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持續(xù)改進的整合管理研究
摘 要：很長時間以來，持續(xù)改進一直是尋求競爭優(yōu)勢的企業(yè)的重要手段。雖然諸如全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進項目應(yīng)該提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，但實施改進的企業(yè)在使這些改進項目得到初步認可和進行持續(xù)改進時卻存在著很大困難，常常事與愿違。因此，本文在對各種改進管理方法的共性進行分析的基礎(chǔ)上，從整合的視角，提供一個有助于經(jīng)理人員提高持續(xù)改進的效率和效果的新思路，構(gòu)建出持續(xù)改進的整合管理模型。
關(guān)鍵詞：持續(xù)改進;整合管理;并行工程;流程再造
一、持續(xù)改進的整合管理：對當(dāng)前主流改進實踐的一種超越
所謂持續(xù)改進的整合管理，就是基于多數(shù)企業(yè)常常為應(yīng)付快速變化的超強競爭環(huán)境和增強整體競爭實力而同時實施多個改進項目的現(xiàn)實，通過挖掘擬付諸實施的各個改進項目之間的共性和緊密聯(lián)系，在它們之間建立起一種相互補充、相互促進的強化關(guān)系，以突破單一改進活動的局限和某些人為分割的束縛，發(fā)揮各項持續(xù)改進活動的優(yōu)勢與協(xié)同效應(yīng)，最終確保企業(yè)持續(xù)改進的整體效果最優(yōu)的動態(tài)管理過程。
(一)對企業(yè)改進實踐的再認識
自進入90年代以來，持續(xù)改進已經(jīng)成為任何謀求發(fā)展的企業(yè)的永恒主題。與企業(yè)競爭環(huán)境的快速變化和競爭強度的日益加劇相適應(yīng)，諸如再造工程、全面質(zhì)量管理、基于活動的成本管理、及時管理(JIT)、時間管理、員工授權(quán)、標(biāo)桿管理、精益制造和經(jīng)濟價值分析等有關(guān)改進的革新性管理思潮風(fēng)靡全球，并逐漸成為企業(yè)改進實踐的主流。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)并未因此而獲得預(yù)期的成功，許多持續(xù)改進的努力都以失敗而告終，這在伊麗莎白·凱提恩(Elizabeth Keating)等人于1999年所進行的相應(yīng)研究中又一次得到了證實。那么，究竟是各種改進管理方法本身不科學(xué)，還是企業(yè)在實施持續(xù)改進項目時存在問題?顯然，如果是各改進方法自身缺乏效率和效果，人們便很容易對上述現(xiàn)象作出解釋，但來自實踐的證據(jù)卻并不支持這種解釋。亨得里克(Hendricks? K.)等人在1996年所做的實證研究進一步表明，榮獲質(zhì)量獎的公司往往具有較高的股東回報率。無獨有偶，伊斯頓(Easton)和扎萊爾(Jarrell)于1998年在對美國最大的1000家公眾持股公司進行研究時也發(fā)現(xiàn)：那些實施了經(jīng)過較好設(shè)計的質(zhì)量改進項目的公司，在贏利性、股票價格和資產(chǎn)收益率等方面都要明顯超過其競爭對手。同時，在企業(yè)持續(xù)改進的實踐中，即使是那些成功地實施某種改進項目的企業(yè)也遇到了一系列復(fù)雜問題。例如，它們發(fā)現(xiàn)：即使僅僅是堅持以前成功實施過的改進項目也并非易事;更令人難以理解的是，成功的改進項目有時竟然會降低組織績效、誘發(fā)裁員、降低士氣甚至瓦解致力于持續(xù)改進的所有努力。
然而，與此形成鮮明對照的是，XYZ公司(XYZ Corp.)卻因為嘗試一種超越主流改進實踐的全新的管理思維——持續(xù)改進的整合管理而獲得了非凡的成功，組織績效持續(xù)提高，競爭實力顯著增強。通過實施持續(xù)改進的整合管理，它不僅同時持續(xù)地實施了基于活動的成本核算、電子數(shù)據(jù)交換、流程分析圖、跨職能流程圖和統(tǒng)計流程控制以及壓縮時間管理等改進項目，而且還最大程度地發(fā)揮了它們之間存在的協(xié)同效應(yīng)。因此，企業(yè)持續(xù)改進的實踐已經(jīng)昭示，無論是在實施改進活動中遭遇挫折的企業(yè)，還是已經(jīng)成功地實施了某種改進項目的企業(yè)，為了確保改進項目得以持續(xù)成功、營造競爭優(yōu)勢和增強競爭實力，它們都應(yīng)當(dāng)嘗試一種全新的方法——持續(xù)改進的整合管理。
(二)實施持續(xù)改進的整合管理的必然性與可行性
1. 實施持續(xù)改進的整合管理是現(xiàn)代企業(yè)競爭的客觀要求。在知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業(yè)自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，以便逐步培養(yǎng)并增強快速學(xué)習(xí)和持續(xù)改進的意識和能力，而且也要求企業(yè)加深對競爭對手的了解，增強從其它企業(yè)尋找和獲取技術(shù)的能力，以便為企業(yè)改進現(xiàn)有的競爭戰(zhàn)略，打破原有的行業(yè)規(guī)則和操作程序提供直接的依據(jù)和參考，從而最終提高所用技術(shù)的性能指標(biāo)，改進投入品、產(chǎn)出品和業(yè)務(wù)流程，對市場變化做出快速的反應(yīng)和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的增強。這就意味著，企業(yè)為增強競爭優(yōu)勢所實施的改進活動必須是持續(xù)的，而不是偶然的、間斷的;必須是綜合的、能夠為企業(yè)整體競爭實力的增強做出貢獻的，而不是單個的、局部的、僅僅服務(wù)于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。
2. 實施持續(xù)改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業(yè)的改進實踐已經(jīng)證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。所以，盡管許多改進方法都聲稱能夠有效地降低成本、改進服務(wù)和增加顧客價值，但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應(yīng)用時失去原有的效率或效果，從而使企業(yè)仍不得不面對從過多的改進方法中進行選擇和整合的挑戰(zhàn)。比較而言，實施持續(xù)改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權(quán)衡。例如，在運用了“電子數(shù)據(jù)交換”(EDI)這一改進方法之后，企業(yè)往往會面臨著“是否以自動化替代手工勞動”的兩難處境，并很可能因此而損傷持續(xù)改進的努力程度。同時，雖然“電子數(shù)據(jù)交換”項目可以提高洞察力和在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)改進，但它也存在以下不足：①顧客常常缺乏實施電子數(shù)據(jù)交換所必需的信息系統(tǒng)技能;②它不僅需要花費大量的時間，而且還不能為實現(xiàn)從“職能思維”向“流程思維”的轉(zhuǎn)換提供必要的支持;③它不能為跨職能角色提供清晰的輪廓，也不能識別其它職能或顧客群對特定流程可能產(chǎn)生的影響等。但如果采用持續(xù)改進的整合管理，在實施“電子數(shù)據(jù)交換項目”的同時，輔之以流程分析和基于活動的成本核算等改進項目，企業(yè)則不僅可以避免上述局限性的發(fā)生，提高改進項目的實施效果，而且還可以使經(jīng)營流程得到根本改善。因此，對于需要改進的整個組織而言，一個比較有效的方法就是把那些需要實施的常常人為割斷其聯(lián)系的多個改進方法整合起來，并將之轉(zhuǎn)化為持續(xù)的統(tǒng)一活動，即實施持續(xù)改進的整合管理。
3. 實施持續(xù)改進的整合管理可以創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。對于任一企業(yè)而言，不僅各種改進管理方法之間及其與現(xiàn)有的決策規(guī)則和組織慣例之間存在著密切的互動關(guān)系，而且每種改進管理方法也與企業(yè)中的其它職能與過程，與企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關(guān)系。這種關(guān)系雖然相當(dāng)微妙，但正是這些互動關(guān)系在各種改進管理方法之間創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的積極效果。例如，成功的整合改進項目有利于把企業(yè)的注意力集中到改進潛力和可以運用的工具上來，能夠產(chǎn)生可以在不同項目之間進行轉(zhuǎn)移的、致力于不同改進項目的努力;為支持一個改進項目所學(xué)習(xí)的技術(shù)，往往在其它改進項目中仍然可以運用，并因而縮短了在其它項目中培育某種能力和獲得預(yù)期效果所需要的時間;在多數(shù)情況下，在一個改進項目中所積蓄的大量知識，有助于識別、培育和增強未來改進活動所必須的特定組織要素和相應(yīng)技能。
實際上，目前有關(guān)企業(yè)持續(xù)改進的現(xiàn)實是：一方面，幾乎沒有一家企業(yè)單獨依賴一種改進方法，它們一般都在有重疊的重點領(lǐng)域中，由存在重疊性的員工同時實施多個改進項目;另一方面，諸如全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略杠桿等改進活動又往往會對產(chǎn)品開發(fā)、定價、人力資源、庫存管理和資本市場等許多方面產(chǎn)生重要影響。因此，經(jīng)常的情況是，企業(yè)往往并行實施一系列改進項目。也就是說，即使旨在解決的問題不同，但這些改進方法也會通過員工努力、資金、信息和高層管理者的關(guān)注等“共享資源”而聯(lián)系起來。這就意味著，在許多情況下，不少企業(yè)實際上已經(jīng)在有意或無意地嘗試著持續(xù)改進的整合管理。
二、整合管理的基礎(chǔ)：對各種改進方法的深入剖析
初看起來，似乎再造工程、全面質(zhì)量管理、基于活動的成本核算等改進方法之間并沒有什么聯(lián)系，但如果對它們進行深入剖析就會發(fā)現(xiàn)，任何改進方法都包括一些共同要素，如確定方法和目標(biāo)的特定角度、特殊的術(shù)語、分析的工具和技術(shù)、實現(xiàn)變革的工具與技術(shù)等等。因此，我們完全可能在深入理解這些共同要素的基礎(chǔ)上，把它們視作把不同改進方法整合起來的基礎(chǔ)。具體來講，理解一種改進方法的上述四個要素具有以下幾個方面的好處：①它可以為人們評價某種改進方法在特定場合的適用性和成功的可能性提供基礎(chǔ)和依據(jù);②特定的角度、術(shù)語和工具有助于管理者識別和確定具體問題、明確如何解決問題以及應(yīng)該由誰來解決這個問題;③它有助于管理者識別和確定特定改進方法的潛在缺陷;④它可以為我們提供一個相對簡單卻行之有效的方式，并提供將不同改進方法聯(lián)系起來的機會。
1. 特定的角度或參照系。人們可以把一種改進方法的特定角度或參照系視作允許管理者關(guān)注目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑的觀察平臺。例如，員工授權(quán)可以使人們創(chuàng)新性地運用自己的判斷，因此它更關(guān)注于單個員工的角色;基于活動的成本核算方法識別因產(chǎn)出而發(fā)生的成本，故它更關(guān)注于員工從事的工作和為完成這項工作所發(fā)生的成本;及時管理方法(JIT)可以減少浪費、延遲和不均衡性，故它所強調(diào)的是最小化這些因素對組織的影響(如表1所示)。這樣，在明確了各種改進方法的觀察角度和關(guān)注重點之后，人們就可以據(jù)此了解各種改進方法的應(yīng)用領(lǐng)域與應(yīng)用價值，并在它們之間建立起某種聯(lián)系。同時，特定改進方法的不同觀察角度還可以識別人們以前從未發(fā)現(xiàn)的問題。不過，這里需要注意的是：特定改進方法在某一領(lǐng)域所獲得的成功也常常使人們變得過于樂觀，并進而不合理地認為這種方法就是包治百病的靈丹妙藥。
2. 特殊的術(shù)語。對特定改進方法看問題的角度進行補充的，是一組相互兼容的特殊術(shù)語，它可以便于溝通并使他人理解所存在的改進機會。這樣，在利用某一改進方法確定和闡明所存在的問題時，理解這種改進方法的特殊術(shù)語就成為問題的核心所在。一般而言，一種改進方法的術(shù)語往往與特定的職能小組密切相關(guān)。例如，作業(yè)經(jīng)理關(guān)注的是排除作業(yè)中的流程問題、存在的浪費和瓶頸，故其術(shù)語與車間有關(guān)，討論的是諸如物料流動、機械布局、調(diào)整時間以及與工人有關(guān)的作業(yè)問題等(如表1所示)。因此，他們理解有關(guān)及時管理方法的術(shù)語、雜志、案例研究、專業(yè)會議和及時管理的優(yōu)點，并傾向于把及時管理作為較優(yōu)的改進方法。而會計人員則可能偏好基于活動的成本管理方法，因為它關(guān)注的是“成本與相關(guān)活動”，使用的是會計術(shù)語(如表1所示)。事實上，基于活動的成本管理方法已經(jīng)成為會計界進行持續(xù)改進的首選方法。因此，在持續(xù)改進的實踐中，如果能夠找出不同改進方法的術(shù)語之間存在的聯(lián)系，并使不同職能小組的員工學(xué)習(xí)、交流和理解不同改進方法的術(shù)語，就可以為實施持續(xù)改進的整合管理掃清理解方面存在的障礙，為其成功實施奠定前提基礎(chǔ)。
3. 分析的工具和技術(shù)。在使當(dāng)前存在的問題清晰化和幫助管理者決定實施某一行動方案時，每種改進方法都要利用特定的分析工具與技術(shù)。一旦理解了當(dāng)前的環(huán)境，管理者接著就會運用這些工具來識別未來的理想狀態(tài)，而現(xiàn)實和未來之間的差距往往就意味著特定的改進機會，從而為實施改進活動明確了努力方向和發(fā)展空間。如果仔細觀察表1中所列出的各種改進方法的不同分析工具和技術(shù)，我們不難發(fā)現(xiàn)：在某些改進方法的分析工具和技術(shù)之間實際上存在著頗為密切的聯(lián)系。企業(yè)完全可以在理解各種改進方法的術(shù)語的基礎(chǔ)上，再在各自的分析工具與技術(shù)方面實現(xiàn)協(xié)同。
4. 變革的工具與技術(shù)。一旦管理者識別出改進的機會，他們就可以進一步實施改進，但他們此時常常忽視了變革的工具與技術(shù)，這是許多改進方法歸于失敗的一個主要原因。實際上，如果在識別出問題之后卻沒有成功地實施改進方案，很可能會造成巨大的損失。至少，如果確定了改進的預(yù)期目標(biāo)而沒有實實在在地去實施變革，管理者的信譽和聲望就會因此而受到不利影響。由此可見，變革的工具與技術(shù)的地位是何等重要!既然如此，如果在實施持續(xù)改進的整合管理時，能夠通過各種改進方法共同使用的工具而建立起某種聯(lián)系的話，必將會使員工在解決問題時變得更富有靈活性和全局性，收到事半功倍的效果。
三、建議與措施：基于“共用工具”的整合管理實施模型
通過上述分析，我們可以看出，為了有效地實施持續(xù)改進的整合管理，創(chuàng)造并利用各種改進方法中的共同要素，企業(yè)既可以對員工進行相對廣泛的教育培訓(xùn)，展示高層管理者希望的行為，也可以識別能夠為多個領(lǐng)域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具與技術(shù);既可以創(chuàng)造一些共同的組織“術(shù)語”并使各個不同的專業(yè)群體能夠溝通觀點、方法和工具，也可以創(chuàng)建跨職能的團隊并使其互相學(xué)習(xí)各自職能領(lǐng)域的不同觀點、術(shù)語和工具。但除了這些基礎(chǔ)工作以外，為保證持續(xù)改進的整合管理方法的實施效果，企業(yè)還可以從各種改進方法共同使用的工具這一角度入手。
(一)對不同的改進方法進行歸類
在管理者理解了不同改進方法的角度、術(shù)語和工具以及各種方法之間的關(guān)系之后，對各種改進方法進行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。
迄今為止，盡管改進方法層出不窮，但根據(jù)共同的角度、相似的術(shù)語和共享的工具，我們可以將其劃分為基于時間的改進方法、基于流程的改進方法、基于質(zhì)量的改進方法、基于技術(shù)的改進方法、基于員工的改進方法和基于活動的改進方法等幾個大的家族，而在每個家族內(nèi)部，各種改進方法之間的關(guān)系要比各個家族之間的關(guān)系密切得多。例如，相對而言，及時管理、壓縮時間管理和產(chǎn)品推出時間管理、快速反應(yīng)、制造設(shè)計、支撐質(zhì)量管理等方法之間的關(guān)系相對密切，同屬于基于時間的改進方法家族;適用于內(nèi)部質(zhì)量的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)、日本的戴明獎、統(tǒng)計過程控制、書面標(biāo)準(zhǔn)、試驗設(shè)計等方法之間的關(guān)系也相對密切，同屬于基于質(zhì)量的改進方法家族;而基于活動的改進方法家族包括確定產(chǎn)品成本、顧客成本、分銷渠道成本的基于活動的成本核算、基于活動的成本削減管理和流程改進管理等;基于技術(shù)的改進方法家族包括信息轉(zhuǎn)換、電子數(shù)據(jù)交換、計算機集成制造、ERP等;基于流程的改進方法家族包括業(yè)務(wù)流程再造、流程分析圖、標(biāo)桿管理、最佳實踐等;基于員工的改進方法家族包括員工授權(quán)、學(xué)習(xí)型組織、技能工資制、自我導(dǎo)向的工作團隊等。
(二)為族內(nèi)和族間的改進方法之間建立起某種關(guān)聯(lián)
在經(jīng)歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內(nèi)部的各種改進方法之間的聯(lián)系。以基于時間的改進方法家族內(nèi)部的各種方法之間的聯(lián)系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細微差別的術(shù)語來描述問題，但它們卻都與時間有關(guān)。
但比較而言，不同家族之間的過渡聯(lián)系或轉(zhuǎn)換則相對較難。不過，由于有些方法使用共同的改進工具，因此它們之間也肯定存在著極為密切的關(guān)系(如表2所示)。例如，在基于活動、基于過程和基于質(zhì)量的改進方法中都可以應(yīng)用特性成本核算(Attribute Costing)這一共同工具。實際上，強生醫(yī)療公司就是根據(jù)這一特點，成功地實現(xiàn)了多種改進的整合管理。最初，該公司試圖實施一種基于活動的成本核算方法，但由于運營經(jīng)理不理解這種改進方法對他們有什么幫助，故將其視為典型的會計項目，相關(guān)的努力最后以失敗而告終。與此同時，該公司實施的全面質(zhì)量管理方法也因為運營經(jīng)理無法識別其收益而沒有得到全員的認可。然而，通過引入特性成本核算，強生醫(yī)療公司成功地把注意力轉(zhuǎn)移到流程改進上來，并以運營經(jīng)理能夠理解的語言向其展示了上述兩種改進方法及各自的優(yōu)勢和局限性，從而使運營經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，獲得基于活動的成本核算信息以后再努力實施全面質(zhì)量管理方法具有重大價值，并最終把企業(yè)導(dǎo)向成功。另外，諸如流程分類計劃等工具也可以實現(xiàn)基于活動的改進方法與基于流程、基于質(zhì)量的改進方法之間的成功轉(zhuǎn)換，或者把它們所能獲得的成果緊密結(jié)合起來，并獲得巨大收益。例如，潘左爾公司(Pennzoil)就是利用流程分類計劃把基于活動的成本核算方法與流程再造方法有機地結(jié)合起來的。通過運用流程分類計劃，該公司可以運用基于活動的成本核算信息來識別需要進行再造的高收益領(lǐng)域。因此，從共同使用的工具出發(fā)，有利于促進人們對其它方法的理解和應(yīng)用，從而提供比單純依賴一種改進方法更有效的分析角度、分析技能與有關(guān)信息。
可見，各種共用工具可以成為為不同改進方法建立起關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵要素�；谶@樣的思路，在出現(xiàn)一種新方法或擬采用一種新的改進方法時，管理者應(yīng)該首先設(shè)法為其找到具有某些共性的家族，然后識別出可能共用的一些工具，并通過這些工具實現(xiàn)對各種改進方法的整合管理。事實上，正是這些共用工具構(gòu)成了整合各種改進方法的前提和發(fā)揮其杠桿作用的“支點”。例如，流程圖或流程分析圖可以在基于活動、基于流程、基于質(zhì)量和基于時間的改進方法中使用：一幅基本的流程分析圖可以識別出把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一系列步驟;如果再運用周期分析法，則可以進而獲悉生產(chǎn)產(chǎn)品所需的時間，理解和排除任何導(dǎo)致延遲的因素;如果再進行基于活動的成本核算和活動分析，則可以進一步獲取每一個步驟的成本信息，為確定有待降低的高成本活動和發(fā)現(xiàn)可以取消、簡化或自動化的過程提供依據(jù);如果再輔之以基于質(zhì)量的改進方法，就可以揭示出與存在的偏差大小和導(dǎo)致這些偏差的原因相關(guān)的信息，從而把注意力轉(zhuǎn)移到理解和消除這些延長生產(chǎn)周期和增加成本的因素之上。這樣，經(jīng)理人員就可以從多個不同的角度來理解流程，使各個不同的角度相互補充，形成對流程的完整認識，并最終設(shè)計出克服現(xiàn)存的大多數(shù)問題的各項改進措施。
(三)選擇合適的改進方法組合
在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項任務(wù)就是從眾多的改進方法中選擇適合企業(yè)目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當(dāng)前使用的改進方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關(guān)的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進方法整合起來，設(shè)計出所有領(lǐng)域的員工都支持的、更有效的解決方法。同時，管理者還必須考慮以下幾個問題：①改進團隊對某一改進方法的重點或角度所持的態(tài)度;②改進團隊對該方法的術(shù)語的理解程度;③改進團隊對該方法的工具的熟悉程度或團隊接受培訓(xùn)的速度。
在此基礎(chǔ)上，管理者可以從下面三個角度來選擇改進方法：①允許員工選擇他們最熟悉的方法。通過對員工的知識和背景進行投資，員工可以對自己選擇的方法進行前期測試，并有可能生成成功的改進方案。但這種方法存在以下不足：由于組織中僅有一小部分人能夠理解每種改進方法所應(yīng)用的術(shù)語，所以不同職能領(lǐng)域很可能選擇不同的方法，結(jié)果在要求跨職能變化時很難實施特定的改進方案。②利用顧客識別改進方法。這是最具主動性的選擇方法，需要清楚顧客到底希望進行何種改進，并需要有關(guān)顧客需求、組織中現(xiàn)有的與這些需求有關(guān)的交貨能力以及把顧客需求與公司績效轉(zhuǎn)化為改進機會的反饋信息。③模仿競爭對手的改進努力等。但無論企業(yè)的高層管理人員如何選擇改進方法，他都應(yīng)該確保能夠在所選擇的改進方法組合內(nèi)部建立起某種關(guān)聯(lián)，并能夠形成彼此促進、相互補充的關(guān)系。
(四)持續(xù)改進的整合管理的實施建議
一方面，由于改進活動的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不容易通過產(chǎn)出進行監(jiān)督，這就要求經(jīng)理人員必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發(fā)揮作用。其中，前者是指提供培訓(xùn)、給予支持、認可改進的價值、提供激勵和澄清改進的必要性等等;后者是指一個自強化反饋過程，由增加工作安全感、承認項目的可行性、理解和認可改進項目的價值、取得預(yù)期成就、增加對項目的投入并取得更大成就構(gòu)成。另一方面，根據(jù)改進理論家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關(guān)信息的專家，所以應(yīng)該由他們負責(zé)識別改進機會和實施變革。隱藏在這一戰(zhàn)略背后的合理性體現(xiàn)在：從事特定工作的員工已經(jīng)理解工作流程，從而降低了數(shù)據(jù)收集和診斷時間;當(dāng)員工自己制定出改進計劃時，他們對實施表現(xiàn)出濃厚的興趣。同時，戴明在其稱作“生產(chǎn)能力鏈”的理論中指出，應(yīng)該把通過提高生產(chǎn)率所釋放出來的資源再投入到尋求獲得更大改進的努力之中，從而形成有利于持續(xù)改進的自我強化反饋。從經(jīng)營的角度看，分配到改進中的努力可以提高效率，提高流程產(chǎn)出，并因而減少生產(chǎn)壓力和提供更多的改進時間。那些把以前改進的收益再投入到進一步的改進努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋，從而在質(zhì)量、效率等方面獲得更大的收益，并進而提高改進團隊把產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為行動方案和實際變化的有效性，成功地實現(xiàn)改進的持續(xù)性和整合性。最后，特別需要強調(diào)的是，能夠較好地發(fā)揮作用的質(zhì)量項目不可能象機器那樣進行買賣，因此，成功地實施持續(xù)改進的整合管理的能力也只能通過內(nèi)部積累而逐步培育起來。管理者不僅需要在當(dāng)前與未來的績效水平之間作出權(quán)衡，而且也必須設(shè)法確保致力于改進項目的努力能夠從管理者的行動轉(zhuǎn)化為員工的積極性和主動性，并在改進項目取得成功的時候，靈活調(diào)整改進工具組合，力爭取得持續(xù)收益。
總之，經(jīng)理人員必須把企業(yè)的改進項目理解為一個多個項目同時展開的、持續(xù)進行的動態(tài)過程，并對各項持續(xù)改進活動實施整合管理。在實施持續(xù)改進的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進方案，所要做的僅僅是設(shè)法把現(xiàn)有改進方法與其它方法整合起來，并以此為支點，通過引入其它角度的分析和實施其它改進方法來補充當(dāng)前正在實施的改進方案，發(fā)揮其杠桿作用和協(xié)同效應(yīng)，使整個改進過程成為超越單一職能努力的持續(xù)改進活動，從長遠的角度上提高企業(yè)的整體改進效果和提升企業(yè)的整體競爭實力。
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