- 相關(guān)推薦
零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)研究
摘要：我國(guó)零售企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣和企業(yè)成本高企的大背景下，企業(yè)需要尋找新的增長(zhǎng)模式——自有品牌戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)的支撐，本文將從自有品牌部門(mén)在組織中的位置和自有品牌部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)層次來(lái)論述零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略時(shí)組織結(jié)構(gòu)需要做出的變革。
關(guān)鍵詞：自有品牌戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)
一、我國(guó)零售企業(yè)的現(xiàn)狀
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民消費(fèi)能力的不斷提升，以及跨國(guó)零售巨頭的大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，使中國(guó)零售企業(yè)將面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)消費(fèi)，以連鎖百?gòu)?qiáng)為例，連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售額從2001年的1620億元上升到了2011年的1.65萬(wàn)億元。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，零售企業(yè)也面對(duì)較大的壓力，首先是成本持續(xù)上升的壓力，主要體現(xiàn)在人力成本和租金成本兩個(gè)方面，2011年零售企業(yè)人工費(fèi)用的漲幅為26%，租金上漲10%，2010年的上漲水平與2011年相當(dāng)。隨著人口紅利的消失以及土地、水電價(jià)格的上漲，零售業(yè)低成本已經(jīng)成為過(guò)去。其次，受物價(jià)上漲和對(duì)經(jīng)濟(jì)前景的不確定性的影響，消費(fèi)者的消費(fèi)意愿降低。
2012年以來(lái)，零售企業(yè)普遍出現(xiàn)明顯的銷售增長(zhǎng)乏力甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。零售企業(yè)需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，從以開(kāi)拓新業(yè)態(tài)和新市場(chǎng)來(lái)提升規(guī)模和釋放份額的外延擴(kuò)張，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)新的戰(zhàn)略和精細(xì)化管理帶來(lái)銷售門(mén)店增速的內(nèi)生增長(zhǎng)。自有品牌戰(zhàn)略是零售企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的重要途徑，據(jù)統(tǒng)計(jì)，零售企業(yè)銷售供應(yīng)商的產(chǎn)品的利潤(rùn)率為5%，而銷售自有品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)率能夠達(dá)到15%。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，自有品牌在理論和實(shí)踐中都得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，已經(jīng)成為零售企業(yè)重要的收入來(lái)源。在歐洲自有品牌的銷售額平均占到企業(yè)銷售額的30%。
二、零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略的意義
我國(guó)零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略還處在初級(jí)階段，在理論方面以論述自有品牌的重要性和以消費(fèi)者為中心的品牌感知為主;在實(shí)際操作中，自有品牌的發(fā)展還處在初級(jí)階段，只有部分企業(yè)發(fā)展了自有品牌，自有品牌銷售額只占超市企業(yè)年銷售額的5%。對(duì)于我國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的基礎(chǔ)上，發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略是提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。
好的戰(zhàn)略也需要好的執(zhí)行才能產(chǎn)生好的效果，零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略需要組織結(jié)構(gòu)的支撐，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了戰(zhàn)略目標(biāo)和政策是如何建立的，而且也決定了企業(yè)的資源配置效率。(趙宏貴等，2010)不合理的組織結(jié)構(gòu)增加了內(nèi)部協(xié)調(diào)成本、影響組織決策效率和效果，降低資源配置效率，而組織的協(xié)調(diào)能力和管理流程能力對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有決定性的作用。能夠發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略的零售企業(yè)需要具備的條件是需要有一定的規(guī)模和實(shí)力，而這種成熟的企業(yè)也都有自己獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，零售企業(yè)不是要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的改變，而是要在原有的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行變革，。但同時(shí)也要注意到，經(jīng)營(yíng)自有品牌相當(dāng)于經(jīng)營(yíng)一家小的公司，與零售企業(yè)原有的業(yè)務(wù)模式不同，企業(yè)需要從產(chǎn)品的策劃、原材料采購(gòu)、制造商的選擇、價(jià)格、質(zhì)檢、物流、銷售、尾貨管理的全過(guò)程進(jìn)行管理，這需要企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到在不影響原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，更好的發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略。
發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略的零售企業(yè)需要具備的一個(gè)條件是要有一定的規(guī)模(胡洪力，2006)，也就是需要實(shí)施連鎖化經(jīng)營(yíng)，這樣才能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以對(duì)其組織結(jié)構(gòu)的探討都是建立在“總部——多分店”的結(jié)構(gòu)模式之上的。“總部——多分店”的模式基本可以分為三種：總部控制模式、獨(dú)立型商店模式和平等型商店模式(伯曼，2011)。自有品牌戰(zhàn)略應(yīng)融入企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，自有品牌部門(mén)再組織中的位置決定了其戰(zhàn)略意義的重要性。在零售企業(yè)“總店——多分店”的模式下，首先要明確自有品牌部門(mén)在整體組織結(jié)構(gòu)中位置，根據(jù)不同的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)來(lái)確定自有品牌部門(mén)在組織結(jié)構(gòu)的位置，在此基礎(chǔ)上再確定自有品牌部門(mén)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。
三、自有品牌部門(mén)在組織中的位置
發(fā)展自有品牌相當(dāng)于經(jīng)營(yíng)一家小型的公司，需要控制從研發(fā)到最后銷售的全過(guò)程，需要一個(gè)獨(dú)立的自有品牌部門(mén)來(lái)對(duì)此進(jìn)行管理。自有品牌部門(mén)在組織結(jié)構(gòu)中的位置決定了自有品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要程度，同時(shí)也要考慮到自有品牌部門(mén)對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)。
1.職能型結(jié)構(gòu)
職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)是典型的總部控制模式，總部對(duì)采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)有大部分的話語(yǔ)權(quán)，商品計(jì)劃和采購(gòu)、廣告、財(cái)務(wù)控制、營(yíng)業(yè)時(shí)間及其他一些任務(wù)都集中管理，分店經(jīng)理只負(fù)責(zé)保證分店日常運(yùn)行的正常，并且和總部的政策保持一致。在發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略的初期，自有品牌產(chǎn)品多以日用品等快速消費(fèi)品為主，可以將自有品牌業(yè)務(wù)放在采購(gòu)部門(mén)，由采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)，銷售方面由各分店的經(jīng)理負(fù)責(zé)。當(dāng)自有品牌產(chǎn)品線豐富以后，需要設(shè)置獨(dú)立的與采購(gòu)部門(mén)平級(jí)的自有品牌部門(mén)對(duì)自有品牌產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營(yíng)銷等一系列運(yùn)作進(jìn)行管理。
職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠使企業(yè)責(zé)權(quán)高度集中，便于縱向管理，但其最大的問(wèn)題是缺乏有效的橫向溝通機(jī)制，而且決策堆積于高層，容易造成層級(jí)鏈超載。自有品牌部門(mén)的職責(zé)不只是對(duì)自有品牌進(jìn)行日常的管理，還要肩負(fù)起與各職能部門(mén)和分店之間的溝通協(xié)調(diào)，增加部門(mén)間的橫向聯(lián)系。這樣不但能夠有效地利用組織的資源，還能夠避免各部門(mén)之間的相互推諉�？偛吭O(shè)置的自有品牌職能部門(mén)更多的進(jìn)行對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量等方面的控制，在銷售方面各分店的經(jīng)理?yè)碛懈蟮淖灾鳈?quán)，包括產(chǎn)品的擺放和廣告宣傳等，但是沒(méi)有定價(jià)權(quán)。
2.矩陣型結(jié)構(gòu)
對(duì)于矩陣型結(jié)構(gòu)的零售企業(yè)，可在原有的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)置單獨(dú)的自有品牌部門(mén)，這種結(jié)構(gòu)適用于有較大規(guī)模分店的中等規(guī)模零售的零售企業(yè)，每個(gè)分店設(shè)置自有品牌部門(mén)，受總部自有品牌部門(mén)和分店經(jīng)理共同領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品的管理。總部的自有品牌部門(mén)負(fù)責(zé)整體自有品牌戰(zhàn)略的制定、研發(fā)、質(zhì)量控制、選擇制造商等，分店的自有品牌部門(mén)主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷及對(duì)消費(fèi)者信息的收集等工作。這種結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)多變復(fù)雜的外部環(huán)境，更迅速地滿足消費(fèi)者的需求，強(qiáng)調(diào)總部對(duì)各分店的控制和各分店之間的資源共享。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是會(huì)導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從感和混亂感，這也意味著要求員工要有良好的人際技能;而且頻繁的開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)溝通會(huì)浪費(fèi)掉大量的時(shí)間;不完善的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度可能會(huì)造成部門(mén)之間的利益之爭(zhēng)。對(duì)于矩陣型結(jié)構(gòu)的零售企業(yè)，要解決的是總部集權(quán)程度的問(wèn)題，對(duì)于分店的日常運(yùn)營(yíng)應(yīng)給分店經(jīng)理更多的自主權(quán)，總部的作用更多的是制定總體戰(zhàn)略和協(xié)調(diào)資源的分配。
3.獨(dú)立的自有品牌開(kāi)發(fā)公司模式
對(duì)于大型的零售集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)范圍廣，擁有不同的零售業(yè)態(tài)的企業(yè)從事不同的零售業(yè)務(wù)，或者以區(qū)域劃分，或者以業(yè)態(tài)分類進(jìn)行管理，可以采用在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立的自有品牌開(kāi)發(fā)公司，自負(fù)盈虧，負(fù)責(zé)集團(tuán)的自有品牌產(chǎn)品的研發(fā)及內(nèi)部的推廣銷售。自有品牌開(kāi)發(fā)公司集中采購(gòu)，獨(dú)立核算，從項(xiàng)目確立、市場(chǎng)調(diào)研、制造商的選擇、產(chǎn)品的投放及跟蹤反饋實(shí)施全過(guò)程管理。這種結(jié)構(gòu)下，首先集團(tuán)的高層要對(duì)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略有清晰的計(jì)劃和足夠的決心，這樣有助于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)對(duì)自有品牌產(chǎn)品的推廣有足夠的重視程度;其次，自有品牌開(kāi)發(fā)公司需要和集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)進(jìn)行廣泛的溝通，設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的互利共贏。大商集團(tuán)在2004年成立了自有品牌開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)自有品牌的開(kāi)發(fā)及集團(tuán)內(nèi)外的推廣銷售，從項(xiàng)目確定、市場(chǎng)調(diào)研、制造商選擇、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)投放、跟蹤反饋等方面實(shí)行專人負(fù)責(zé)、專項(xiàng)管理(李艷松，朱哲，2007)。
四、自有品牌部門(mén)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)
自有品牌部門(mén)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)需要和自有品牌發(fā)展的程度相契合，自有品牌產(chǎn)品的品類、數(shù)量以及發(fā)展規(guī)劃決定了什么樣的組織結(jié)構(gòu)能夠更好的對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。
1.職能型結(jié)構(gòu)
職能型結(jié)構(gòu)是一種最基本的組織結(jié)構(gòu)方式，按照自有品牌產(chǎn)品從研發(fā)到銷售給消費(fèi)者的過(guò)程，將其劃分為一系列的職能部門(mén)。將自有品牌部門(mén)分為市場(chǎng)、研發(fā)、營(yíng)銷策劃、質(zhì)量控制、銷售等職能部門(mén)。市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)消費(fèi)者信息的收集和整理;研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及開(kāi)發(fā);營(yíng)銷部門(mén)負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品的促銷及廣告;質(zhì)檢部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)所有的自有品牌產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制;銷售部門(mén)負(fù)責(zé)選擇合適的制造商生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，并且協(xié)調(diào)各分店的物流及銷售。這種結(jié)構(gòu)使用于自有品牌種類單一的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)其職能部門(mén)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
2.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)
對(duì)于自有品牌產(chǎn)品比較多的企業(yè)，可以采用以品類為基礎(chǔ)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。每個(gè)自有品牌品類的事業(yè)部有自己的一套職能系統(tǒng)對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行管理。這種結(jié)構(gòu)適用于自有品牌產(chǎn)品比較多且規(guī)模較大的企業(yè)，不同種類的產(chǎn)品需要根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行研發(fā)及營(yíng)銷，按照品類把自有品牌劃分成為不同的事業(yè)部能夠使其有更大的靈活性，能夠更好的適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化;同時(shí)實(shí)現(xiàn)了決策的分權(quán)化，解決了職能型機(jī)構(gòu)總是將決策推到最高層后才能涉及多部門(mén)的問(wèn)題。但這種結(jié)構(gòu)會(huì)在一定程度上造成了資源的重疊，成本較高。
3.矩陣型結(jié)構(gòu)
矩陣型結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加自有品牌部門(mén)對(duì)各事業(yè)部職能的管理。在這種結(jié)構(gòu)中，各品類事業(yè)部仍然能夠?qū)ψ约旱牟块T(mén)進(jìn)行控制，但通過(guò)縱向的職能部門(mén)對(duì)各品類事業(yè)部的職能進(jìn)行有效的控制，可使部門(mén)內(nèi)部的資源得到更有效的利用，使人力資源等在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享。管理者需要清晰的協(xié)調(diào)各品類事業(yè)部和職能部門(mén)間的權(quán)力范圍，使職能部門(mén)更多擔(dān)當(dāng)支持作用。這種結(jié)構(gòu)同樣有矩陣型結(jié)構(gòu)的典型缺點(diǎn)，即需要大量的時(shí)間頻繁的開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)沖突和對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行決策。
4.橫向型結(jié)構(gòu)
橫向型結(jié)構(gòu)是一種按照流程來(lái)組織員工的一種組織方式，將縱向型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為按橫向工作流程來(lái)組織。與以往工作劃分為不同職能部門(mén)中狹窄的職務(wù)不同，橫向型結(jié)構(gòu)的組織強(qiáng)調(diào)的是橫向貫穿整個(gè)組織的核心流程，以為顧客創(chuàng)造價(jià)值為目的，將員工按工作團(tuán)隊(duì)的形式組織起來(lái)。這種結(jié)構(gòu)能夠在很大程度上提高組織的靈活性和對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力;強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作與合作，將員工的注意力引向?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)格;以自我管理團(tuán)隊(duì)取代個(gè)人成為組織設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，充分授權(quán)與工作團(tuán)隊(duì);要求形成一種開(kāi)放式的組織文化，充滿合作與信任，并注重持續(xù)改善，強(qiáng)調(diào)員工的授權(quán)與責(zé)任。橫向型結(jié)構(gòu)使用于比較成熟的職能型自有品牌部門(mén)進(jìn)行變革以提高自身能力和效率，不適用于剛組建的自有品牌部門(mén)，同時(shí)也要考慮企業(yè)整體的組織文化。
五、結(jié)論及展望
發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略是我國(guó)零售企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，本文的內(nèi)在邏輯是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。根據(jù)零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略的共性要求和自身的特點(diǎn)，需要企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新的戰(zhàn)略需求。自有品牌戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)還不是成熟的戰(zhàn)略，企業(yè)需要在實(shí)踐中不斷探索適合自己的發(fā)展模式，本文僅從自有品牌部門(mén)在組織中的結(jié)構(gòu)和自有品牌部門(mén)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)層次對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了靜態(tài)的分析，在以后的研究中，還需要從信息控制系統(tǒng)和組織文化等方面在整體上對(duì)零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略后的組織設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。
參考文獻(xiàn)：
[1] 巴里·伯曼，喬爾·R·埃文斯.零售管理(第11版)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2011.
[2] 李艷松，朱哲.大商集團(tuán)自有品牌管理實(shí)證研究[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007，1.
[3] 趙宏貴等.零售企業(yè)的連鎖擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2010，3.
[4] 中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào).2012.
【零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)研究】相關(guān)文章：
關(guān)于新時(shí)期黨校組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題和對(duì)策研究論文05-06
城市社區(qū)組織結(jié)構(gòu)分析探索08-22
對(duì)我國(guó)餐飲企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的思考論文04-18
教授對(duì)大學(xué)組織學(xué)習(xí)力的影響研究提綱08-16
企業(yè)債務(wù)重組問(wèn)題的研究論文06-05
簡(jiǎn)析地方高�；鶎訉W(xué)術(shù)組織改革實(shí)踐研究08-19