2007.http://publish.it168.com/2007/0417/20070417003901.shtml.
[2]呂丹·物美財(cái)務(wù)“共享服務(wù)”管理體系模式的吃螃蟹者. 中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng).2008-4-18.http://database.ce.cn/glzk/9/gl9yw/200804/18/t20080418_15195334. shtml.
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