企業(yè)管理相關(guān)課題的開題報告范文

　　1、問題提出

　　1.1現(xiàn)實(shí)困境一一抑制性進(jìn)諫對組織發(fā)展的益處與員工沉默的悖論以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡,可以明得失。—唐太宗

　　唐太宗之所以成就了貞觀之治的盛世偉業(yè)，是因?yàn)槠渖钪�大臣的直言進(jìn)諫對國家政治建設(shè)的重大價值。他所欣賞重用的名臣魏征也成為直言進(jìn)諫的典型代表。

　　除此之外，中囯古代歷史上，有很多誓死進(jìn)諫的忠臣，譬如《戰(zhàn)國策》中記載的《鄰忌諷齊王納諫》中的鄰忌和《觸龍說趙太后》中的觸龍。這些忠臣進(jìn)諫時將生死置之度外，勇于提出造福天下百姓的建議，對于國家政治穩(wěn)定起了至關(guān)重要的作用。

　　對于當(dāng)代組織健康發(fā)展來說，進(jìn)諫的價值也不容忽視，尤其是指出工作環(huán)境中的運(yùn)作問題的抑制性進(jìn)諫。其中，美國“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)頃落的悲慘結(jié)局時刻告誡著我們組織內(nèi)一線員工對工作流程、內(nèi)容和方法的質(zhì)疑是多么重要。

　　1986年1月28曰，在挑戰(zhàn)者號即將發(fā)射的萬眾期待的關(guān)鍵時刻，兩名設(shè)計“挑戰(zhàn)者”號固態(tài)燃料火箭助推器的高級工程師，羅杰?博伊斯喬利和鮑勃?埃比林卻告知美國宇航局“當(dāng)?shù)貧鉁亟档偷搅愣龋�這將對火箭助推器產(chǎn)生重大影響”〗。

　　然而，美國宇航局無視了這兩位工程師的意見，最后做出可以發(fā)射的指令。正因如此，挑戰(zhàn)者號的這次發(fā)射，如同焰火一般燦爛而悲壯的謝幕，成為人類永恒的祭奠。美國宇航局的官員忽視了一線工程師對發(fā)射問題的質(zhì)疑，釀成了刻骨銘心的悲劇。

　　如果員工對工作環(huán)境中的問題滅口不言，可能導(dǎo)致組織經(jīng)歷一系列大大小小的麻煩，甚至破產(chǎn)。例如，項(xiàng)目經(jīng)理如果事先明知新項(xiàng)目開發(fā)計劃不可行卻沒有向上級匯報，就會使得企業(yè)浪費(fèi)大量的時間、財力和人力投入到勞而無功的事情上，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)績效(魏昕&張志學(xué)，2010)。更為甚者，如果企業(yè)盲目發(fā)展轉(zhuǎn)型而下屬不提供反對意見，可能導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中的慘敗。安然公司的瞬間倒塌就是企業(yè)內(nèi)員工對工作場所中顯現(xiàn)的問題保持緘默的沉重代價(段錦云，陳紅，孫維維，&趙立，2007)。

　　成功的企業(yè)中，管理者都深知員工指出的工作環(huán)境中的問題對企業(yè)運(yùn)作的價值，因此均鼓勵員工暢所欲言。例如，小湯姆斯?沃森在執(zhí)掌IBM期間，聲明自己不要成為“孤獨(dú)的森林之王”，周圍的下屬不能對他唯唯諾諾，每個人都要敢于提出自己的意見。同樣的，比爾?蓋茨也鼓勵員工對企業(yè)存在的問題，毫無保留的提出批評、建議或者改進(jìn)方案。除此之外，曰本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助總結(jié)自己一生的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)時，提出激勵員工的21點(diǎn)技巧，其中有一點(diǎn)就是“注意經(jīng)常聘聽下屬的建議”�！咳欢�，大多數(shù)企業(yè)中的上級卻是“孤獨(dú)的森林之王”，下屬都是“沉默的大多數(shù)” 1。雖然員工在私下里對工作場所中的問題有不同的看法或者意見，但是直接上級或者更高層的管理者卻很難聽到下屬發(fā)出的真實(shí)聲音。內(nèi)斂含蓄的中國文化，更是滋生員工沉默行為的搖籃;“沉默是金”、“出頭的椽子先爛”等耳熟能詳?shù)乃渍Z均說明中國人喜歡與大眾保持一致，害怕出風(fēng)頭，怕被穿小鞋。中國人在社會交往中更看重人際!^系(interpersonal relationships)的和諧和穩(wěn)定，他們不想讓別人遞她與難堪(Farh, Zhong, & Organ, 2004)。因此，對個體來說，隱藏而不是表達(dá)自己不一致的觀點(diǎn)與想法更為容易和輕松。

　　更為困難的是，員工的某些意見和看法可能涉及到員工對組織現(xiàn)狀的批評和指責(zé)，這使得員工感知到進(jìn)諫的風(fēng)險水平顯著升高，從而使得進(jìn)諫更難發(fā)生。例如工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一名員工績效低下，而且一天三個小時都在消磨時同;盡管其他成員都知道這名員工這種消極怠工的情況，也知道這種行為對于組織正常運(yùn)作的危害，但是他們卻很少在領(lǐng)導(dǎo)者面前指出這名員工的這些不良行為(Milliken，Morrison, & Hewlin, 2003)。原因就在于如果個體向上級表達(dá)他對這個員工低效率浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文 緒論行為的顧慮，往往面臨更大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，直接上級很可能不喜歡這種破壞和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍的行為，使得進(jìn)諫者更容易遭受打擊報復(fù)，因此員工為了保護(hù)自我會選擇保持沉默。

　　針對員工為什么不愿意表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為的難題，魏征和唐太宗有一段形象貼切的對話來解答。對話如下：貞觀十五年，太宗問魏征曰：“比來朝臣都不論事，何也? ”征對曰：“陛下虛心釆納，誠宜有言者。然古人云：‘未信而諫，則以為謗己;信而不諫，則謂之尸祿。’但人之才器，各有不同：懦弱之人，懷忠直而不能言;疏遠(yuǎn)之人，恐不信而不得言;懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過曰”(參考《貞觀政要》，吳就，2000)。其中的關(guān)鍵點(diǎn)是：膽小怕事的人，心存忠誠正直而不進(jìn)諫;關(guān)系疏遠(yuǎn)的人，害怕得不到信任而不進(jìn)諫;迷戀官位的人，擔(dān)心不利于自身而不進(jìn)諫1。這個例子生動的說明雖然組織內(nèi)的員工有進(jìn)諫意愿，但是他們在分析、權(quán)衡所處的工作環(huán)境之后，許多時候更可能選擇相對安全的沉默行為。

　　1.1.2研究的理論問題背景一一聚焦計劃行為理論，探討抑制性進(jìn)諫的前因機(jī)制

　　員工進(jìn)諫行為(employee voice behavior)是指表達(dá)建設(shè)性意見的促進(jìn)性行為，目的不僅僅是指出組織中的不運(yùn)作問題更是為了改進(jìn)組織現(xiàn)狀(Van Dyne &LePine, 1998)。這雖然是一種角色外行為(extra-rolebehavior),但是卻對組織的健康發(fā)展至關(guān)重要。所以，學(xué)者們對員工進(jìn)諫行為研究的關(guān)注度很高，不僅廣泛的探討員工進(jìn)諫的內(nèi)涵，而且對其構(gòu)思范疇加以擴(kuò)展。

　　最近，Liang與同事們(2012)創(chuàng)新性的將進(jìn)諫行為分為兩類：促進(jìn)性進(jìn)諫(promotive voice)與抑制性進(jìn)諫(prohibitive voice)。其中，與 Van Dyne 和 LePine(1998)對員工進(jìn)諫行為的初始定義一致，促進(jìn)性進(jìn)諫是指“員工為提高工作團(tuán)隊(duì)或者組織的總體職能而表達(dá)的新想法或建議”，聚焦于新想法的提出;而抑制性進(jìn)諫則被定義為“員工對可能損害組織的工作實(shí)踐、事件或員工行為的表達(dá)”，聚焦點(diǎn)是停止或者防止有害事件。這個分類是對員工進(jìn)諫行為的初始定義(VanDyne&LePine，1998)的擴(kuò)展，不僅包含“提出建設(shè)性意見”的維度，而且也新加入了 “對現(xiàn)狀的頓慮”的維度。

　　相應(yīng)的，研究者從組織結(jié)果與個人結(jié)果兩個方面來深入分析比較抑制性進(jìn)諫與促進(jìn)性進(jìn)諫的影響。從對組織的作用來看，著眼于“指錯”的抑制性進(jìn)諫對組織的價值會更加直接，停止錯誤的工作步驟、減少過程損失(process loss)對組織績效改善的效果是明顯的;而著眼于“議新”的便進(jìn)性進(jìn)諫在實(shí)施過程中，不僅消耗的大量時間、財力和物力對組織來說是奢侈的，而且長期的效果也是捉摸不定的(Liang, Farh, & Farh，2012)。

　　但是從對個人結(jié)果來看，個體表現(xiàn)出“與眾不同”的抑制性進(jìn)諫時，既可能面臨破壞與直接上級的人際關(guān)系的風(fēng)險，也可能遭致直接上級對其績效的負(fù)面評價(Liang et al., 2012;魏昕&張志學(xué)，2010)。這時員工面對的人際壓力更大，需要承擔(dān)更多的潛在風(fēng)險。因此現(xiàn)實(shí)組織中，與大多數(shù)人唱反調(diào)、不“隨波逐流”的抑制性進(jìn)諫更難發(fā)生(魏昕&張志學(xué)，2010)�？傮w來看，理論界和實(shí)踐工作者面臨的現(xiàn)實(shí)困境是：雖然抑制性進(jìn)諫對于組織的健康與可持續(xù)發(fā)展意義非凡，但是員工卻因?yàn)橐�面臨巨大的社會風(fēng)險而很可能保持沉默，對組織中的問題視而不見。

　　抑制性進(jìn)諫所面臨的集體利益和個體風(fēng)險的劇烈沖突以及所伴生的社會風(fēng)險，促使學(xué)者們聚焦于抑制性進(jìn)諫，深入探討如何鼓勵員工表現(xiàn)出更多的抑制性進(jìn)諫行為。

　　因此，本研究擬解決的重點(diǎn)問題是：如何激發(fā)員工的抑制性進(jìn)諫行為?具體而言：員工在什么時候更容易表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為，即他們作為主觀能動的、相對理性的個體，在權(quán)衡利弊之后，在什么時候會更愿意表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為，而不是選擇保持沉默?他們做出進(jìn)諫與否的決策機(jī)制是什么?這方面的探索對于理論界和企業(yè)界都具有重要的貢獻(xiàn)。從理論層面來講，研究結(jié)論能為抑制性進(jìn)諫研究的進(jìn)一步開展提供更為明確的前進(jìn)方向，尤其是打開員工進(jìn)諫與否的過程黑箱;從實(shí)踐角度來說，研究結(jié)論可直接指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)組織中具體措旅的開展，對癥下藥以激勵員工表現(xiàn)出更多的抑制性進(jìn)諫行為。

　　我們基于計劃行為理論(theory of planed behavior, TPB; Ajzen, 1991)的框架看待本研究要解決的問題，抑制性進(jìn)諫行為作為一種“計利”的角色外行為(Lianget al., 2012),受到工作環(huán)境中動態(tài)變化的因素的影響(Greenberg & Edwards, 2009)。

　　一方面，員工與直接上級的關(guān)系很可能會對員工的抑制性進(jìn)諫行為產(chǎn)生重要的影響。這是因?yàn)橐种菩赃M(jìn)諫伴隨著巨大的人際、社會風(fēng)險：指出組織現(xiàn)狀問題的基本內(nèi)涵更容易激發(fā)上級的負(fù)面情緒，也更容易遭致上級的負(fù)面評價(例如Burris,2012)。雪上加霜的是，在中國情境下，員工更加受集體主義文化的熏陶，非�？粗厮�處的工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系的和諧(Fai-h et al.，2004)。

　　簡要而言，本研究基于計劃行為理論的框架，整合風(fēng)險識別和動機(jī)驅(qū)動的兩個并行過程，分析LMX和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同如何共同影響員工進(jìn)諫行為的產(chǎn)生，以及嘗試打開發(fā)生過程背后的心理機(jī)制。

【企業(yè)管理相關(guān)課題的開題報告】相關(guān)文章：

課題開題報告課題研究的目標(biāo)06-25

小學(xué)課題開題報告01-30

課題開題報告的格式12-01

小課題開題報告12-09

中學(xué)課題開題報告11-29

課題開題報告的結(jié)構(gòu)11-27

課題研究開題報告03-05

課題開題報告格式03-07

主課題開題報告03-22