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人力資源專業(yè)MBA論文
摘要：1999年7月15日至8月6日，在B教授的指導(dǎo)下，作者赴深圳某上市公司進行了為期23天的暑期研修，與該公司人力資源小組的同事們一起就人事管理的展開思路和職務(wù)分析、考核等一些具體問題進行了充分細致的探討，并形成書面報告。本文是在此基礎(chǔ)上進一步思考而成的。
摘要：人力資源管理 職務(wù)分析 職能
本文分別對職務(wù)分析的作用、職務(wù)分析流程、組織的任務(wù)、職務(wù)調(diào)查、工作分析、業(yè)務(wù)流程重組與職務(wù)設(shè)計、職務(wù)說明書的形成、關(guān)于職務(wù)價值的確定、職務(wù)分析結(jié)果的運用等方面進行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源管理小組為例進行分析示例。并在附件部分列出了組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)調(diào)查表、工作關(guān)系圖、職務(wù)說明書示例等一些具體的示例或表格。
一、概述
現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結(jié)合點――工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相同的一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合的一種方式，側(cè)重點在于人的工作，而非工作中的人。
職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，只有科學(xué)、準確的職務(wù)分析才能準確刻畫出工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)等，才能在此基礎(chǔ)上建立起來任職資格制度和職務(wù)等級制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓(xùn)制度、晉升制度的基礎(chǔ)和核心，見下圖：
�。ㄒ唬�.職務(wù)分析的作用：
職務(wù)分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，其結(jié)果可直接用于：
l組織設(shè)計和職務(wù)設(shè)計;
l人員錄用與調(diào)配;
l員工教育與培訓(xùn);
l職務(wù)價值確定，從而決定薪酬;
l考核的依據(jù)/標準;
l工作業(yè)務(wù)流程重組/改善業(yè)務(wù)/職務(wù)再設(shè)計。
�。ǘ�.職務(wù)分析流程：
職務(wù)分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：1.組織的任務(wù)、職位的目標：分析所考察職務(wù)在組織價值鏈中的位置以及其所承擔(dān)的目標，這是組織所賦予的任務(wù);
2.工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件(事情);
3.完成工作的人：即職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的能力與資格決定了組織目標和工作事情的完成程度與質(zhì)量。
通過以上三方面的分析，首先應(yīng)明了組織賦予的任務(wù)、工作所要解決的問題以及任職者的能力;然后進行工作分析，即目標、人、事的具體結(jié)合，這是職務(wù)分析的核心所在，我們將在下面結(jié)合公司實際來說明;最后，職務(wù)分析的結(jié)果，將用于形成職務(wù)說明書、確定任職資格、評定職務(wù)價值。職務(wù)分析的流程可參見下圖：
二、職務(wù)分析
根據(jù)職務(wù)分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進行示例分析：
�。ㄒ唬�、組織的任務(wù)：
1.公司戰(zhàn)略與目標：(略)。
2.組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)圖：(見附件1)
3.部門的性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計：
人事行政管理部屬于職能(參謀)部門，其主要職責(zé)為：
a.以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組織保證;負責(zé)公司人力資源的開發(fā)與使用;建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)整公司人事政策;進行日常人事管理(包括人員的調(diào)配、考核、任免等);開展員工能力開發(fā)與培訓(xùn)工作;
b.以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務(wù)、辦公管理和車輛管理。
根據(jù)業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理小組;員工培訓(xùn)與開發(fā)小組;行政管理小組。
4.人力資源管理小組的任務(wù)：根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)整公司人事政策、進行日常人事管理,具體有：
a.招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配;b.績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析;
c.薪酬福利：薪金、福利(含保險、休假、體檢等)制度的制定、檢討、核定及發(fā)放;
d.員工關(guān)系：員工滿意度調(diào)查、溝通及勞動糾紛的處理;
e.人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關(guān)證明等。
�。ǘ�、職務(wù)調(diào)查：
1.職務(wù)調(diào)查的目的：調(diào)查出人事工作所需的各種基礎(chǔ)信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組，從而形成職務(wù)說明書以明確崗位職責(zé)和任職資格;同時還可用于培訓(xùn)、考核等。
2.職務(wù)調(diào)查的方法：通常有實地觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。實地調(diào)查法適用于簡單的、容易觀察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作;面談法適用于工作流程較為復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作;調(diào)查問卷法適應(yīng)范圍較寬，可廣泛應(yīng)用。在這里，我們采用調(diào)查問卷的方式進行調(diào)查。
3.職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計：職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含：崗位基本信息;工作的目標、內(nèi)容、要點、程序、頻度、審核權(quán)限;責(zé)任與權(quán)利;職務(wù)關(guān)系分析;工作基本特性的調(diào)查;任職資格調(diào)查等。(詳見附件2)。
4.職務(wù)調(diào)查的展開：以最小的業(yè)務(wù)單位(如小組)展開，主管或直接上司應(yīng)仔細核對調(diào)查表內(nèi)容是否屬實，確保工作無漏項。
三、工作分析：
1.根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：
工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關(guān)說明(含員工關(guān)系);保險研究、福利政策、實務(wù)操作與宣傳推廣;公司年度與年中考核評議;業(yè)績考核及專項考核;激勵體系
(車房改革、期權(quán)、獎懲)的方案設(shè)計、實施監(jiān)督與相關(guān)說明;招聘錄用;工作分析;人力資源分析;滿意度調(diào)查;月人力資源信息統(tǒng)計;外事工作(包括：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作);戶口調(diào)動(包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù));勞動合同(總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動年審);體檢(年度集團職員體檢工作、年度集團經(jīng)理體檢工作、幫助并指導(dǎo)集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保健);職稱(辦理每年度職稱評審;安排每年度職稱考試);人事政策制定(有關(guān)招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善);人事政策推廣、制度落實;職務(wù)任免審批;員工關(guān)系;薪金(包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節(jié)費等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表);檔案、人力資源庫、人事部文檔管理(包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理;人事資料庫的增補和管理維護;新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作;利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計表);
人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作;集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理;職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作;接待來訪;人事審批;人事部網(wǎng)頁維護;工資成本測算。
2.根據(jù)小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：
進出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調(diào)配、人事任免;
工作分析、人力規(guī)劃模塊：進行工作分析，組織設(shè)計與職務(wù)系列來確定，編制職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價值評價;人力資源規(guī)劃(預(yù)測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預(yù)算);
雜項模塊：滿意度調(diào)查、人力資源市場調(diào)查、網(wǎng)頁維護;
考核模塊：建立考核體系并組織實施，包括年度年中考核以及業(yè)績考核等專項考核;
薪酬前操作模塊：工資審計、工資調(diào)整、工資核算、獎金核算及相關(guān)說明;
保險模塊：社會保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保;
福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實施(體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假);
薪酬后操作模塊：薪金(包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節(jié)費等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表);
戶口、合同、印章模塊：集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理;職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作;戶口調(diào)動(包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù));勞動合同(總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理);
人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理(包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔管理;人事資料庫的增補和管理維護;新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對及歸檔工作;利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計表);人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作;人事部網(wǎng)頁維護;
外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續(xù)、與出國赴港相關(guān)的工作;年度勞動年審;
政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進;人事審批;
員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。
3.工作關(guān)系分析：
對上述十三個模塊之間進行工作分析,找出各個模塊之間的相互關(guān)系,將主要和關(guān)鍵的關(guān)系列出。(見附件3)
4.工作分析的幾點說明：
a.工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對部門工作進行重新認識，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新;
b.工作模塊的設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實質(zhì)上是同一過程、按同一思路進行的;
c.在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關(guān)系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質(zhì)達不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象;另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位管理相應(yīng)的信息，就象企業(yè)現(xiàn)實情況一樣，這樣一來關(guān)系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費，亦不利于小組(部門)的長遠發(fā)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對這一方案進行討論。
四、職務(wù)設(shè)計:
在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設(shè)計出職務(wù)，或?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，進行職務(wù)再設(shè)計。
1.職務(wù)設(shè)計的原則：
a.“因事設(shè)職”是總的原則，但在實踐中應(yīng)考慮人的因素;
b.系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計一定要與公司組織設(shè)計的思路相適應(yīng)，不同的職務(wù)既要區(qū)別、又要相互依存，應(yīng)形成一個有機的整體，發(fā)揮組織的最大效能;
c.實用性原則：在將工作事件與工作目標結(jié)合過程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位;但也不能過于遷就于任職者的能力，應(yīng)在一定程度上讓員工通過學(xué)習(xí)、努力來適應(yīng)工作;
d.簡單化原則：在進行職務(wù)設(shè)定時，應(yīng)盡可能地將復(fù)雜的關(guān)系包含在一個職位中，這樣可減少人力成本并提高效率;
e.匹配原則：職務(wù)設(shè)計中應(yīng)考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等;
2.根據(jù)上述原則并結(jié)合小組情況,經(jīng)討論后認為可設(shè)定以下職位:
a.人力資源主管：負責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對小組工作全面負責(zé);
b.招聘與錄用專員：負責(zé)進出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項;
c.績效與報酬管理專員：負責(zé)考核、薪酬前操作、保險、福利等;
d.人事信息管理專員：負責(zé)人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊;
e.外事專員：負責(zé)外事模塊。
五、職務(wù)說明書的形成：
1.職務(wù)說明書用于明確職務(wù)的職責(zé)權(quán)限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進行考核與監(jiān)督;
2.職務(wù)說明書的要素應(yīng)包含職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職資格等(詳見附件4);
3.根據(jù)上面完成的職務(wù)分析與設(shè)計，可形成五個職務(wù)的職務(wù)說明書，在此僅以人力資源主管為例示意：(見附件4)
4.注意事項：
a.對于工作內(nèi)容的描述，包括工作目標、要點、內(nèi)容、時間頻度、程序、審批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡可能地具體、量化(參見附件4);
b.區(qū)分職務(wù)與職位(崗位)的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責(zé)等完全相同的職位(崗位)族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)說明書時應(yīng)注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合管理、前臺接待、辦公事務(wù)管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責(zé)不清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)說明書未起到應(yīng)有的作用;
c.對工作基本特性與任職資格的描述應(yīng)按同一標準確定，以免發(fā)生偏差。
六、關(guān)于職務(wù)價值的確定：
1.職務(wù)價值評價的基本任務(wù)是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務(wù)價值的確定較為復(fù)雜;
2.職務(wù)價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的;
3.職務(wù)價值評定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性;所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督;言行的效力和影響范圍(責(zé)任與權(quán)力);與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關(guān)系的方法和能力;承擔(dān)本職位所需的資格條件;勞動強度與工作環(huán)境等。
4.職務(wù)評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。
(1)排列法：有關(guān)人員組成合格的專門機構(gòu)，如職務(wù)評定委員會;根據(jù)職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)說明書做出簡潔的、易于對比的職務(wù)描述;確定評定標準，對各個職位打分;評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。
(2)因素計總法：組建評價機構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評價要素并對要素進行定義;確定要素的等級數(shù)目，確定要素權(quán)重;按照等級標準和等級點數(shù)打分;匯總得分并計算總平均點數(shù);確定職務(wù)等級，制定職務(wù)等級與平均點數(shù)范圍之間的對應(yīng)表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
(3)因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位;按關(guān)鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值;按照每個評價因素分別對關(guān)鍵職位排序，并配給適當(dāng)?shù)姆謹?shù);將全部職位的各個因素與已評定完的關(guān)鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分;將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分;對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準確性和彈性。
5.由于時間的關(guān)系，在深圳實習(xí)期間未能完成職務(wù)價值的評定工作。
七、職務(wù)分析結(jié)果的運用：
職務(wù)分析過程對于組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過程已經(jīng)說明，其他方面的運用如下：
1.人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導(dǎo)錄取到適合工作的和對工作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作;
2.員工教育與培訓(xùn)：對于公司老職員，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)說明書尋找差距(可結(jié)合考核結(jié)果)，由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓(xùn)等提高員工能力;
3.工資確定：通過公司職務(wù)價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等;根據(jù)各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級(如可設(shè)計為1～20級);與每一職等、職級相對應(yīng)，可確定出任職者在這一職位上的工資�？捎煤瘮�(shù)表述為：
職等=f(職務(wù)價值排序)
職級=g(任職資格，能力，貢獻等)
薪金等級N=N(職等，職級)
4.考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據(jù);職務(wù)分析同時也給出了職務(wù)的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。
三、幾個需注意的問題
一、在職務(wù)分析過程中，尤其在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價值評價過程中，由于會關(guān)系到被調(diào)查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結(jié)果的可靠性;同時還可能受調(diào)查者和評價者的素質(zhì)、能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn);另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。
在職務(wù)說明書中，對工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地詳細描述出來;第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務(wù)工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協(xié)作;第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務(wù)說明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常詳細地描述其工作內(nèi)容與職責(zé);而對于公司職員，在明確主要職責(zé)的同時，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)的完成。
二、動態(tài)組織的情況：
通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應(yīng)，公司處于動態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門的任務(wù)以及職務(wù)等會頻繁地被調(diào)整，這給職務(wù)分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進行職務(wù)分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務(wù)的適應(yīng)性，例如在職務(wù)說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進一步的研究。
三、關(guān)于職務(wù)價值評定。
在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，就是找出幾個相互獨立的客觀指標(如A、B、C、D、E等);再用這些指標對各崗位進行評估，得出幾個參數(shù)(a、b、c、d、e);對于各個指標，可根據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個指標的權(quán)重(q1，q2，q3，q4，q5)，最后可得出崗位重要性指標為：x=a×q1+b×q2+c×q3+d×q4+e×q5。
但是從根本上講，職務(wù)價值評定反映了企業(yè)的文化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高科技企業(yè)認為R&D很重要，而消費品制造商則認為營銷很重要。對于人們頭腦中主觀的價值觀用較為客觀的指標來刻畫，這是一件較困難的事;如果存在這樣的指標的話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者影響較大，很難做到真正客觀。所以說，用這種方法得出客觀的關(guān)于崗位重要性的量化指標基本上是不現(xiàn)實的;即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進行，自上而下展開，如用上述介紹的方法。
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