中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合研究

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　　摘要：企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂，每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)演進(jìn)中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化。本文分析了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的文化差異與風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上，提出了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合模式。

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合研究

　　關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)文化，差異性

　　跨國(guó)并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)不僅體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，而且體現(xiàn)在企業(yè)所在的國(guó)別、民族及地域的文化差異上。從全球跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐來(lái)看，許多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)往往過(guò)于關(guān)注戰(zhàn)略層面，而忽視了并購(gòu)雙方文化差異可能引起的問(wèn)題，但過(guò)于夸大雙方文化差異也可能失去能創(chuàng)造巨大戰(zhàn)略?xún)r(jià)值或協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)機(jī)會(huì)。

　　一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的文化差異與風(fēng)險(xiǎn)

　　在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)成功的重要標(biāo)志是母公司投入要素與東道國(guó)投入要素的有效結(jié)合，能夠在共同的核心團(tuán)隊(duì)或共同文化協(xié)調(diào)下開(kāi)展新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。管理大師德魯克指出：與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多元經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，與同一國(guó)家文化背景下的企業(yè)文化整合相比，跨國(guó)并購(gòu)面臨國(guó)家文化的巨大差異造成的障礙，文化整合顯得更加困難。

　　1、跨國(guó)并購(gòu)文化差異的表現(xiàn)形式

　　霍夫斯蒂德(Hofstede，1982)將國(guó)家文化定義為“總體的心理程序”，它使得—個(gè)國(guó)家的成員區(qū)別于其他國(guó)家的成員。一個(gè)國(guó)家的成員面臨著一系列共同經(jīng)歷、共同語(yǔ)言和共同制度環(huán)境，從而對(duì)其價(jià)值觀產(chǎn)生一定的共同影響，使得他們與外國(guó)文化特征明顯區(qū)別開(kāi)來(lái)。國(guó)家文化之間的差異可用“國(guó)家文化距離”來(lái)加以定義�？乒盘睾托粮�(Kogut and Singe，1988)將“國(guó)家文化距離”定義為一個(gè)國(guó)家的文化規(guī)范與其他國(guó)家文化規(guī)范之間的差別程度。在跨國(guó)并購(gòu)的情況下，國(guó)家文化距離反映了雙方企業(yè)所在國(guó)文化內(nèi)核以及由國(guó)家文化內(nèi)核所決定的企業(yè)文化傳統(tǒng)、人力資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理以及其他管理層面的差異。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐漸形成的，它的形成往往受到其內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響。在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)雙方具有不同的國(guó)家文化背景，因而必然表現(xiàn)出基于國(guó)家文化的差異;同時(shí)，企業(yè)文化的形成還受到除國(guó)家文化之外的其他內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素的影響，如外部環(huán)境中的政治法律、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、科技以及內(nèi)部環(huán)境中的企業(yè)資源和能力，這些因素對(duì)企業(yè)文化的影響又與企業(yè)自身成長(zhǎng)歷程密切相關(guān)。不同的企業(yè)其自身成長(zhǎng)歷程不同，影響企業(yè)文化形成的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素自然不同，因而不同的企業(yè)必然表現(xiàn)出基于自身成長(zhǎng)歷程的企業(yè)文化差異。企業(yè)文化的基本要素是企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)管理行為模式，跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化差異主要來(lái)源于國(guó)家文化差異和企業(yè)自身成長(zhǎng)歷程差異。因此，我們可以根據(jù)企業(yè)文化基本要素和企業(yè)文化差異來(lái)源，將跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化差異分為基于國(guó)家文化的企業(yè)價(jià)值觀差異、基于國(guó)家文化的企業(yè)管理行為模式差異、基于企業(yè)自身成長(zhǎng)歷程的企業(yè)價(jià)值觀差異和基于企業(yè)自身成長(zhǎng)歷程的企業(yè)管理行為模式差異。

　　上述從企業(yè)文化差異角度的分析，說(shuō)明了所在國(guó)家、企業(yè)成長(zhǎng)歷程等方面的差異，決定了并購(gòu)企業(yè)之間在企業(yè)文化方面存在明顯的差異。同時(shí)，不同國(guó)家企業(yè)的文化差異還包含其隱性層面和顯性層面。企業(yè)文化的隱性層面是指企業(yè)成員關(guān)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)使命的基本假設(shè)、信仰和價(jià)值觀，通常是隱性、難以察覺(jué)和難以改變的;企業(yè)文化的顯性層面則是指在一定的國(guó)家文化背景下，在企業(yè)基本信仰和價(jià)值觀指導(dǎo)下，表現(xiàn)出來(lái)的行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，它是由隱性文化創(chuàng)造出來(lái)的精神產(chǎn)品和顯性后果。此外，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員通常把自己定位于代表民族文化的精英，他們不愿意在文化整合上做出有損于民族文化的決策。同樣，如果中國(guó)企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，這種做法也無(wú)法真正獲得成功。這就使實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后的企業(yè)處于一種多元文化并存的狀態(tài)，加大了文化整合的難度。一般來(lái)說(shuō)，顯性層面的文化差異容易被跨國(guó)并購(gòu)雙方所認(rèn)同，也較容易改變;而隱性層面的文化差異則難以察覺(jué)和改變，只有通過(guò)顯性層面的行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的變化、并購(gòu)后主要管理人員的示范作用，以及并購(gòu)后企業(yè)績(jī)效的真正改善，才可能逐漸形成共同的信念和價(jià)值觀。

　　2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)

　　(1)并購(gòu)雙方文化不相容，降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。每個(gè)公司都有自己相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購(gòu)必須考慮到企業(yè)文化因素的影響。如果并購(gòu)雙方在企業(yè)文化上的差異過(guò)大乃至互不相容，將會(huì)產(chǎn)生巨大的文化阻撓成本，阻礙企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，降低企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而增加后期整合的難度而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。按照組織契合理論的觀點(diǎn)，沒(méi)有最好的結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有最好的文化，關(guān)鍵是契合。因而對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)選擇而言，文化契合度越高，企業(yè)整合成功的幾率也就越高。因此，在跨國(guó)并購(gòu)正式開(kāi)展之前，雙方高層人員有必要進(jìn)行接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、行為模式、思維方式以及組織流程等進(jìn)行全面的了解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而將兩家企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估、比較，這樣可以幫助雙方預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，從而決定并購(gòu)取舍。

　　(2)海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)美國(guó)著名跨國(guó)企業(yè)研究學(xué)者帕穆特的觀點(diǎn)：跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段，即企業(yè)赴海外活動(dòng)，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在國(guó)發(fā)號(hào)施令，指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。目前，在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國(guó)企業(yè)持有偏見(jiàn)。低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往是中國(guó)企業(yè)在海外的形象，甚至一些國(guó)家認(rèn)為中國(guó)的發(fā)展僅基于廉價(jià)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)，一旦離開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的大環(huán)境就會(huì)失效，不具有在世界范圍內(nèi)推廣的價(jià)值。在這樣的印象下，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)問(wèn)題，管理人員擔(dān)心自己的職位。由于被并購(gòu)企業(yè)員工普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低，同時(shí)這些被并購(gòu)企業(yè)具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，在這種情況下，如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是引發(fā)“文明的沖突”。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

　　應(yīng)該看到，一旦中國(guó)企業(yè)選擇走跨國(guó)并購(gòu)的道路，就意味著企業(yè)文化將受到文化整合的挑戰(zhàn)。要將企業(yè)文化貫徹到海外，首先就有語(yǔ)言溝通的障礙，其次，外籍員工對(duì)公司文化沒(méi)有同文同種的內(nèi)聚力，再加上民族風(fēng)俗習(xí)慣以及思維方式、生活方式的不同，使得海外企業(yè)的企業(yè)文化整合比在本土困難得多。

　　二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合模式

　　中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)整合的目的就是要使并購(gòu)雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)�？鐕�(guó)并購(gòu)文化整合的重點(diǎn)在于通過(guò)文化整合過(guò)程，建立起并購(gòu)雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，以幫助并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合，為同一目標(biāo)而努力�？鐕�(guó)并購(gòu)后，文化整合選擇的模式基本上有四種形式。

　　1、征服型

　　企業(yè)A并購(gòu)企業(yè)B后，按A的文化模式改造B的文化，它要求并購(gòu)方的企業(yè)文化必須成熟和成功。具備這種特征，在整合中才能起到強(qiáng)有力的主導(dǎo)和推動(dòng)作用。征服型的文化整合實(shí)質(zhì)上是一種同化的過(guò)程，被收購(gòu)企業(yè)將放棄自己的文化而成為并購(gòu)企業(yè)的一部分。一般來(lái)說(shuō)，這種文化整合速度較快，效果明顯。缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，易產(chǎn)生激烈的文化沖突，但由于整合速度快，一旦整合成功，會(huì)帶來(lái)很大的收益。

　　2、融合型

　　完全整合兩種文化以創(chuàng)造新文化。A企業(yè)和B企業(yè)文化上各有缺陷，沒(méi)有一方有明顯的優(yōu)勢(shì)，要融合這兩個(gè)有差異的文化，取得文化上的協(xié)同和整合，就需要并購(gòu)雙方改變自己的部分內(nèi)容，從對(duì)方吸取一定的文化要素。這種整合容易受到雙方員工的認(rèn)同，從而減少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一個(gè)重要特征就是在并購(gòu)雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。

　　3、吸收型

　　A可能在所有權(quán)、控制權(quán)上征服B，但企業(yè)文化不如對(duì)方，所以對(duì)B企業(yè)的文化，A企業(yè)應(yīng)將其精華納入自身。這種有選擇的吸收，能使并購(gòu)方發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)文化上的優(yōu)點(diǎn)并積極學(xué)習(xí)。這種整合使并購(gòu)方的文化得以拓展和更新，減少了雙方的文化沖突，從而降低了企業(yè)文化的整合風(fēng)險(xiǎn)。

　　4、共生型

　　A和B在文化上各有特色，這時(shí)候可以保留各自的獨(dú)立性，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的形式。雙方在承認(rèn)彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充，平等交流。這種方法要不就遵循求同存異的原則，要相互吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，要在不同的優(yōu)秀文化中尋求交匯點(diǎn)。所以比較可行的方法是在整合后的新企業(yè)中保留原有的優(yōu)勢(shì)文化，即保持自己的特色、個(gè)性以及相互的獨(dú)立性，并鼓勵(lì)并購(gòu)雙方在承認(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行最廣泛的交流與合作。

　　總之，大部分跨國(guó)并購(gòu)的文化整合離不開(kāi)上述模式，但并不意味著這些模式是完全孤立的。事實(shí)上，這些整合模式之間均包含了中外兩種文化彼此交流、相互學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)。所以，在跨國(guó)并購(gòu)整合的實(shí)際操作中，往往是將幾種模式結(jié)合起來(lái)搭配使用，這在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合實(shí)例中尤其明顯。文化整合沒(méi)有捷徑可走，中國(guó)企業(yè)惟有充分認(rèn)識(shí)和尊重不同國(guó)家和企業(yè)的文化差異，努力避免可能造成的文化沖突，吸收不同文化的精髓部分，真正達(dá)到多元統(tǒng)合的境界，才能構(gòu)筑跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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