談?wù)劶瘓F(tuán)公司資金集中管理
資金集中管理作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要手段，只有適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)、適應(yīng)不同的發(fā)展階段和經(jīng)營環(huán)境，才能更好地發(fā)揮集團(tuán)整體財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和對基層單位控股情況，對基層單位采取不同的資金集中管理策略區(qū)別對待。
在目前經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)日新月異、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)形勢下，成立集團(tuán)公司，形成規(guī)模效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的有效途徑之一。集團(tuán)公司作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分和生力軍，其興衰成敗的關(guān)鍵取決于管理，而企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理又主要圍繞資金管理展開。資金就像企業(yè)的血液，資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性已被所有企業(yè)意識到。本文就集團(tuán)公司資金集中管理作一些探討。
一、集團(tuán)公司資金集中管理的定義
集團(tuán)公司資金集中管理，其基本含義是將集團(tuán)所屬公司或分支機(jī)構(gòu)(以下簡稱“基層單位”)的資金全部集中到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一管理、運(yùn)用和調(diào)配。
二、集團(tuán)公司資金集中管理的作用
1.有利于協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系，防止基層單位以自身財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化取代集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化。通過對基層單位資金流動的監(jiān)控，可以讓其保持與集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。
2.有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合作用和規(guī)模效應(yīng)，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，提升公司業(yè)績。資金集中管理的目標(biāo)是在保證集團(tuán)內(nèi)部資金流動性的前提下，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，減少資金閑置，提高剩余資金的使用效率，降低融資成本，最終實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用和留存的最優(yōu)化，集團(tuán)業(yè)績的最大化。
3.有利于提高集團(tuán)公司整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更好地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理，不僅可以集中力量辦大事，也可以實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營活動和資金運(yùn)轉(zhuǎn)的動態(tài)控制，對基層單位的運(yùn)營形成有效監(jiān)督，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三、集團(tuán)公司資金集中管理的主要模式及優(yōu)缺點(diǎn)分析
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指集團(tuán)現(xiàn)金收支的審批和辦理集中在集團(tuán)總部，總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)一切現(xiàn)金收付活動，基層單位不設(shè)立單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門。
該模式的優(yōu)點(diǎn):(1)基層單位的資金流被總部全面控制，不合理使用資金的現(xiàn)象可以基本杜絕;(2)基層單位經(jīng)營狀況的好壞總部能及時(shí)掌握，從而即時(shí)作出準(zhǔn)確的決策;(3)總部擁有全部資金的控制權(quán)，通過統(tǒng)籌運(yùn)作，可以實(shí)現(xiàn)投融資的規(guī)模效益，大大提高資金運(yùn)作效率。
該模式的缺點(diǎn):(1 )增加了與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低了運(yùn)營效率;(2)基層單位沒有了資金控制權(quán)，在開展業(yè)務(wù)時(shí)就會缺乏對現(xiàn)金流進(jìn)行控制的意識和責(zé)任心，忽視資金的時(shí)間價(jià)值。
該模式具有簡單明了和易于操作的特點(diǎn)，但權(quán)力過于集中，只適合業(yè)務(wù)范圍集中、規(guī)模不大的集團(tuán)公司。
2.撥付備用金模式。該模式是指資金收支仍全部集中在集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)基層單位一定期限的資金需求預(yù)算，撥付固定金額的備用金給基層單位管理使用，基層單位定期持支出憑證到集團(tuán)報(bào)賬補(bǔ)足備用金。
該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )總部能控制所有資金收入，對資金支出也有主動權(quán);(2)基層單位擁有一定的資金自由支配權(quán)，能更積極地開展經(jīng)營活動;(3)集團(tuán)能集中資金運(yùn)作，提高資金使用效率，降低資金成本。
該模式的缺點(diǎn):(1 )資金需求預(yù)算的管理工作可能不到位，不能有效監(jiān)督資金的使用;(2)部分資金沉淀在基層單位，造成資金閑置;(3)資金的實(shí)際需求有時(shí)可能超過預(yù)算較大，影響業(yè)務(wù)的及時(shí)開展。
該模式也具有簡單明了和易于操作的特點(diǎn)，但權(quán)力還是比較集中，適用于業(yè)務(wù)范圍較集中、規(guī)模不大、基層單位不多的集團(tuán)公司。
3.資金結(jié)算中心模式。該模式是指由集團(tuán)總部設(shè)立辦理內(nèi)部基層單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。其主要職能是集中管理基層單位的基本銀行帳戶;核定基層單位的留用資金定額;集中管理基層單位的現(xiàn)金收入;統(tǒng)一撥付基層單位所需資金，并監(jiān)控資金的使用方向;辦理基層單位間的往來、資金成本和利息收入的結(jié)算;統(tǒng)一對外投融資等。
該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )基層單位擁有更多的資金自由支配權(quán)，經(jīng)營積極性、主動性更高;(2)集團(tuán)能及時(shí)掌握基層單位的經(jīng)營情況和資金狀況，有效監(jiān)控資金流向，及時(shí)調(diào)劑資金余缺，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);(3)集團(tuán)能集中資金運(yùn)作，提高資金使用效率，降低資金成本。
該模式的缺點(diǎn):(1)基層單位仍會有部分資金沉淀，還是不能充分發(fā)揮資金集中的效益;(2)銀行帳戶多，劃款工作量大，交易成本高;(3)缺乏有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)劑仍采用劃撥的形式。
該模式能較好地滿足資金集中管理和經(jīng)營靈活的雙重需要，但工作量大，交易成本高，仍不能充分發(fā)揮資金集中效益，適用于業(yè)務(wù)范圍較集中、業(yè)務(wù)規(guī)模較大、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。
4.內(nèi)部銀行模式。該模式是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)，將社會銀行的基本職能與管理方式引入該機(jī)構(gòu)，由該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)配、運(yùn)用和管理。
該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )模擬銀行職能，真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，不需頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng);(2)引入了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，對資金流動的監(jiān)控力度進(jìn)一步加大，有利于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制; (3)資金集中運(yùn)作效果更好，能進(jìn)一步提高資金使用效率和降低融資成本。
該模式的缺點(diǎn):(1)內(nèi)部銀行只是面向集團(tuán)內(nèi)公司模擬銀行職能，不是真正的市場化運(yùn)作，不能真正發(fā)揮銀行的職能;(2)內(nèi)部銀行不是獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)公司通過其與集團(tuán)外公司進(jìn)行結(jié)算不是很方便;(3)內(nèi)部銀行主要關(guān)注資金結(jié)算、資金流動監(jiān)控和融資，投資管理和風(fēng)險(xiǎn)控制職能還不突出。
該模式能很好地履行資金結(jié)算、資金流動監(jiān)控和融資職能，但在投資管理和風(fēng)險(xiǎn)控制方面仍有所欠缺，適用于企業(yè)規(guī)模較大、擴(kuò)張較快、融資需求比較突出的企業(yè)集團(tuán)。
5.財(cái)務(wù)公司模式。該模式是指集團(tuán)設(shè)立一個(gè)經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，作為集團(tuán)的子公司獨(dú)立運(yùn)行，可為集團(tuán)成員單位提供全方位的金融中介服務(wù)。
該模式的優(yōu)點(diǎn):(1 )能將金融機(jī)構(gòu)的職能與集團(tuán)優(yōu)勢進(jìn)行結(jié)合，運(yùn)用多種投融資手段，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合;(2)能獨(dú)立進(jìn)行市場化運(yùn)作，投資管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng);(3)能為基層單位的投融資活動提供全方位的金融中介服務(wù)。
該模式的缺點(diǎn):(1)設(shè)立門檻高，且需要經(jīng)過人民銀行的批準(zhǔn);(2)對基層單位的資金流動監(jiān)控職能較弱，需要基層單位具有健全的公司治理能力;(3)對從業(yè)人員要求高，需要大量高素質(zhì)的人才。
該模式既能為集團(tuán)成員提供良好的金融服務(wù)，又能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效益的最大化，但設(shè)立門檻過高，適用于資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)規(guī)模大、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的大型企業(yè)集團(tuán)。
四、集團(tuán)公司資金集中管理模式選擇應(yīng)注意的問題
1.既要從總體上加強(qiáng)資金集中管理，又要區(qū)別對待。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和對基層單位控股情況，對基層單位采取不同的資金集中管理策略區(qū)別對待。對于與集團(tuán)主業(yè)發(fā)展和整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密相關(guān)的基層單位采用嚴(yán)格的資金集中管理模式;對處于次要地位的基層單位可采用較松散的資金集中管理模式，給予基層單位更多的自主權(quán);對于參股單位，可讓其自主決定是否參與資金集中管理。
2.資金集中管理模式應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展階段和經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷做出優(yōu)化調(diào)整，既可以僅選用一種最適合的資金管理模式;也可以同時(shí)選用不同的資金管理模式，體現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ);還可以對不同資金管理模式進(jìn)行融合，取長補(bǔ)短，進(jìn)行資金管理模式創(chuàng)新。
五、結(jié)語
不同的集團(tuán)公司有著不同的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。資金集中管理作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要手段，只有適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)、適應(yīng)不同的發(fā)展階段和經(jīng)營環(huán)境，才能更好地發(fā)揮集團(tuán)整體財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化。集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)，選擇適合自己的資金集中管理模式，進(jìn)行資金集中管理模式的創(chuàng)新，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展和資金管理的不同要求。
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