企業(yè)管理人員領(lǐng)導力問題探究

　　隨著我國高新技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，作為我國高新技術(shù)企業(yè)的重要代表IT企業(yè)，在快速發(fā)展的同時，卻開始面臨著領(lǐng)導人員領(lǐng)導力水平相對較低的缺陷。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)管理人員領(lǐng)導力問題探究，希望能提供幫助。

　　摘要：我國很多IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導力水平還相對較低，這給企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展帶來很大的負面影響。文章通過對當前IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導力所存在著的相關(guān)問題進行分析，從而提出提升IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導力水平的幾點建議。

　　關(guān)鍵詞：IT企業(yè);管理人員;領(lǐng)導力;人才流動率

　　隨著我國高新技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，作為我國高新技術(shù)企業(yè)的重要代表IT企業(yè)，在快速發(fā)展的同時，卻開始面臨著領(lǐng)導人員領(lǐng)導力水平相對較低的缺陷，這顯然會對IT企業(yè)的健康快速發(fā)展帶來極大的負面影響，因此想要促進我國高附加值經(jīng)濟的發(fā)展，維持IT企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，就需要對引起IT企業(yè)領(lǐng)導人員領(lǐng)導力水平低下的問題進行分析，這樣才能夠更好的提出相應的解決措施。

　　一、當前IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導力問題及原因分析

　　(一)領(lǐng)導力低在我國企業(yè)中具有普遍性

　　目前我國針對管理人員綜合素質(zhì)發(fā)展的理論更多停留在關(guān)注其個人專業(yè)素質(zhì)和管理能力層面。而這兩個層面只能夠決定自身能否勝任這個崗位，以及能夠管理團隊成員完成相應的任務。但是領(lǐng)導力卻體現(xiàn)在能夠激發(fā)團隊活力，促進團隊工作的主動性，進而能夠使之適應能力得以提升，并能夠有效提升組織的有效性，而這才是領(lǐng)導人員應該具備的能力。

　　但是目前我國有關(guān)企業(yè)管理人員的領(lǐng)導力研究內(nèi)容還相對不完善，對于企業(yè)領(lǐng)導的評價往往對其領(lǐng)導力進行了忽視，這就導致企業(yè)無論是從內(nèi)部的晉升還是外部的招聘，都會忽視企業(yè)領(lǐng)導的領(lǐng)導力問題。另外現(xiàn)在很多IT企業(yè)非常注重短期效益，而忽視對長期效益的規(guī)劃。并認為基于現(xiàn)有的業(yè)務難以有精力和財力培養(yǎng)領(lǐng)導人才，促進企業(yè)管理人員領(lǐng)導力的提升。

　　(二)IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導力形成更難

　　由于IT企業(yè)存在著自身的行業(yè)特點，其中一點就是非常注重人才的專業(yè)水平。因為IT行業(yè)的技術(shù)更新速度快，屬于技術(shù)密集型企業(yè)。其管理人員如果是技術(shù)出身，那么更容易把控技術(shù)方向。但是技術(shù)人才和管理人才還是存在著顯著距離，領(lǐng)導力距離就更大。此時由技術(shù)人才領(lǐng)導的團隊其管理問題就會相對突出。

　　而且很多IT企業(yè)，自上而下都是技術(shù)型人才，這就導致了他們屬于任務導向性人才。這些管理人員很難認識到領(lǐng)導力的重要性，此外任務導向管理模式更加注重有條不紊的工作，不注重改變，而這點和領(lǐng)導力的注重改變，以人為本存在著極大差距。而且技術(shù)人才很難形成領(lǐng)導力素質(zhì)，甚至會抑制領(lǐng)導力的形成。因此在IT企業(yè)的管理人員想要形成領(lǐng)導力就變得相對困難。

　　(三)IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導力發(fā)展困難

　　雖然在IT企業(yè)的管理人員想要形成領(lǐng)導力存在著一定的難度，但是這并不表明就不能夠形成領(lǐng)導力。雖然IT企業(yè)領(lǐng)導人員的管理經(jīng)驗或者領(lǐng)導經(jīng)驗相對欠缺，可是由于這些從業(yè)人員其自身的知識素養(yǎng)相對較高，而且相對年輕，想象力和創(chuàng)造力都相對較高，再加上學習能力相對較強，因此培養(yǎng)領(lǐng)導力還是可行的。而且這項工作在某些IT企業(yè)也取得了一定的成果。

　　但是，管理人員僅僅初步具備領(lǐng)導力顯然還遠遠不夠，還需要在管理過程中進行不斷發(fā)展和提升，這樣才能夠促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。不過因為IT企業(yè)領(lǐng)導人員相對年輕，綜合素質(zhì)相對較高，接收新事物相對容易，再加上勇于拼搏，所以IT企業(yè)領(lǐng)導人員的流動性相對較高，這就容易對領(lǐng)導力的發(fā)展和提升產(chǎn)生一定的制約性。

　　根據(jù)當前統(tǒng)計，很多IT企業(yè)人才流動率都超過20%，而其他行業(yè)流動率僅為10%。而且諸多研究也表明，高科技企業(yè)的員工流動性相對較高，而這種高流動性必然會影響到領(lǐng)導人員的領(lǐng)導力的培養(yǎng)和提升。另外從企業(yè)自身的層面來看，管理人員一旦離職，那么無論是通過內(nèi)部晉升還是通過外部招聘，之前的領(lǐng)導人員的領(lǐng)導力發(fā)展計劃就會難以繼續(xù)使用，那么還需要執(zhí)行適應新的領(lǐng)導人員的領(lǐng)導力發(fā)展和培養(yǎng)計劃。

　　此時領(lǐng)導力發(fā)展的相關(guān)投入就會增加，就會容易導致整個發(fā)展計劃受阻，而管理人員的領(lǐng)導力自然就難以提升。而從管理人員自身角度來看，離職的管理人員已經(jīng)形成的領(lǐng)導力可能并不成熟，而在新的企業(yè)之中，必然要適應新的企業(yè)的相關(guān)環(huán)境和文化，而且針對領(lǐng)導力的培訓，不同企業(yè)之間也會存在著顯著差異，這樣離職后的領(lǐng)導人員的領(lǐng)導力提升就會受阻。所以無論是從企業(yè)還是從個人角度，高流動性必然會阻礙領(lǐng)導力的發(fā)展。

　　二、促進IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導力提升的幾點建議

　　(一)注重企業(yè)戰(zhàn)略目標和相關(guān)部門目標進行充分融合

　　想要提升IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導力，人力資源管理部門的作用極為關(guān)鍵，該部門應該注重企業(yè)橫向和縱向發(fā)展的有效結(jié)合，特別是要將企業(yè)戰(zhàn)略總目標和相關(guān)部門的分目標進行有效結(jié)合。也就是說為了達到戰(zhàn)略管理的總目標，人力資源部門要為企業(yè)的不同部門培養(yǎng)合格的領(lǐng)導。由于IT企業(yè)自身的特點，相關(guān)的部門領(lǐng)導大多為技術(shù)型領(lǐng)導，所以領(lǐng)導力意識相對欠缺。因此人力資源部門領(lǐng)導就應該為管理人員樹立榜樣，讓他們充分認識到領(lǐng)導力的重要性，并且要努力構(gòu)建提升企業(yè)領(lǐng)導力的環(huán)境。

　　(二)制定符合IT企業(yè)特點的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃

　　當IT企業(yè)各個階層的領(lǐng)導都已經(jīng)充分認識到領(lǐng)導力的重要性之后，人力資源管理部門就需要結(jié)合IT企業(yè)自身的特點，然后制定一套符合該企業(yè)的具有系統(tǒng)性的領(lǐng)導力培養(yǎng)及發(fā)展計劃。比如根據(jù)領(lǐng)導人員當前的領(lǐng)導力現(xiàn)狀提供相應的階段性以及系統(tǒng)性的領(lǐng)導力培訓，邀請相關(guān)的專家或者同行業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導為他們提供相應的講座，或者通過推薦，從經(jīng)濟上支持那些具有潛力的管理人員進一步學習深造，學習提升領(lǐng)導力的相關(guān)課程，并為那些優(yōu)秀的領(lǐng)導人員培養(yǎng)接班人，讓這些優(yōu)秀領(lǐng)導的管理經(jīng)驗以及領(lǐng)導才能在企業(yè)中被傳承。這些培訓項目以及計劃能夠更好的為IT企業(yè)相關(guān)的技術(shù)型領(lǐng)導人員提供幫助，讓這些技術(shù)型領(lǐng)導逐步成為一名合格的管理型領(lǐng)導，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略性的，系統(tǒng)化的促進IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導力的發(fā)展。

　　(三)引入領(lǐng)導力評估機制

　　為了更好在IT企業(yè)中培養(yǎng)領(lǐng)導力，IT企業(yè)需要對管理人員的勝任力以及領(lǐng)導力進行評估。這就需要IT企業(yè)根據(jù)管理人員的領(lǐng)導力以及勝任力構(gòu)建相應的資質(zhì)模型和相關(guān)的評價體系，然后結(jié)合領(lǐng)導力的資質(zhì)模型和評價體系，指導企業(yè)針對領(lǐng)導人員的招聘和晉升工作。這樣也有助于人力資源管理部門能夠據(jù)此進行更加科學的評價管理人員的領(lǐng)導力。

　　對于IT企業(yè)來說，考核管理人員不應該將專業(yè)技術(shù)背景當成首要的目標，只有基于領(lǐng)導力資質(zhì)模型以及領(lǐng)導力評價體系考核結(jié)果才能夠?qū)�管理人員進行能力評估。當前一些企業(yè)開始運用這種方式來不斷完善對領(lǐng)導人員的評估工作，并取得一定的成效，只有注重領(lǐng)導人員的領(lǐng)導力評估工作，才能夠有效地激發(fā)領(lǐng)導人員關(guān)注領(lǐng)導力，提升領(lǐng)導力。

　　(四)降低人才流動率

　　由于IT企業(yè)存在著一個領(lǐng)導人員流動率高的問題，這是阻礙領(lǐng)導力持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，對此IT企業(yè)就應該通過設置科學的制度來留住管理人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，IT企業(yè)管理人員更加注重自我價值的實現(xiàn)以及自我才能的展示，那么想要留住IT企業(yè)中的領(lǐng)導人員，就應該基于領(lǐng)導人員的需求制定相應的激勵機制。

　　IT企業(yè)管理人員自身素質(zhì)相對較高，年齡相對較低，這決定了他們對于薪酬高低的重視程度并不太高，而是非常注重未來職業(yè)的發(fā)展。這個現(xiàn)象在阿里巴巴這樣的企業(yè)相對普遍。該企業(yè)對于員工的激勵較少使用到物質(zhì)激勵，該公司善于給員工構(gòu)造一個相對美好的愿景，并且能夠信任員工，向員工放權(quán)，挖掘員工的自身潛力，同時強調(diào)共同的價值觀以及使命感。阿里巴巴的成功激勵有效地降低了人員流動率，而這也符合IT企業(yè)管理人員的激勵。

　　所以對于IT企業(yè)來說，應該為相關(guān)的領(lǐng)導人員制定相對完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能夠更好的留住管理人才。對此企業(yè)要充分了解領(lǐng)導人員的自身興趣，一方面提供給他們相對具有挑戰(zhàn)性的工作任務，同時為他們的發(fā)展以及成長提供相應的機會以及條件。另外企業(yè)還應該結(jié)合領(lǐng)導人員自身的性格、特長和職業(yè)的匹配度，為他們分析未來的職業(yè)發(fā)展方向，與此同時還向他們提供相對詳細的建議以及忠告。這種措施能夠從一定程度上凝聚員工，并且有效降低IT企業(yè)領(lǐng)導人員的流動率，于是就能夠更好地發(fā)展和提升企業(yè)的領(lǐng)導力。

　　三、結(jié)語

　　提升IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導力雖然存在著很多困難，但是這并不是不能完成的任務。對此首先要人力資源管理部門積極參與，在提升管理人員的領(lǐng)導力方面要起到主導作用。然后要構(gòu)建相應的領(lǐng)導力評估體系，進而加強對管理人員的領(lǐng)導力評估，提升管理人員領(lǐng)導力重要性的認識。最后還需要構(gòu)建完善的制度降低IT 企業(yè)管理人員的流動率，這樣才能夠更地提升和發(fā)展領(lǐng)導力。

　　參考文獻

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