跨國企業(yè)人力資源管理問題研究
通�？鐕髽I(yè)下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。以下是yjbys小編為您整理的跨國企業(yè)人力資源管理問題研究論文，希望能對您有所幫助。
摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開始開展跨國經(jīng)營，跨國企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點(diǎn)就在于跨國企業(yè)的跨文化和多元文化情況。跨國企業(yè)在針對內(nèi)部人員管理上常常會由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對跨國企業(yè)人力資源管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決策略，對確�？鐕髽I(yè)順利發(fā)展具有重要意義。
關(guān)鍵詞：跨國企業(yè) 管理 問題 人力資源
跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國流動，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨的文化差異沖突會在一定程度上影響跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中的招聘、用人、銷售、績效評估等環(huán)節(jié)。所以，跨國企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
一、跨國企業(yè)人力資源管理存在問題
(1)管理階層與員工關(guān)系緊張
通常跨國企業(yè)下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。由于各自國家風(fēng)俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價值觀等方面必然存在的一定的差異，在對待同一事情上的態(tài)度及處理上也會有所不同，造成員工難以有效貫徹落實(shí)管理階層下達(dá)的指示。 [1]并且，由于自身國家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國管理，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營。
(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢
由于跨國企業(yè)中員工可能來自不同國家和地區(qū)，在語言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開展企業(yè)活動。由于管理者與員工之間存在溝通問題，可能造成員工對管理者下達(dá)的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實(shí)施，落實(shí)情況差，對企業(yè)正常經(jīng)營運(yùn)行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問題，可能會導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會，影響員工之間和諧關(guān)系，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國經(jīng)營中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)。
(3)內(nèi)部管理上存在一定難度
由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對國企來說在人力資源管理上更為困難。部分跨國企業(yè)在對人力資源管理上完全照搬本國管理經(jīng)驗(yàn)，并未針對企業(yè)員工實(shí)際情況進(jìn)行整改和修訂，不僅管理者管理工作無法有效落實(shí)，而且員工也難以全部接受異國管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致跨國企業(yè)難以在海外運(yùn)行經(jīng)營。
二、加強(qiáng)跨國企業(yè)人力資源管理對策
(1)擴(kuò)大相關(guān)專業(yè)人才引進(jìn)
跨國企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專業(yè)人才吸收進(jìn)企業(yè)之中，但人員必須充分了解當(dāng)?shù)匚幕�，只有熟悉�?dāng)?shù)匚幕�，才有助于企業(yè)今后市場拓展的順利。[2]同時跨國企業(yè)還可選聘曾出國留學(xué)的專業(yè)人才，不僅可以促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場的開拓中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，且專業(yè)人才的.工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強(qiáng)，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業(yè)將專業(yè)人才納入隊(duì)伍中，能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實(shí)，將經(jīng)營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部優(yōu)勢促進(jìn)自身發(fā)展。
(2)加強(qiáng)管理階層培訓(xùn)教育
跨國企業(yè)在選派管理人員時，首先要對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓管理人員對不同國家與地區(qū)之間的文化差異有一個深入了解，促進(jìn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時，也可以有效應(yīng)對。在對管理人員的培訓(xùn)過程中，企業(yè)還要對管理人員的忠誠度培訓(xùn)引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟(jì)利益當(dāng)作工作的重點(diǎn)任務(wù)，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對管理人員的國際管理能力進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)管理人員管理水平的提高，進(jìn)而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。
(3)建立完善績效評估制度
要想更好地對跨國企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標(biāo)，也要包括軟目標(biāo)，同時還要包括當(dāng)前情景目標(biāo)。跨國企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標(biāo)，并科學(xué)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)在硬目標(biāo)中所占比重，對員工進(jìn)行績效評估。在軟目標(biāo)評估上，需要充分聯(lián)系客戶、同事及上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考察。對員工當(dāng)前情景目標(biāo)的評估可以從總部政策及國際環(huán)境兩個方面展開，并對硬、軟目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。
(4)制定健全企業(yè)薪酬體系
跨國企業(yè)在異國建立子公司時，首先要先對該國進(jìn)行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國員工具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發(fā)放的獎勵，應(yīng)聯(lián)系員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照當(dāng)?shù)貙?shí)際情況確定福利水平。
三、結(jié)束語
跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間風(fēng)俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來了諸多困難，因而跨國企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識、準(zhǔn)確理解自身與其所處國家之間的文化差異，并深入研究不同文化對企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進(jìn)而不斷對自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國經(jīng)營鋪平前進(jìn)道路。
參考文獻(xiàn)：
[1] 鮮智.跨國企業(yè)人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發(fā)， 2015(16)：101.
[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學(xué)報(bào)，2015(05)：702-709.
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