淺議企業(yè)研發(fā)人員績效考核指標體系設計
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎研究的研發(fā)人員、從事應用開發(fā)的研發(fā)人員等,對不同的研發(fā)人員, 業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。以下是yjbys小編收集整理的淺議企業(yè)研發(fā)人員績效考核指標體系設計論文，和大家一起分享。
摘要：在企業(yè)的生產(chǎn)和管理中, 研究與開發(fā)(R&D) 活動以其復雜性而給企業(yè)研究與開發(fā)人員的績效評價帶來了很大的挑戰(zhàn)。本文首先系統(tǒng)論述了研究開發(fā)人員績效考核指標體系的原則; 然后從業(yè)績、行為、能力等三個方面構建研究開發(fā)人員的績效考評指標; 績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持。在此基礎上, 具體研究了我國企業(yè)研發(fā)績效評價中存在的問題, 并針對這些問題提出了相應的解決措施。
關鍵詞：企業(yè)研究與開發(fā) 績效評價
R&D活動的復雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績效評價帶來很大的挑戰(zhàn)。由于研發(fā)活動普遍采用項目制, 研發(fā)人員的個人績效對團隊存在著較大的依賴性, 因而傳統(tǒng)的強調個人業(yè)績的員工評價方式就出現(xiàn)了許多不適應性( Pascarella, 1997) 。本文在系統(tǒng)論述研發(fā)人員績效考核指標體系的設計原則、考核方法以及研發(fā)人員績效評價支持性體系的基礎上, 分析了我國企業(yè)研發(fā)績效評價中存在的問題, 并針對這些問題試圖提出解決的措施。
一、研發(fā)人員績效考核指標體系設計的原則
(一) 導向原則。研發(fā)人員考核指標的設計必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略, 并依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標, 層層分解, 研發(fā)部門、研發(fā)團隊和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關, 是由上而下的指標分解過程而形成的體系。
(二) 結果考核、行為考核和能力考核相結合。對于績效內涵, 目前有三種觀點, 即結果績效、行為績效、能力績效。在進行研發(fā)人員績效考評時, 應綜合考慮這三種觀點, 不能顧此失彼。研發(fā)人員的績效考評應當以結果考核為主, 但是由于研發(fā)的高難度和不確定性, 工作結果并不能完全反映工作能力和努力程度, 許多測度系統(tǒng)對R&D產(chǎn)出和成果賦予了過多的權重, 致使R&D人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目, 但這不一定對企業(yè)的長遠發(fā)展有益; 基礎研究對組織長遠發(fā)展有益,但風險大、研究周期長、見效慢, 過于側重結果考核會對從事基礎研究的人員產(chǎn)生負面的激勵。在對企業(yè)研發(fā)人員的績效進行評價時, 應采用較為寬泛的績效概念, 同時包括行為和結果兩個方面, 而能力對于行為的過程乃至結果的達成有內在的驅動作用, 因此也應將個人能力納入到對研發(fā)人員績效評價的范疇中。
(三) 價值評估與產(chǎn)出評估相結合。盈利性是企業(yè)的本質特征, 只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的, 必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估, 即研發(fā)效果的評價。誠然, 論文數(shù)、論文被引次數(shù)、專利數(shù)以及新產(chǎn)品數(shù)等指標可以反映一定時間內的R&D產(chǎn)出和成果, 但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績效。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進、市場占有率等方面。
(四) 內部評價和外部評價相結合。在研發(fā)人員的績效評價中, 上級評價和自我評價等內部評價是必須的, 但過分強調內部評價是很危險的, 因為內評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。為了充分獲取有效的績效評價信息, 應強調績效評價基礎信息多重來源之間的互補, 突出表現(xiàn)在“360度考評”和“用戶導向” ( customer oriented) 觀念的引入。
A·N· Chester (1995) 強調R&D職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性, 也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于R&D部門之外的評價之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評上, 不僅僅是對其技術開發(fā)活動的內部評價, 內部用戶和外部用戶都將參與到績效評價活動中。這樣做可以有效地將市場壓力傳遞到R&D部門和R&D人員, 從而改變了傳統(tǒng)意義上R&D部門和人員過于注重技術推動( technology push) 而忽視市場拉動(market pull) 的傾向。(五) 評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時, 盡管不可能用十分客觀的方式進行測評, 但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下, 仍是靠上級或R&D負責人對R&D活動和人員進行以定性為主的主觀評價, 自然不可避免地會產(chǎn)生很多人為誤差, 例如易受考評者素質、“暈輪效應”和以前印象的影響, 員工往往會覺得結果不合理, 從而引發(fā)矛盾, 影響組織績效。員工也會為在評估中獲得好成績而做手腳, 例如在考評前一段時間格外表現(xiàn)以留下好印象, 而考評過后就松馳下來。
二、指標體系的設計
可以從業(yè)績、行為、能力三個方面構建研發(fā)人員的績效考評指標, 具體說明如下:
(一) 業(yè)績指標。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎研究的研發(fā)人員、從事應用開發(fā)的研發(fā)人員等,對不同的研發(fā)人員, 業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。對于從事基礎研究的研發(fā)人員, 評價工作效果的指標有發(fā)表論文的數(shù)量、取得的專利數(shù)等。對于從事應用開發(fā)的研發(fā)人員, 評價工作效果的指標可以是新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品成本降低率、銷售增長率以及EVA等。
(二) 行為指標。對于研發(fā)人員工作行為的評估, 可以從主動性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
(三) 能力指標。能力指標可以分為兩個一級指標, 創(chuàng)新能力和知識技能指標。其中創(chuàng)新能力指標可以分解為新觀點或建議的數(shù)量、知識產(chǎn)權的擁有數(shù)量等二級指標; 知識技能可以分解為受教育程度、技能經(jīng)驗程度等二級指標。對于項目經(jīng)理以上的研發(fā)人員, 可以增添領導控制能力、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標。
以上只是給出了考核指標的框架, 具體應用時, 還應根據(jù)不同的考核目標, 選擇適當?shù)闹笜梭w系。如果要考評研發(fā)人員過去特定一段時間的工作表現(xiàn), 且考核結果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵, 則考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標; 如果考核結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調動等人力資源規(guī)劃與配置, 則考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也應因考評重點不同而相應變化。
三、研發(fā)人員績效評估的方式與方法
對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織, 由自評和他評相結合。
自評, 就年初和年中設定的各項能力目標進行自評, 由員工對過去一定時間內能力實現(xiàn)的程度進行評估。自我考評是同自我管理和充分授權等組織方式相伴而生的。由于員工對自身能力、工作行為和業(yè)績都會有比別人更多的了解和把握, 因此, 自我考評具有較準確的評價基礎。另外, 自我考評結果能夠被員工自身積極地接受, 從而有利于根據(jù)評價結果制定自身發(fā)展計劃和努力方向。但是, 自我考評容易導致過高的“寬厚性錯誤”, 影響了它在實務中的應用。歸因理論(Attribution Theory) 、自我提升理論( Self - en2hancement theory) 、以及社會比較理論( Social Comparison Theory) 三者從不同的角度對自我考評的寬厚性錯誤產(chǎn)生的根源進行了分析。歸因理論認為, 在認知過程中, 個體往往將成功歸因于自己, 將失敗歸因于環(huán)境或他人; 自我提升理論認為, 個體為維持一個較好的自我感覺, 信息收集、存貯和回憶業(yè)績信息的過程都會不同程度地被有意或無意扭曲, 以證明自己是一個有能力的個體; 社會比較理論認為, 在缺乏絕對評價標準時, 個體是通過將自身同其他個體對比來進行自我評價的, 而在選擇參考系時, 個體往往選擇業(yè)績較差的員工。在實際應用自我考評形式時, 可以通過強化考評責任, 限制考評結果的使用范圍, 設計非對稱的評價刻度(Rating Scale) 來減少寬厚性錯誤。大量研究表明, 當評估的目的是制定雇員發(fā)展計劃而非用于行政決策時, 自我考評的效度相對較好。所以, 自我考評較宜用于發(fā)展而非行政目的評價。
他評, 包括上級考評和第三方評價, 主要是對該研發(fā)人員在過去一定時期內所從事的一定任務, 按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。對員工進行考評, 是上級領導一項重要的職能。通過考評, 上級可獲得組織所賦予的指導、控制和激勵員工的權利, 從而為組織員工完成共同任務提供可能和便利。通常認為, 作為考評者的上級, 由于個人利益并不直接同員工考評結果相聯(lián), 一般而言能夠較公正和客觀地對下級員工進行考評, 但是, 并非說明上級考評完全公正無偏。許多研究表明, 為了某些特定事實上的目的(如避免沖突, 培養(yǎng)忠誠的下屬, 解雇某位員工) , 故意扭曲評價結果的行為常有發(fā)生。另外, 暈輪效應( halo) 和寬厚性錯誤( lenient error) 是上級考評認知過程中常見的兩項影響評價效果的重要因素。研發(fā)人員績效的上級考評一般是由該員工的部門經(jīng)理進行的。為了充分獲取有效的績效評價信息, “第三方評價” ( third - party app raisal) 是一個重要的數(shù)據(jù)來源, 由一些更掌握績效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評價。具體而言, 也就是在R&D部門的績效評價中引入“用戶滿意度”, 這里用戶不僅僅是指通常意義上的產(chǎn)品用戶, 還包括公司內部彼此之間存在業(yè)務流程關聯(lián)性的部門和人員。例如對于R&D部門的評價而言, 各個事業(yè)部、制造部門和營銷部門都是它的內部用戶, 由他們來作出評價將更具有客觀性。
根據(jù)以上研發(fā)人員自評和他評兩項得分進行加權, 最終得出該研發(fā)人員績效評分, 這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
四、研發(fā)人員績效評價的支持性體系
績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持, 例如技術等級制度、員工溝通制度、有效的激勵制度等。缺乏這些相關的支持體系, 員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差, 進而導致達不到管理層的預期目的。
(一) 建立與員工績效評價相聯(lián)系的技術等級制度; 美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術型企業(yè)都普遍建立了技術等級制度。這種“雙軌制” ( dual ladder system) 產(chǎn)生的原因在于為員工設定明確的個人職業(yè)發(fā)展路徑, 避免有才能的技術核心人員過度地向偏向管理階梯進行發(fā)展, 從而充分利用技術人員所積累的專業(yè)知識和技能, 保護公司在以往技術和培訓上的投資(Allen and Katz, 1986) 。人們在管理實踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn), 由于在大多數(shù)企業(yè)當中只為員工設立了管理等級制度, 因此, 員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值, 他就不得不進入管理階梯, 通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術人才為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術專長, 成為一名管理階層人員。因此,越來越多的大公司尤其是技術型公司普遍設立了技術等級體制以作為管理等級體制的補充。例如1983～1984年, 微軟公司為程序開發(fā)員建立技術等級晉級制度; 國內如深圳華為公司也設立了類似的技術等級體制。這將使得公司員工可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展取向來選擇相應的事業(yè)發(fā)展路徑, 從而在推動公司發(fā)展的同時實現(xiàn)自己的個人事業(yè)發(fā)展。
(二) 完善績效評價基礎信息與數(shù)據(jù)的獲取。在傳統(tǒng)的員工績效考評方式中, 大多數(shù)企業(yè)都是在考評期末采用問卷形式進行員工考評, 但是, 這種做法工作量大, 同時難以避免對業(yè)績的主觀評價等問題。因此, 除了來自于考評問卷的信息, 還應有其他的績效評價基礎信息與數(shù)據(jù)的獲取渠道。企業(yè)R&D部門應建立項目管理系統(tǒng)和目標管理體系(MBO) 。包括微軟公司在內的許多高技術企業(yè)都建立了較為完善的項目管理體系, 在對R&D項目的分類管理基礎上(典型地, R&D項目被劃分為平臺項目、改進項目、應急項目、潛力項目等類型) , 通過標準化的項目管理文檔實時地記錄了研究開發(fā)活動進行中的許多信息。這些信息除了一些項目相關的技術信息, 還包括了項目價值(貨幣化價值與潛在價值、技術價值與市場價值) 、成本、難度、質量、進度的相關信息和數(shù)據(jù), 以及這些績效數(shù)據(jù)在員工個體上的分配。通過目標管理體系來獲取考評信息也是一種常見的做法, 例如通信系統(tǒng)制造商北電網(wǎng)絡(Nortel) 公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors) 和績效目標( Performance /Outcome) 兩個方面, 通過每位員工在年初時與主管確定的當年主要工作目標來進行持續(xù)性業(yè)績評價。
(三) 建立員工溝通制度。溝通貫穿整個績效考核的全過程, 而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)交換信息。首先, 在績效目標的設定過程中, 研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進行溝通, 讓員工明確部門目標, 幫助他們根據(jù)部門目標確立自身目標。其次, 對研發(fā)人員的考核指標和標準的確定, 應該由研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進行共同討論, 獲取考評人與被考評人的認同。然后, 在績效評估結束后, 上級要把考核結果及時反饋給下級, 并與下級進行溝通, 以避免黑箱操作, 同時有利于下級改進工作。
(四) 建立貨幣化與非貨幣化激勵、物質激勵與事業(yè)激勵相結合的激勵體系�？冃гu價應為員工及團隊的行為提供導向性激勵。如果員工能夠在激勵與績效評價之間建立清晰的邏輯認識, 那么績效評價體系將對員工產(chǎn)生行為誘導, 并使之朝公司所希望的方向發(fā)展。為了實現(xiàn)這一目標, 多層次的貨幣化與非貨幣化激勵、物質激勵與事業(yè)激勵相結合的激勵體系就成為一種必然的選擇。
五、我國企業(yè)研發(fā)人員績效評價存在的問題
(一) 目標單一、缺乏導向性。我國企業(yè)研發(fā)人員的績效評價系統(tǒng)往往是孤立的, 大多與組織經(jīng)營目標相脫節(jié), 缺乏導向性和戰(zhàn)略眼光。從目前的情況來看, 我國許多企業(yè)在建立R&D部門的員工績效評價體系時, 往往比較注重薪酬分配方面的作用, 但對其在人力資源效率提升和員工行為導向性激勵方面的價值還重視不夠, 往往過分注重最終成果, 績效考評對于員工關鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績的導向功能相對弱化。
(二) 指標體系設置不合理。多數(shù)企業(yè)過分關注研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出和成果, 不能充分反映研發(fā)人員對于團隊所做的貢獻, 以及對科技與組織長期發(fā)展的貢獻。容易導向研發(fā)人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目, 不利于企業(yè)的長遠發(fā)展對研發(fā)的要求。
(三) 偏重內部評價, 忽略外部評價。
盡管強調考評主體多元化, 還是過于倚重內部考評, 而忽視客戶的考評。只注重部門內部的反饋, 而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評。而且, 對于不同考評主體的考評內容及權重缺乏考慮, 造成考評過程民主但不科學, 對考評結果的滿意度成為需要解決的問題。
(四) 激勵機制不健全。
大多數(shù)企業(yè)只為員工設立了管理等級制度, 員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值, 他就不得不進入管理階梯, 通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術人才為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術專長, 成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明, 盡管大量不同的獎勵方式被用來激勵研發(fā)人員, 但從實踐操作角度來看, 短期激勵占絕對主導, 長期激勵明顯不足。股權激勵等長期激勵方式在企業(yè)中的應用還處于起步階段。自2005年起, 中國證監(jiān)會、國資委等部門先后頒布了《上市公司激勵管理(試行) 辦法》、《國有控股上市公司實施股權激勵的試行辦法》等, 占研發(fā)中間力量的國有企業(yè)和上市公司才將股權激勵這種長期激勵手段提上公司議程。
(五) 缺乏研發(fā)人員績效評價的支持性體系。
劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003) 認為, 7815%的企業(yè)對研發(fā)人員沒有完整的評價體系, 能結合財務和非財務指標對研發(fā)人員進行評價的企業(yè)僅占23%。梁萊歆在2004年進行了一項針對高新技術企業(yè)R&D管理的問卷調查, 調查結果顯示, 在被調查的400家高新技術企業(yè)中, 81%的企業(yè)未開展過R&D績效評價工作。在開展研發(fā)績效評價的企業(yè), 績效考評基礎工作也存在不健全的問題, 諸如職務分析、工作流程、目標體系、考評組織設置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。
六、完善研發(fā)人員績效評價的措施
績效考評體系存在的種種弊端, 已經(jīng)影響了企業(yè)對研發(fā)人員的激勵, 日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此, 企業(yè)變革績效考評體系顯得十分重要。
(一) 均衡研發(fā)人員績效評價的目標, 為員工及團隊的行為提供導向性激勵。
由于研發(fā)活動的復雜性, 研發(fā)的績效評價不應只狹隘地以研發(fā)人員的薪酬分配為目標, 還應當有助于企業(yè)長遠發(fā)展的目標, 如為制訂公司人力資源規(guī)劃及評估招聘、培訓、人力資源開發(fā)的效果提供信息與依據(jù); 為員工及團隊的行為提供導向性激勵等。
(二) 完善考核指標體系。
研發(fā)人員的貢獻具有以下特征: (1) 研發(fā)人員對于企業(yè)的貢獻形式遠遠不限于職位工作輸出成果本身, 個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業(yè)文化,也是研發(fā)人員貢獻的重要組成部分; (2) 研發(fā)人員的貢獻在短期內往往很難表現(xiàn)為具體的成果, 所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映; (3) 受環(huán)境因素的影響, 科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻, 通過考評工作行為和個人能力, 可以作為很好的補充。考評指標應由單純考評“結果”轉向兼顧“結果、行為與個體特質”的多個方面, 保證考評內容與方案對多個考評目的的兼容性。
(三) 內、外評價兼顧, 設置多源化的考評主體。
伴隨充分授權、自主管理、項目組與團隊型工作組織的日益普遍, 傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評主體的考評機制, 已經(jīng)顯得不太合理, 而應設置“多源化”、“多方參與型”的考評主體, 實行多元績效評價。除了上級以外, 企業(yè)還需要吸收相同項目組內的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內部和外部客戶、直接下屬作為考評主體, 這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績, 引導研發(fā)行為。為保證多主體考評的科學性, 需要根據(jù)各考評主體對于各種績效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征, 確定其參與考評的側重點與考評結果的份量, 使得績效考評兼顧民主性、科學性與客觀性。
(四) 建立、健全研發(fā)人員績效評價的支持性體系。
績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持, 例如員工申訴制度、技術等級制度、內部創(chuàng)業(yè)機制。缺乏這些相關的支持體系, 員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差, 進而導致達不到管理層的預期目的。建立基于公司內部網(wǎng)絡的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法, 以便及時有效地收集相關數(shù)據(jù), 提高員工績效考評的效率, 從而大大緩和在傳統(tǒng)操作方法中對績效評價實施人員的工作量壓力。
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