的基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

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關(guān)于的基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

　　一、引言

　　企業(yè)全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源，以實現(xiàn)企業(yè)目標的管理系統(tǒng)。從長遠來看，企業(yè)目標體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠，使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標形成實際支持，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導向，打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預算管理來運營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進行分析，并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現(xiàn)這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現(xiàn)象，降低全面預算為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的存活與發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)制定的全面預算必須與戰(zhàn)略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應充分發(fā)揮全面預算的目標實現(xiàn)功能，著力打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理。

　　二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

　　(一)確立基于戰(zhàn)略的全面預算相關(guān)理念具體為：

　　(1)預算與戰(zhàn)略結(jié)合，樹立可持續(xù)增長理念�？沙掷m(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標。可持續(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個方面�？沙掷m(xù)理由是存活理由，企業(yè)只有在實現(xiàn)存活目標的基礎上，才能追求利潤和實現(xiàn)價值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的，根據(jù)環(huán)境條件不同，企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須使全面預算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時合理規(guī)劃企業(yè)的行為，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護航�；趹�(zhàn)略制定的全面預算，可充分適應企業(yè)所處的環(huán)境，在實現(xiàn)存活的基礎上，追求企業(yè)價值增長。

　　(2)樹立泛財務資源觀，為長遠發(fā)展打下基礎。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，而戰(zhàn)略導向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財務中的財務資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著更多經(jīng)驗、信息、關(guān)系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務資源的內(nèi)涵應拓展為企業(yè)擁有或制約的、在價值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的資源。現(xiàn)代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業(yè)所擁有或制約的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎結(jié)構(gòu)資源和知識產(chǎn)權(quán)資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預算，應統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現(xiàn)資源的有效配置。

　　(3)注重全面預算的權(quán)變性、可行性。缺乏動態(tài)和權(quán)變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執(zhí)行過程中，企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預算也應相應調(diào)整。結(jié)合環(huán)境變化調(diào)整全面預算，可增強預算科學性和可行性。

　　(二)理順戰(zhàn)略目標與年度全面預算的關(guān)系戰(zhàn)略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性;而全面預算是企業(yè)目標的具體化表達，具有相對短期性、現(xiàn)實性。通過全面預算，企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：

　　(1)基于企業(yè)戰(zhàn)略，制定兩大長期目標。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的，具有權(quán)變性。就長期而言，企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標共同體現(xiàn)：財務經(jīng)營目標和資源規(guī)劃目標。財務經(jīng)營目標是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃，具體可體現(xiàn)為目標收入、目標利潤、目標凈資產(chǎn)收益率等財務指標。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標，多為財務經(jīng)營目標。但是，僅有財務經(jīng)營目標是片面的，企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標。資源規(guī)劃目標是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃，以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長期積累的資源，具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，例如政治關(guān)聯(lián)、供應商關(guān)系、銀行關(guān)系、稅務關(guān)系等;二是不可復制，例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的財務經(jīng)營目標。對兩大指標的劃分，體現(xiàn)了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。

　　(2)分解長期戰(zhàn)略目標，制定年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也需要分步走，逐期實現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標進行分解，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實現(xiàn)的計劃，是使戰(zhàn)略可操作化的起點。

　　需要注意的是，年度戰(zhàn)略計劃不是對長期目標的簡單平均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規(guī)劃更具科學性。在經(jīng)濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績增長;而在經(jīng)濟衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。

　　同樣，年度戰(zhàn)略計劃包括財務與經(jīng)營計劃以及年度資源開發(fā)計劃兩個維度，資源開發(fā)計劃為財務經(jīng)營計劃的實施提供支持與驅(qū)動力。富于權(quán)變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計劃，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供重要保證。

　　(3)細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，并且以數(shù)字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門的全面預算指標。

　　在企業(yè)的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發(fā)計劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程制約指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發(fā)計劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

　　(三)基于企業(yè)生命周期，選擇全面預算模式根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點、存活狀態(tài)、面對的理由和挑戰(zhàn)各不相同，所采用的戰(zhàn)略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，可將企業(yè)分為規(guī)模導向型、收益導向型、存活導向型三種。

　　(1)規(guī)模導向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是：增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要圍繞于立足市場，實現(xiàn)存活和規(guī)模擴張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現(xiàn)，因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規(guī)劃財務經(jīng)營與企業(yè)資源。

　　(2)收益導向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段，企業(yè)應轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路，在戰(zhàn)略上以追求收益實現(xiàn)為主，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。

　　(3)存活導向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面對的首要理由是可持續(xù)理由，以追求存活為戰(zhàn)略目標。維持企業(yè)存活主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實現(xiàn)。因此，這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點的預算模式，即以現(xiàn)金收支平衡為主導目標，采取調(diào)整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規(guī)避財務危機，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　三、結(jié)論

　　綜上所述，本文對現(xiàn)實企業(yè)給出以下倡議：

　　(1)管理層要樹立泛財務資源觀和可持續(xù)增長觀，科學制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統(tǒng)籌包括人財物、市場資源、基礎結(jié)構(gòu)資源、知識產(chǎn)權(quán)資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢;同時，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護企業(yè)價值持續(xù)增長的角度，科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略，避開短期性、盲目性。

　　(2)建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標;下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的理由反饋給預算部門;預算部門測算責任部門的反饋信息，據(jù)以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預算指標。

　　(3)正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動態(tài)變化的，管理層應采用適當?shù)闹笜撕筒呗�，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業(yè)處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉(zhuǎn)變，從而使全面預算更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護航。

　　參考文獻：

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