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關于中小房地產企業(yè)成本管理探討
提 要：在房地產市場快速發(fā)展背景下，房地產企業(yè)內部管理問題往往被忽視;伴隨著一輪輪政策調控的實施，房地產市場競爭加劇及價值理性回歸，房地產企業(yè)的暴利時代已經終結，有效加強項目成本管理是塑造企業(yè)內部核心競爭力的重要手段之一。中小房地產企業(yè)針對自身成本管理方面的不足，進行管理探討與創(chuàng)新，結合信息化平臺建設，構建起了房地產全成本目標管理體系。
關鍵詞：房地產企業(yè),信息化,成本管理
房地產業(yè)經過20多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為國民經濟的支柱產業(yè)之一。自上世紀九十年代末自今，房地產行業(yè)經歷快速發(fā)展期，在這一快速發(fā)展期，我們既看到了房地產業(yè)的急劇膨脹，同時又看到了房地產業(yè)經歷了一系列政策調控洗禮。經濟形勢和房地產政策的不穩(wěn)定，將房地產業(yè)暴露在很大的、不確定性的風險中。在技術日新月異、競爭日益加劇的當今社會，房地產企業(yè)為進一步提高其市場競爭能力、降低企業(yè)開發(fā)項目的風險，就必須加強項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理，提高企業(yè)應對風險的水平。當前很多房地產企業(yè)已經認識到要加強項目成本管理，提高企業(yè)核心競爭力，同時也要利用信息技術，有效提高管理執(zhí)行力。
一、中小房地產企業(yè)成本管理現(xiàn)狀評述
房地產企業(yè)在快速發(fā)展、政策扶持的背景下，很多企業(yè)進入房地產開發(fā)大潮，開發(fā)中只關注市場營銷，而忽視了成本管理核心競爭力的培養(yǎng)，存在諸多成本管理問題。尤其是中小房地產企業(yè)，在項目開發(fā)和內部管理方面經驗積累較少，或者很多企業(yè)是從其他行業(yè)轉行從事房產開發(fā)，在房地產市場紅火的背景下，成本管理水平低下，或者已經意識到其重要性卻尚未投入更多的精力關注與提高。
(一)內部成本管理制度體系缺失。多數(shù)中小房地產企業(yè)內部成本管理制度體系缺失主要表現(xiàn)在公司老板或幾個高層有一些成本控制意識，很多沒有落實到公司規(guī)章制度及日常工作管理之中，或者說有些公司存在部分制度與考核，那僅是項目結算時對高層管理團隊進行考核;這些已有的成本管理意識大多數(shù)還無法貫徹到中層管理人員及一般員工等執(zhí)行層面，無法形成上行下效的有效成本管理體系;或者部分公司規(guī)章制度之中有成本管理的規(guī)定，但可操作性差，無法貫徹在日常工作之中，未達到成本管理的目的。
(二)成本管理水平粗放。多數(shù)中小房地產企業(yè)成本管理水平粗放主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是無項目全成本管理意識，主要還是單一的工程成本管理思路，對于前期成本、管理成本、財務成本等還沒有成本管理意思;二是無項目全過程動態(tài)成本管理意識，主要還是重要節(jié)點成本管理思路，如成本管理意識主要體現(xiàn)在設計環(huán)節(jié)，抓住設計環(huán)節(jié)的成本管理即可，而對于開發(fā)過程中成本管理僅是聯(lián)系單變更控制，還未形成開發(fā)全過程系統(tǒng)的成本管理意識;三是成本管理無科學數(shù)據(jù)支持，主要還停留在個人經驗判斷階段，缺少科學的成本數(shù)據(jù)對比分析，甚至根本無成本數(shù)據(jù)分析;四是資金管理水平低，資金管理計劃不詳，資金使用不確定情況較多，付款管理效率低，無形中也降低了企業(yè)資金效益。
二、中小房地產企業(yè)信息化成本管理探索
中小房地產企業(yè)雖然存在諸多成本管理問題，但隨著房地產行業(yè)市場競爭加劇，中小房地產企業(yè)也在不斷反思與探討，很多公司在公司信息化管理與成本管理方面相結合，走出了信息化成本管理新模式。
(一)統(tǒng)一思想，構建成本管理體系。中小房地產公司內部管理架構雖不盡相同，但均圍繞基本職能設置，對于全成本管理職能，尚未形成既定管理模式與職能崗位。為了達到全成本管理目標，需要突破人員限制，進行制度創(chuàng)新;組建全成本管理團隊，落實崗位職責，明細責、權、利，形成公司成本管理規(guī)章制度，并將其崗位職責通過信息化實施計入公司日常工作規(guī)范流程，并實施考核管理。
我公司根據(jù)自身特點，成立了成本管理中心，直接對總裁負責，由總裁助理任主任，預算部經理、財務部經理任副主任，預算工程師、財務會計為組員。實施行政職能體系、成本管理體系雙軌管理機制，同時也為多項目發(fā)展奠定管理基礎。在成本管理信息化實施方面，充分考慮行政審批工作流程與成本管理的有效銜接。成本管理與考核相結合，新入職員工的系統(tǒng)培訓、員工日常使用考核由成本管理中心主任進行考核，與考核獎掛鉤;成本控制目標為成本管理中心的考核指標，由公司總裁負責考核，與年終獎掛鉤。
(二)實施項目全成本目標管理機制。房地產成本構成包含六大內容，即土地取得費用、前期工程費用、工程建安費用、小區(qū)配套費用、開發(fā)間接費、期間費用等內容，即包含一個房地產項目立項、前期、規(guī)劃設計、工程施工、驗收交付及營銷等所有環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費用。
目標管理是實現(xiàn)成本控制的途徑，目標成本是項目成本的控制標桿。目標成本要有指導性和嚴謹性，要基于市場狀況和企業(yè)經營現(xiàn)狀，結合開發(fā)經營計劃，以信息化數(shù)據(jù)為科學依據(jù)，經過努力可實現(xiàn)的成本指標。
我公司以信息技術為依托構建了ERP成本管理系統(tǒng)，成本管理科目立足于公司管理現(xiàn)狀，分為三級，以六大類房地產成本構成為根本，根據(jù)成本內容和合同類別具體再分兩級，既要細化有利于施工過程中有效控制變更，又要考慮實際實施能力控制細化級別便于具體實施。
(三)加強過程動態(tài)成本管理，實時監(jiān)控成本變化影響。成本兌現(xiàn)須經由合同管理環(huán)節(jié)來實施，合同執(zhí)行中的變更則涉及動態(tài)成本監(jiān)控，合同付款則涉及資金計劃與實際成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基礎與核心，換句話說，以往的加強合同管理就是實施動態(tài)成本管理。
動態(tài)成本管理也分為重點環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)，重點環(huán)節(jié)為目標成本或主要成本成型的節(jié)點，如設計環(huán)節(jié)、招投標環(huán)節(jié)等，有效規(guī)避重大成本風險;一般環(huán)節(jié)為項目開發(fā)過程中涉及合同變更的環(huán)節(jié)，既要引導成本優(yōu)化，又要控制成本變更，實時監(jiān)控成本變化，有效控制合同變更成本。加強開發(fā)過程成本動態(tài)控制要綜合把握即時性與整體性原則，真正為領導決策提供科學的參考。
我公司在動態(tài)成本管理過程中，利用成本管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進行科學分析，重點環(huán)節(jié)實行成本管理中心主任負責制，目標成本分方案對比分析，主要成本按招投標綜合對比分析，以科學數(shù)據(jù)為總裁決策提供依據(jù);一般環(huán)節(jié)實行分級負責制，成本調整須進行綜合分析，根據(jù)實際調整金額和比例分級審批，如合同變更調整金額在 20萬元以內的，且累計總調整金額在合同總造價3%以內的，由成本管理中心副主任審批，并抄報主任及總裁;超出的需經主任審批或總裁審定，開發(fā)過程中要工作效率與效益兼顧。
(四)加強資金管理，提高資金計劃水平與運營效益。資金問題往往是中小房地產企業(yè)的管理軟肋，因而，加強資金管理也是成本控制的重要管理目的之一。房地產項目的全成本體系、成本目標管理和動態(tài)成本控制為建立項目開發(fā)全程資金管理提供了科學的數(shù)據(jù)基礎;合同的付款節(jié)點與工程進度計劃結合，形成了項目現(xiàn)金流量表;項目建設資金的支出與資金籌措、銷售資金回籠的有機結合，形成了項目資金營運表，科學的數(shù)據(jù)為公司領導提供資金平衡及綜合運營的決策依據(jù)，可以有效地提高資金計劃水平和資本效益。
我公司在資金使用方面實施嚴格的計劃審批，根據(jù)成本管理系統(tǒng)制定合理的年度、季度和月度資金支出預算計劃，實施預算資金審批制度，預算內資金實行分級負責制下的正常審批，預算外資金實行總裁負責制下的先計劃后支出的嚴格審批制度。資金融通及銷售資金回籠根據(jù)資金營運表編制資金收入計劃，實施目標逐級考核制，有效地提高資本運營效益。
三、結束語
總之，通過基于信息平臺的成本管理系統(tǒng)的構建，形成了系統(tǒng)的、合理的、科學的項目全成本數(shù)據(jù)庫，基于數(shù)據(jù)庫的各項成本指標分析，如以目標成本為成本控制上限，以動態(tài)成本與目標成本對比分析實時反映成本狀況，為開發(fā)決策提供科學依據(jù);通過信息化平臺將成本管理體系中的行政工作流程審批與成本數(shù)據(jù)庫進行有機銜接，以及成本數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)作為考核指標依據(jù)，從監(jiān)督與激勵兩個方面促使員工主動將成本控制與自己每天的工作思維和工作行為緊密結合。中小房地產企業(yè)從提高自身成本管理水平做起，由粗放式盈利模式向精細化盈利模式轉變，逐步提高自身市場競爭優(yōu)勢，以適應日益變化的房地產市場。
主要參考文獻：
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