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企業(yè)不同發(fā)展階段標(biāo)準(zhǔn)化管理側(cè)重點(diǎn)分析

時(shí)間:2020-10-31 18:36:07 MBA論文 我要投稿

企業(yè)不同發(fā)展階段標(biāo)準(zhǔn)化管理側(cè)重點(diǎn)分析

  標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)發(fā)展壯大和持續(xù)贏利的需要,但是不同規(guī)模的企業(yè),不同發(fā)展階段的企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)不同發(fā)展階段標(biāo)準(zhǔn)化管理側(cè)重點(diǎn)分析論文,希望能對(duì)您有所幫助。

  摘要:標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)發(fā)展壯大和持續(xù)贏利的需要,但是不同規(guī)模的企業(yè),不同發(fā)展階段的企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。文章從實(shí)踐角度對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了一些探討,以期為其他企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理時(shí)的側(cè)重點(diǎn)方面提供借鑒。

  關(guān)鍵詞:企業(yè) 側(cè)重點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化管理

  標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)發(fā)展壯大和持續(xù)贏利的需要,但是不同規(guī)模的企業(yè),不同發(fā)展階段的企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。筆者嘗試從自身實(shí)踐角度對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了一些探討,以期為其他企業(yè)在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理時(shí)的側(cè)重點(diǎn)方面提供借鑒。

  一、單體企業(yè)階段:工作標(biāo)準(zhǔn)化和行為標(biāo)準(zhǔn)化

  1、背景:從無(wú)到有,從小到大,生存到成長(zhǎng)。每個(gè)單體企業(yè)在市場(chǎng)浪潮中都要經(jīng)歷兩個(gè)階段,筆者稱之為“活下來(lái)”和“活下去”階段。我們先來(lái)談?wù)?ldquo;活下來(lái)”,這個(gè)階段企業(yè)的死亡率很高,多數(shù)企業(yè)都在全力掙扎以期能活下去。這個(gè)期間企業(yè)面臨的困難和需要解決的問(wèn)題很多,而且是大大小小混雜在一起,經(jīng)營(yíng)的主要矛盾以產(chǎn)品銷售和特定的客戶需求滿足為主,經(jīng)不得很大的失誤,更經(jīng)不得錯(cuò)誤和能力之外的意外損失。所以,在這個(gè)階段,企業(yè)管理的重點(diǎn)是及時(shí)地梳理經(jīng)驗(yàn),總結(jié)教訓(xùn),并快速地形成一定的工作標(biāo)準(zhǔn),讓員工知道工作的方向,讓工作的有效性和預(yù)期性增強(qiáng),并形成較好的經(jīng)營(yíng)合力。接下來(lái)就是“活下去”,企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展歷史上的第一個(gè)管理矛盾階段。一方面,“活下來(lái)”的大量經(jīng)驗(yàn)需要梳理、總結(jié)、定型、執(zhí)行,另外一個(gè)方面,自身的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還很稚嫩,修訂完善的空間很大。這個(gè)時(shí)候,企業(yè)管理者要放下自己的面子,及時(shí)地調(diào)整管理策略,及時(shí)地更新各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn),并在工作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上,理清對(duì)員工的標(biāo)準(zhǔn)化行為要求,使企業(yè)處于最佳狀態(tài),減少企業(yè)不必要的浪費(fèi)和損失。

  2、公司各個(gè)工作流程中各項(xiàng)工作的操作標(biāo)準(zhǔn)化。“工作標(biāo)準(zhǔn)化”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)“事”的要求,在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中有各種各樣的呈現(xiàn)形式。大到行業(yè)規(guī)范的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)ISO、國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范GMP等,小到一個(gè)企業(yè)的崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序SOP,都是公司出于“做好事”的目的,基于各個(gè)工作流程中各項(xiàng)工作的操作要求的標(biāo)準(zhǔn)化描述。除了這這些已在某一個(gè)國(guó)家或行業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可、形成共識(shí)的“工作標(biāo)準(zhǔn)化”,企業(yè)里還有自己特色的“工作標(biāo)準(zhǔn)化”,如山西振東制藥的“管理流程”,用圖表的形式,依據(jù)一定的業(yè)務(wù)脈絡(luò)對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的職能定位及工作要求做了直觀明了的規(guī)定。

  3、公司員工為完成各項(xiàng)工作任務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn)化。“行為標(biāo)準(zhǔn)化”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)“人”的要求。如果說(shuō)工作標(biāo)準(zhǔn)化是工作的結(jié)果,那么,行為標(biāo)準(zhǔn)化就是工作的重要進(jìn)程。越來(lái)越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到,一個(gè)好的工作行為不一定能帶來(lái)好的工作結(jié)果,但一個(gè)不好的工作行為肯定會(huì)帶來(lái)壞的工作結(jié)果。很多企業(yè)不僅通過(guò)內(nèi)部的“員工行為規(guī)范”,對(duì)員工的著裝、發(fā)型、用語(yǔ)、禮儀等各個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)要求,而且有基于工作績(jī)效提升的更深層次的行為標(biāo)準(zhǔn)化。如山西振東制藥的 “崗位工作程序”,以工作時(shí)間為主線,從每日必做、每周必做、每月必做、每季必做、每半年必做、每年必做六個(gè)方面,對(duì)每一個(gè)崗位上的人的行為進(jìn)行了細(xì)致的定性和描述。

  二、集團(tuán)企業(yè)前期:職能體系化和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化

  1、背景:企業(yè)飛速發(fā)展,從單體到多個(gè),內(nèi)部溝通成本增多。每個(gè)單體企業(yè)發(fā)展到最后,結(jié)果只有兩個(gè),一是不斷瘦小直到消亡,二是向上下游或相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈延伸,集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。在走向集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的道路上,企業(yè)面臨的主要經(jīng)營(yíng)環(huán)境是從單個(gè)業(yè)務(wù)的縱深精細(xì)操作,轉(zhuǎn)向多個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同、資源共享、體系管控,進(jìn)而達(dá)到效益倍增的目的。這個(gè)階段是企業(yè)壯大的關(guān)鍵階段,前半個(gè)時(shí)間段,主要表現(xiàn)為管理層次增加,工作標(biāo)準(zhǔn)增加,內(nèi)部溝通成本提高,企業(yè)經(jīng)營(yíng)投入加大;后半個(gè)時(shí)間段,主要表現(xiàn)為職能管理體系化,職責(zé)權(quán)限分層化,經(jīng)營(yíng)效率逐步提升。在這個(gè)階段,特別要注重管理大局,一旦決策或執(zhí)行方面出現(xiàn)偏差,就有可能走上彎路,引導(dǎo)企業(yè)走向下坡路。

  2、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售職能體系化建設(shè)。“職能化體系建設(shè)”是集團(tuán)化企業(yè)的必經(jīng)之路,需要建設(shè)的職能體系有財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、質(zhì)量、營(yíng)銷等。建設(shè)初期,最大的困難有兩個(gè),一是現(xiàn)有管理人員多數(shù)是以單一產(chǎn)業(yè)的單體公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐為主,在集團(tuán)管控的人才往往不足;二是在上述背景下,集團(tuán)化管控的經(jīng)驗(yàn)明顯不足,更不用將之形成體系,得以有效執(zhí)行了。因此,這個(gè)階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)有三個(gè),優(yōu)秀管理人才的引進(jìn)、內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)的升華拓展和初步的'職能化體系建設(shè)。

  3、企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)從名稱到解釋到計(jì)算規(guī)則統(tǒng)一化,考核標(biāo)準(zhǔn)化。職能化體系初步形成雛形以后,管理重點(diǎn)就變成了“管控機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化和有效化”。首先是企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一名稱。集團(tuán)化企業(yè)的下屬新公司的誕生無(wú)非新建和兼并兩個(gè)途徑,其本質(zhì)上都是兩個(gè)不同的公司,有著不同的企業(yè)文化和管理習(xí)慣,要其納入到一個(gè)集團(tuán)里統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理,第一件事就是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)名稱,給內(nèi)部管理溝通奠定良好基礎(chǔ)。接著就是企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的有效化。這個(gè)有效化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理工程,從責(zé)任界定、基數(shù)權(quán)衡、計(jì)算規(guī)則、統(tǒng)計(jì)口徑等方面持續(xù)優(yōu)化是對(duì)它有效性的最大保障。

  三、集團(tuán)企業(yè)后期:品牌統(tǒng)一化和考核重點(diǎn)化

  1、背景:企業(yè)集團(tuán)化初具規(guī)模,外部形象急需統(tǒng)一。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展后期,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開(kāi)始向關(guān)聯(lián)化或多元化兩個(gè)方向發(fā)展。在這個(gè)階段,管理上有兩個(gè)顯著的特征,一是集團(tuán)管控的重點(diǎn)從管理向經(jīng)營(yíng)傾斜,上層的管理視角更多地關(guān)注各個(gè)子公司的投資效益和經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性;二是核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)洗牌影響著集團(tuán)管控模式的優(yōu)化方向和手段。在這種形勢(shì)下,對(duì)外品牌的統(tǒng)一化和對(duì)內(nèi)考核指標(biāo)的重點(diǎn)化成為重中之中,品牌推廣和有效授權(quán)成為集團(tuán)管控的關(guān)鍵名詞。

  2、對(duì)外品牌統(tǒng)一化,從企業(yè)名稱,產(chǎn)品包裝,廣告宣傳等。“對(duì)外品牌統(tǒng)一化”是集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略性要求,要求統(tǒng)一化的有公司的名稱、企業(yè)的建筑風(fēng)貌、產(chǎn)品的包裝風(fēng)格、各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度、員工的統(tǒng)一著裝等。這樣做的好處很明顯,比如各個(gè)子公司可能處在同一地域,統(tǒng)一的名稱可以借用集團(tuán)的同一資源,如社會(huì)關(guān)系、客戶認(rèn)知度等。這個(gè)方面的企業(yè)案例很多,如2013年7月19日,被百度在2006年收購(gòu)的獨(dú)立音樂(lè)軟件千千靜聽(tīng)正式更名為百度音樂(lè)。又如山西振東制藥在收購(gòu)大同泰盛制藥、晉中安特制藥、長(zhǎng)治開(kāi)元制藥以后,將其更名為振東泰盛制藥、振東安特制藥、振東開(kāi)元制藥,迅速在山西醫(yī)藥行業(yè)建立了“晉藥第一企”的企業(yè)品牌。

  3、考核階梯化和重點(diǎn)化,各管理層職責(zé)分擔(dān),重點(diǎn)明確。“對(duì)內(nèi)考核階梯化和重點(diǎn)化”是集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性要求。集團(tuán)的龐大讓總部的管理壓力加大,職能化體系的建設(shè)和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一奠定了集團(tuán)管控的基礎(chǔ),同時(shí)也帶來(lái)了考核工作量大、周期長(zhǎng)的管理弊端,這個(gè)矛盾隨著集團(tuán)的壯大而變大。在這種情形下,科學(xué)合理的企業(yè)授權(quán)機(jī)制以及與之對(duì)應(yīng)的階梯化的重點(diǎn)指標(biāo)考核機(jī)制成為必然。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理者被區(qū)分為經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)管理者兩大類,前者的考核側(cè)重于產(chǎn)值、銷售、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)類指標(biāo),后者的考核側(cè)重于符合各職能業(yè)務(wù)體系的管理類指標(biāo),如生產(chǎn)體系考核成本、質(zhì)量體系考核合格率、銷售體系考核銷售和回款任務(wù)達(dá)成率等。

  四、結(jié)語(yǔ)

  筆者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化管理貫穿企業(yè)發(fā)展的全程,標(biāo)準(zhǔn)化管理是精益化管理的基礎(chǔ),精益化管理是標(biāo)準(zhǔn)化管理的升華,只有做好了標(biāo)準(zhǔn)化管理和精益化管理,才有可能走向智能化管理。

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