試論我國家電零售企業(yè)的發(fā)展模式及其戰(zhàn)略研究
[摘 要]本文通過對中國現(xiàn)在的大型家電零售企業(yè)國美和蘇寧的發(fā)展模式進(jìn)行比較分析研究,分別從區(qū)位擴(kuò)張、規(guī)模擴(kuò)張、資本擴(kuò)張、業(yè)態(tài)類型、業(yè)制類型、經(jīng)營模式、贏利模式和物流建設(shè)八個方面入手,研究規(guī)模與效益的關(guān)系,即企業(yè)如何做大做強(qiáng)。并對我國家電零售業(yè)發(fā)展的新趨勢提出了戰(zhàn)略管理重點。
隨著改革開放的深入和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,家電零售業(yè)突飛猛進(jìn)。就中國目前家電零售行業(yè)來說,已形成了國美、蘇寧兩大巨頭。隨著互聯(lián)網(wǎng)的使用日益普遍,經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和外國大型零售連鎖企業(yè)的進(jìn)入,我國家電零售連鎖企業(yè)格局更是風(fēng)云變幻。如何在家電零售行業(yè)的紅海中實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實利益和持久競爭優(yōu)勢,是擺在各家電零售企業(yè)面前的難題。本文通過對中國現(xiàn)在的大型家電零售企業(yè)國美和蘇寧的發(fā)展模式進(jìn)行比較分析研究,分別從區(qū)位擴(kuò)張、規(guī)模擴(kuò)張、資本擴(kuò)張、業(yè)態(tài)類型、業(yè)制類型、經(jīng)營模式、贏利模式和物流建設(shè)八個方面入手,研究規(guī)模與效益的關(guān)系,即企業(yè)如何做大做強(qiáng)。并對我國家電零售業(yè)發(fā)展的新趨勢提出了戰(zhàn)略管理重點。
1 家電零售企業(yè)發(fā)展模式的影響因素
1.1 家電零售企業(yè)的發(fā)展模式
家電零售企業(yè)的發(fā)展模式是指家電零售企業(yè)站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度,企業(yè)從小發(fā)展到大所采取的一系列的策略范式。
1.2 家電零售企業(yè)發(fā)展的三個階段及其特點
零售企業(yè)的發(fā)展階段決定其發(fā)展模式,我國家電零售企業(yè)基本已經(jīng)完成了第一輪跑馬圈地式擴(kuò)張階段,侵占了較大的市場份額,形成規(guī)模效應(yīng),帶來了可觀的收益。但是隨著國內(nèi)消費(fèi)水平的增長,中國家電零售企業(yè)的競爭越來越激烈,很多零售企業(yè)規(guī)模都在迅速擴(kuò)張,但效益卻是在下降,甚至虧損,因此零售企業(yè)紛紛開始關(guān)注規(guī)模與效益的關(guān)系,希望能找到一種比較好的、能協(xié)調(diào)兩者間平衡的發(fā)展模式,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模和利潤同步增長,以便企業(yè)做大做強(qiáng)。如表2所示。
1.3 家電零售企業(yè)發(fā)展模式的影響因素
本文主要通過構(gòu)建大型家電零售企業(yè)發(fā)展模式的八個維度,即區(qū)位擴(kuò)張、規(guī)模擴(kuò)張、資本擴(kuò)張、業(yè)態(tài)類型、業(yè)制類型、贏利模式、經(jīng)營模式和物流建設(shè),分析研究規(guī)模與效應(yīng)的關(guān)系,即企業(yè)如何做大做強(qiáng)。
2 國美、蘇寧的發(fā)展模式分析
2.1 區(qū)位擴(kuò)張模式
區(qū)位擴(kuò)張就是通過在不同的城市、地區(qū)及國家增設(shè)分店而達(dá)到規(guī)模擴(kuò)大的目的。通過空間擴(kuò)張可以避免在飽和市場上的過度競爭,同時可以開拓新市場。
國美和蘇寧都是采取結(jié)合式的區(qū)位擴(kuò)張方式,擴(kuò)張區(qū)域主要集中在一線城市,并推向二、三級城市。國美采取密集性擴(kuò)張,強(qiáng)調(diào)對中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋。而蘇寧則是以點帶面,步步為營。
2.2 規(guī)模擴(kuò)張模式
外延式增長是指通過不斷地兼并、重組、收購來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張。國美多是通過并購、托管、控股等外延式增長方式實現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張。
內(nèi)生式增長是指堅持企業(yè)自身的增長和自主的發(fā)展,通過企業(yè)不斷地開店,深耕細(xì)作來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的增長。蘇寧一向采取內(nèi)生式增長模式進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)張,穩(wěn)打穩(wěn)扎。蘇寧的采取“陽光計劃”,其中大部分是以加盟店的形式擴(kuò)張。
2.3 資本擴(kuò)張模式
國美資本擴(kuò)張方式主要有四種：①上市融資。2004年國美選擇在香港借殼上市,具有更為寬松的融資環(huán)境,具有國際化的融資能力。②類金融模式。開店賣貨變成了開店圈錢,通過向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用或者拖欠貨款占壓資金以進(jìn)行門店的擴(kuò)張。③家電零售業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合。地產(chǎn)業(yè)有很高的投資回報率,而家電零售業(yè)可以從供貨商那里得到巨大的現(xiàn)金流,這些現(xiàn)金流正是投資房地產(chǎn)必要的,而且可以用房地產(chǎn)高額回報的一部分填補(bǔ)電器零售的損失,并輔助其擴(kuò)張,如此循環(huán),可以獲取高額利潤。④吸納外資。國美在黃光裕出事后,現(xiàn)金鏈曾遭遇斷裂的危機(jī),在此情況下,吸納了貝恩資本,國美才轉(zhuǎn)危為安。但是股權(quán)的多元化,股東利益的不統(tǒng)一,必然會導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的爭奪。
蘇寧的資本擴(kuò)張方式有：①上市融資。自2004年登陸深交所以來,蘇寧電器的資本高速擴(kuò)張,利潤倍增,被業(yè)界稱為中國上市公司的一個資本榜樣。②類金融模式。通過向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用或者拖欠貨款占壓資金以進(jìn)行門店的擴(kuò)張,但相對于國美來講,蘇寧與供應(yīng)商間的關(guān)系相對柔和。③家電企業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合。蘇寧置業(yè)為蘇寧電器集團(tuán)旗下專業(yè)從事高端商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的品牌,而蘇寧銀河地產(chǎn)則專業(yè)從事普通住宅地產(chǎn)開發(fā)。家電零售與地產(chǎn)相結(jié)合,依托蘇寧電器強(qiáng)大的品牌與實力,將會在資本市場上打下一片天地。
2.4 業(yè)態(tài)類型
業(yè)態(tài)是指零售商為了滿足不同的消費(fèi)需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。我國家電零售業(yè)目前主流的業(yè)態(tài)形式有大賣場、超市、精品店、網(wǎng)上商城。
國美的業(yè)態(tài)類型主要有大賣場、網(wǎng)上商城。目前,國美網(wǎng)上商城年銷售收入達(dá)4億多元。同時為了提高單店的利益,國美推出了電器新活館,不但借鑒了國際標(biāo)準(zhǔn)化商品陳列布局,而且增加各種具有一定附加值的顧客服務(wù),希望能給消費(fèi)者提供超越以往低價的購物體驗,為顧客提供一站式的購物服務(wù)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,蘇寧也不甘落后,進(jìn)入了電子商務(wù)領(lǐng)域,蘇寧的網(wǎng)上商城蘇寧易購提供各種3C用品家電家居用品的網(wǎng)上銷售。同時為了提高單店利潤,蘇寧更是瞄準(zhǔn)中高端消費(fèi)群,推出了“精品店”(蘇寧Elite)。精品店除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面裝飾等變化外,更是實現(xiàn)人員自營。自營零售商的利潤來源于低價買進(jìn)、高價賣出的差額。
2.5 業(yè)制類型
業(yè)制是指由零售產(chǎn)權(quán)關(guān)系所安排的經(jīng)營制度。零售業(yè)的主要業(yè)制類型有單店制和連鎖兩種形式。
國美主要以連鎖經(jīng)營為依托,和地產(chǎn)等形成高利潤的產(chǎn)業(yè)組合,實現(xiàn)快速擴(kuò)張。在管理流程上,國美有一套完善合理的采購、財務(wù)、銷售、服務(wù)、配送等流程及運(yùn)作體系,連鎖經(jīng)營日益規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
蘇寧主要采取連鎖經(jīng)營的業(yè)制：在一、二線城市跑馬圈地完成后,開始著重發(fā)展提高單店的收益。
2.6 經(jīng)營模式
經(jīng)營模式是指在一定時期內(nèi),一個企業(yè)所持續(xù)采用的顧客服務(wù)方式。適應(yīng)創(chuàng)新型經(jīng)營模式是指研究市場需求的規(guī)律和競爭者的缺陷,改變自己以避免惡性競爭的一種方式。在經(jīng)營模式上,國美、蘇寧采取的都是適應(yīng)創(chuàng)新型模式。隨著電子商務(wù)的興起,無店鋪銷售逐漸成為一種受消費(fèi)者歡迎的零售模式。國美、蘇寧為了能更好地滿足消費(fèi)者日益變化的購物需求和購物方式,加強(qiáng)了無店鋪電子商務(wù)建設(shè),以便能在應(yīng)對新技術(shù)的沖擊和未來的激烈競爭中獲得競爭優(yōu)勢。
同時國美、蘇寧目前也紛紛開始實施新經(jīng)營戰(zhàn)略,全面推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店贏利能力。打破單純依靠門店數(shù)量取勝的傳統(tǒng)經(jīng)營模式,變革商業(yè)模式,回歸零售業(yè)的本質(zhì),通過商品經(jīng)營實現(xiàn)利潤。
2.7 贏利模式
價值鏈的贏利模式是指通過有效的成本控制,例如加強(qiáng)物流管理、內(nèi)部管理來提高主營業(yè)務(wù)收入,從而贏利。零售商所賺取的是他在整個供應(yīng)鏈上所創(chuàng)造的附加價值。傳統(tǒng)的零售商主要是通過擴(kuò)大銷售規(guī)模來增加對供貨商的議價能力,從而降低采購成本,用薄利多銷的方法獲取差價來實現(xiàn)利潤。非價值鏈贏利模式是指零售商向供應(yīng)商以各種名義,額外收取的經(jīng)銷費(fèi)用,常見的包括進(jìn)場費(fèi)、陳列費(fèi)、上架費(fèi)、促銷期間的促銷費(fèi)用、新店開張費(fèi)等作為主要收入來源的贏利方式。
而國美和蘇寧采取的就是非價值鏈贏利模式。開店賣貨變成了開店圈錢,通過向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用或者拖欠貨款占壓資金來獲得利潤。這種非主營業(yè)務(wù)的贏利模式不利于與上游的供貨商形成良好的合作關(guān)系,在這種非正常的利益博弈中,有可能會損害雙方的合作關(guān)系。
2.8 物流建設(shè)
家電零售連鎖企業(yè)系統(tǒng)化管理的關(guān)鍵,在于企業(yè)整個供應(yīng)鏈和物流管理系統(tǒng)。零售連鎖本質(zhì)上屬于商品流通業(yè),商品流通各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化管理,是一個最基本的管理基礎(chǔ)。我國企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流管理方面,本來就比較落后,加之國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境比較滯后,這就給零售連鎖企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)。國美、蘇寧都是采取自建物流體系的方式來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
3 我國家電零售企業(yè)的戰(zhàn)略管理重點
本文通過對國美、蘇寧兩大家電零售企業(yè)的發(fā)展模式進(jìn)行分析比較,對其發(fā)展過程中所遇到的問題與挑戰(zhàn)有了一定的了解,并針對性的提出戰(zhàn)略管理意見,以使其發(fā)展模式能更好地適應(yīng)中國這個消費(fèi)市場,更好地應(yīng)對越來越激烈的競爭。
3.1 合理化區(qū)位擴(kuò)張,打造多層次的商業(yè)系統(tǒng)
目前我國家電零售連鎖企業(yè)已經(jīng)完成了在一、二線城市第一階段的跑馬圈地,并且向三、四級城市不斷推進(jìn)。但在擴(kuò)張中區(qū)位選擇應(yīng)該要合理處理好與房地產(chǎn)商的關(guān)系,并且根據(jù)政府政策,合理規(guī)劃,建立多層次的商業(yè)系統(tǒng),充分發(fā)揮各種業(yè)態(tài)的組合優(yōu)勢,打造優(yōu)勢商圈。從而使區(qū)位分布合理化、網(wǎng)絡(luò)化,避免惡性競爭。
3.2 采取內(nèi)生外延并存的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略,對收購的企業(yè)進(jìn)行深度整合,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
國美、蘇寧通過收購或自開店面迅速擴(kuò)張,以求更高的市場占有率。但是并購后的國美,如何有效地應(yīng)對管理上流程、人員、財務(wù)、物流等的整合,如何提高日益下降的單店贏利能力等,是個難過的坎。而蘇寧的“陽光計劃”,其中大部分是以加盟店的形式入圍。大批加盟店的加入會造成管理上的混亂,難以在短時間內(nèi)對企業(yè)文化、管理方式達(dá)到認(rèn)同。因此,我國家電零售連鎖企業(yè)在不斷地規(guī)模擴(kuò)張、完成在全國的網(wǎng)點布局、獲得規(guī)模效益、降低成本的同時,應(yīng)該不斷地深化整合,充分發(fā)揮家電零售企業(yè)最大的協(xié)力。
3.3 回歸零售業(yè)的本質(zhì),改變贏利模式,與供應(yīng)商建立良好的穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系
家電零售企業(yè)與上游制造商一直存在利益博弈。由于多年來廠商關(guān)系的不和諧，矛盾的不斷升級,很多家電廠家開始揭竿而起,或通過整合原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),或通過專賣店形式,開始重新拾起渠道的權(quán)杖,掀起了一股制造企業(yè)的商業(yè)化運(yùn)動,昔日的伙伴或許就成了明日市場對抗的敵人,這對于國美或是其他連鎖零售終端的供貨、渠道力量等來說都將是一股不容忽視的力量;如何處理矛盾日益升級的廠商關(guān)系,還家電產(chǎn)業(yè)一個健康發(fā)展的環(huán)境,這些都是包括“美、蘇”在內(nèi)的市場參與者們要解決的問題。因此,家電零售企業(yè)應(yīng)該一改其渠道霸主的常態(tài),改變其一直盤剝制造商的非價值鏈贏利模式,與供應(yīng)商形成良好的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系,保持充足的現(xiàn)金流,防止資金鏈的斷裂,保持財務(wù)政策的穩(wěn)健。形成產(chǎn)業(yè)艦隊,實現(xiàn)雙贏。
3.4 與時俱進(jìn),豐富業(yè)態(tài)與業(yè)制
在電子商務(wù)發(fā)展日益成熟,隨著物流的發(fā)展越來越完善,無店鋪銷售日漸成為消費(fèi)者購物的主要渠道。我國家電零售企業(yè)也適時而動,紛紛進(jìn)軍網(wǎng)上商城,以保持渠道的暢通,實現(xiàn)線下大賣場實體店與網(wǎng)上電器商城相結(jié)合,以在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。
而家電零售連鎖形式作為家電銷售業(yè)制的主要形式,對于新進(jìn)入者形成了巨大的進(jìn)入壁壘。但在全球化的今天,面對新的國外成熟同行進(jìn)入中國市場,國內(nèi)企業(yè)可采用戰(zhàn)略性聯(lián)盟的形式,施行防御性的戰(zhàn)略,保護(hù)其有力市場地位。
3.5 重視顧客的中心地位,創(chuàng)新經(jīng)營模式,向消費(fèi)者提供良好的服務(wù)以及更多的附加價值
國外成熟家電零售連鎖商雖然剛進(jìn)入中國市場不久,在國內(nèi)還處于從屬地位,但在顧客定位、流程管理和利潤保護(hù)機(jī)制方面的成功,已形成其獨特的核心競爭力, 其發(fā)展勢頭不可小看。中國家電連鎖企業(yè)要在未來的競爭中立于不敗之地,便要以消費(fèi)者為中心,建立完善的服務(wù)系統(tǒng),創(chuàng)新經(jīng)營模式,向消費(fèi)者提供良好的服務(wù)以及更多的附加價值,最大限度地滿足消費(fèi)者的需要,獲得消費(fèi)者滿意度和忠誠度,從而領(lǐng)先于競爭對手,實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),從而在未來的激烈競爭中獲得優(yōu)勢。而不是單純的依靠價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)來爭奪消費(fèi)者,弄得兩敗俱傷。
3.6 加強(qiáng)物流建設(shè)
主要依靠家電零售企業(yè)自建物流配送中心,供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨到其物流配送中心,利用這兩種物流方式進(jìn)行區(qū)域統(tǒng)一的采購和配送,加強(qiáng)企業(yè)的議價能力,更好地適應(yīng)中國市場的需要,為企業(yè)做強(qiáng)做大提供必要的物流支持。
參考文獻(xiàn)：
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