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1、問(wèn)題提出
1.1現(xiàn)實(shí)困境一一抑制性進(jìn)諫對(duì)組織發(fā)展的益處與員工沉默的悖論以銅為鏡,可以正衣冠;以史為鏡,可以知興替;以人為鏡,可以明得失。—唐太宗
唐太宗之所以成就了貞觀之治的盛世偉業(yè),是因?yàn)槠渖钪蟪嫉闹毖赃M(jìn)諫對(duì)國(guó)家政治建設(shè)的重大價(jià)值。他所欣賞重用的名臣魏征也成為直言進(jìn)諫的典型代表。
除此之外,中囯古代歷史上,有很多誓死進(jìn)諫的忠臣,譬如《戰(zhàn)國(guó)策》中記載的《鄰忌諷齊王納諫》中的鄰忌和《觸龍說(shuō)趙太后》中的觸龍。這些忠臣進(jìn)諫時(shí)將生死置之度外,勇于提出造福天下百姓的建議,對(duì)于國(guó)家政治穩(wěn)定起了至關(guān)重要的作用。
對(duì)于當(dāng)代組織健康發(fā)展來(lái)說(shuō),進(jìn)諫的價(jià)值也不容忽視,尤其是指出工作環(huán)境中的運(yùn)作問(wèn)題的抑制性進(jìn)諫。其中,美國(guó)“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)頃落的悲慘結(jié)局時(shí)刻告誡著我們組織內(nèi)一線員工對(duì)工作流程、內(nèi)容和方法的質(zhì)疑是多么重要。
1986年1月28曰,在挑戰(zhàn)者號(hào)即將發(fā)射的萬(wàn)眾期待的關(guān)鍵時(shí)刻,兩名設(shè)計(jì)“挑戰(zhàn)者”號(hào)固態(tài)燃料火箭助推器的高級(jí)工程師,羅杰?博伊斯喬利和鮑勃?埃比林卻告知美國(guó)宇航局“當(dāng)?shù)貧鉁亟档偷搅愣,這將對(duì)火箭助推器產(chǎn)生重大影響”〗。
然而,美國(guó)宇航局無(wú)視了這兩位工程師的意見,最后做出可以發(fā)射的指令。正因如此,挑戰(zhàn)者號(hào)的這次發(fā)射,如同焰火一般燦爛而悲壯的謝幕,成為人類永恒的祭奠。美國(guó)宇航局的官員忽視了一線工程師對(duì)發(fā)射問(wèn)題的質(zhì)疑,釀成了刻骨銘心的悲劇。
如果員工對(duì)工作環(huán)境中的問(wèn)題滅口不言,可能導(dǎo)致組織經(jīng)歷一系列大大小小的麻煩,甚至破產(chǎn)。例如,項(xiàng)目經(jīng)理如果事先明知新項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃不可行卻沒有向上級(jí)匯報(bào),就會(huì)使得企業(yè)浪費(fèi)大量的時(shí)間、財(cái)力和人力投入到勞而無(wú)功的事情上,嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)績(jī)效(魏昕&張志學(xué),2010)。更為甚者,如果企業(yè)盲目發(fā)展轉(zhuǎn)型而下屬不提供反對(duì)意見,可能導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的慘敗。安然公司的瞬間倒塌就是企業(yè)內(nèi)員工對(duì)工作場(chǎng)所中顯現(xiàn)的問(wèn)題保持緘默的沉重代價(jià)(段錦云,陳紅,孫維維,&趙立,2007)。
成功的企業(yè)中,管理者都深知員工指出的工作環(huán)境中的問(wèn)題對(duì)企業(yè)運(yùn)作的價(jià)值,因此均鼓勵(lì)員工暢所欲言。例如,小湯姆斯?沃森在執(zhí)掌IBM期間,聲明自己不要成為“孤獨(dú)的森林之王”,周圍的下屬不能對(duì)他唯唯諾諾,每個(gè)人都要敢于提出自己的意見。同樣的,比爾?蓋茨也鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題,毫無(wú)保留的提出批評(píng)、建議或者改進(jìn)方案。除此之外,曰本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助總結(jié)自己一生的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)時(shí),提出激勵(lì)員工的21點(diǎn)技巧,其中有一點(diǎn)就是“注意經(jīng)常聘聽下屬的建議”!咳欢,大多數(shù)企業(yè)中的上級(jí)卻是“孤獨(dú)的森林之王”,下屬都是“沉默的大多數(shù)” 1。雖然員工在私下里對(duì)工作場(chǎng)所中的問(wèn)題有不同的看法或者意見,但是直接上級(jí)或者更高層的管理者卻很難聽到下屬發(fā)出的真實(shí)聲音。內(nèi)斂含蓄的中國(guó)文化,更是滋生員工沉默行為的搖籃;“沉默是金”、“出頭的椽子先爛”等耳熟能詳?shù)乃渍Z(yǔ)均說(shuō)明中國(guó)人喜歡與大眾保持一致,害怕出風(fēng)頭,怕被穿小鞋。中國(guó)人在社會(huì)交往中更看重人際!^系(interpersonal relationships)的和諧和穩(wěn)定,他們不想讓別人遞她與難堪(Farh, Zhong, & Organ, 2004)。因此,對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō),隱藏而不是表達(dá)自己不一致的觀點(diǎn)與想法更為容易和輕松。
更為困難的是,員工的某些意見和看法可能涉及到員工對(duì)組織現(xiàn)狀的批評(píng)和指責(zé),這使得員工感知到進(jìn)諫的風(fēng)險(xiǎn)水平顯著升高,從而使得進(jìn)諫更難發(fā)生。例如工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一名員工績(jī)效低下,而且一天三個(gè)小時(shí)都在消磨時(shí)同;盡管其他成員都知道這名員工這種消極怠工的情況,也知道這種行為對(duì)于組織正常運(yùn)作的危害,但是他們卻很少在領(lǐng)導(dǎo)者面前指出這名員工的這些不良行為(Milliken,Morrison, & Hewlin, 2003)。原因就在于如果個(gè)體向上級(jí)表達(dá)他對(duì)這個(gè)員工低效率浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文 緒論行為的顧慮,往往面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn),直接上級(jí)很可能不喜歡這種破壞和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍的行為,使得進(jìn)諫者更容易遭受打擊報(bào)復(fù),因此員工為了保護(hù)自我會(huì)選擇保持沉默。
針對(duì)員工為什么不愿意表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為的難題,魏征和唐太宗有一段形象貼切的對(duì)話來(lái)解答。對(duì)話如下:貞觀十五年,太宗問(wèn)魏征曰:“比來(lái)朝臣都不論事,何也? ”征對(duì)曰:“陛下虛心釆納,誠(chéng)宜有言者。然古人云:‘未信而諫,則以為謗己;信而不諫,則謂之尸祿。’但人之才器,各有不同:懦弱之人,懷忠直而不能言;疏遠(yuǎn)之人,恐不信而不得言;懷祿之人,慮不便身而不敢言。所以相與緘默,俯仰過(guò)曰”(參考《貞觀政要》,吳就,2000)。其中的關(guān)鍵點(diǎn)是:膽小怕事的人,心存忠誠(chéng)正直而不進(jìn)諫;關(guān)系疏遠(yuǎn)的人,害怕得不到信任而不進(jìn)諫;迷戀官位的人,擔(dān)心不利于自身而不進(jìn)諫1。這個(gè)例子生動(dòng)的說(shuō)明雖然組織內(nèi)的員工有進(jìn)諫意愿,但是他們?cè)诜治、?quán)衡所處的工作環(huán)境之后,許多時(shí)候更可能選擇相對(duì)安全的沉默行為。
1.1.2研究的理論問(wèn)題背景一一聚焦計(jì)劃行為理論,探討抑制性進(jìn)諫的前因機(jī)制
員工進(jìn)諫行為(employee voice behavior)是指表達(dá)建設(shè)性意見的促進(jìn)性行為,目的不僅僅是指出組織中的不運(yùn)作問(wèn)題更是為了改進(jìn)組織現(xiàn)狀(Van Dyne &LePine, 1998)。這雖然是一種角色外行為(extra-rolebehavior),但是卻對(duì)組織的健康發(fā)展至關(guān)重要。所以,學(xué)者們對(duì)員工進(jìn)諫行為研究的關(guān)注度很高,不僅廣泛的探討員工進(jìn)諫的內(nèi)涵,而且對(duì)其構(gòu)思范疇加以擴(kuò)展。
最近,Liang與同事們(2012)創(chuàng)新性的將進(jìn)諫行為分為兩類:促進(jìn)性進(jìn)諫(promotive voice)與抑制性進(jìn)諫(prohibitive voice)。其中,與 Van Dyne 和 LePine(1998)對(duì)員工進(jìn)諫行為的初始定義一致,促進(jìn)性進(jìn)諫是指“員工為提高工作團(tuán)隊(duì)或者組織的總體職能而表達(dá)的新想法或建議”,聚焦于新想法的提出;而抑制性進(jìn)諫則被定義為“員工對(duì)可能損害組織的工作實(shí)踐、事件或員工行為的表達(dá)”,聚焦點(diǎn)是停止或者防止有害事件。這個(gè)分類是對(duì)員工進(jìn)諫行為的初始定義(VanDyne&LePine,1998)的擴(kuò)展,不僅包含“提出建設(shè)性意見”的維度,而且也新加入了 “對(duì)現(xiàn)狀的頓慮”的維度。
相應(yīng)的,研究者從組織結(jié)果與個(gè)人結(jié)果兩個(gè)方面來(lái)深入分析比較抑制性進(jìn)諫與促進(jìn)性進(jìn)諫的影響。從對(duì)組織的作用來(lái)看,著眼于“指錯(cuò)”的抑制性進(jìn)諫對(duì)組織的價(jià)值會(huì)更加直接,停止錯(cuò)誤的工作步驟、減少過(guò)程損失(process loss)對(duì)組織績(jī)效改善的效果是明顯的;而著眼于“議新”的便進(jìn)性進(jìn)諫在實(shí)施過(guò)程中,不僅消耗的大量時(shí)間、財(cái)力和物力對(duì)組織來(lái)說(shuō)是奢侈的,而且長(zhǎng)期的效果也是捉摸不定的(Liang, Farh, & Farh,2012)。
但是從對(duì)個(gè)人結(jié)果來(lái)看,個(gè)體表現(xiàn)出“與眾不同”的抑制性進(jìn)諫時(shí),既可能面臨破壞與直接上級(jí)的人際關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn),也可能遭致直接上級(jí)對(duì)其績(jī)效的負(fù)面評(píng)價(jià)(Liang et al., 2012;魏昕&張志學(xué),2010)。這時(shí)員工面對(duì)的人際壓力更大,需要承擔(dān)更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此現(xiàn)實(shí)組織中,與大多數(shù)人唱反調(diào)、不“隨波逐流”的抑制性進(jìn)諫更難發(fā)生(魏昕&張志學(xué),2010)。總體來(lái)看,理論界和實(shí)踐工作者面臨的現(xiàn)實(shí)困境是:雖然抑制性進(jìn)諫對(duì)于組織的健康與可持續(xù)發(fā)展意義非凡,但是員工卻因?yàn)橐媾R巨大的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)而很可能保持沉默,對(duì)組織中的問(wèn)題視而不見。
抑制性進(jìn)諫所面臨的集體利益和個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)的劇烈沖突以及所伴生的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn),促使學(xué)者們聚焦于抑制性進(jìn)諫,深入探討如何鼓勵(lì)員工表現(xiàn)出更多的抑制性進(jìn)諫行為。
因此,本研究擬解決的重點(diǎn)問(wèn)題是:如何激發(fā)員工的抑制性進(jìn)諫行為?具體而言:?jiǎn)T工在什么時(shí)候更容易表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為,即他們作為主觀能動(dòng)的、相對(duì)理性的個(gè)體,在權(quán)衡利弊之后,在什么時(shí)候會(huì)更愿意表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為,而不是選擇保持沉默?他們做出進(jìn)諫與否的決策機(jī)制是什么?這方面的探索對(duì)于理論界和企業(yè)界都具有重要的貢獻(xiàn)。從理論層面來(lái)講,研究結(jié)論能為抑制性進(jìn)諫研究的進(jìn)一步開展提供更為明確的前進(jìn)方向,尤其是打開員工進(jìn)諫與否的過(guò)程黑箱;從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō),研究結(jié)論可直接指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)組織中具體措旅的開展,對(duì)癥下藥以激勵(lì)員工表現(xiàn)出更多的抑制性進(jìn)諫行為。
我們基于計(jì)劃行為理論(theory of planed behavior, TPB; Ajzen, 1991)的框架看待本研究要解決的問(wèn)題,抑制性進(jìn)諫行為作為一種“計(jì)利”的角色外行為(Lianget al., 2012),受到工作環(huán)境中動(dòng)態(tài)變化的因素的影響(Greenberg & Edwards, 2009)。
一方面,員工與直接上級(jí)的關(guān)系很可能會(huì)對(duì)員工的抑制性進(jìn)諫行為產(chǎn)生重要的影響。這是因?yàn)橐种菩赃M(jìn)諫伴隨著巨大的人際、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn):指出組織現(xiàn)狀問(wèn)題的基本內(nèi)涵更容易激發(fā)上級(jí)的負(fù)面情緒,也更容易遭致上級(jí)的負(fù)面評(píng)價(jià)(例如Burris,2012)。雪上加霜的是,在中國(guó)情境下,員工更加受集體主義文化的熏陶,非常看重所處的工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系的和諧(Fai-h et al.,2004)。
簡(jiǎn)要而言,本研究基于計(jì)劃行為理論的框架,整合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的兩個(gè)并行過(guò)程,分析LMX和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同如何共同影響員工進(jìn)諫行為的產(chǎn)生,以及嘗試打開發(fā)生過(guò)程背后的心理機(jī)制。
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