論述EPC工程總承包項目管理模式及其風(fēng)險
摘要：工程總承包是國際上通行的一種工程建設(shè)項目組織實施方式，是由總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時還包括融資的一種工程建設(shè)模式。工程總承包的風(fēng)險很大，因此在承包過程中，需認(rèn)真分析風(fēng)險因素，正確估算風(fēng)險大小，制定風(fēng)險規(guī)避措施，減輕和轉(zhuǎn)化風(fēng)險。這有利于企業(yè)的生存和發(fā)展
關(guān)鍵詞：管理模式;風(fēng)險;
工程總承包項目工程總承包作為國際上一種通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，在國外已經(jīng)實行了近百年的時間，并取得了驕人的成績。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標(biāo)達到最大程度的實現(xiàn)，強化了參與方收益與項目目標(biāo)之間的關(guān)系，責(zé)任主體單一，減少了尋租行為和非專業(yè)化管理，達到對工程各個目標(biāo)的有效控制。
我國從1982年開始工程總承包試點，經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，已取得很大的進步。工程總承包既是一項商務(wù)活動，又是一項包含工程設(shè)計、采購和施工的活動。工程總承包主要適用于以工藝過程為主要核心技術(shù)的工程建設(shè)領(lǐng)域，這些項目的共同特點是工程土建施工、設(shè)備采購與安裝同設(shè)計緊密相關(guān)，成為投資建設(shè)的最重要最關(guān)鍵的過程�？偝邪嘘P(guān)合同條件所確立的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對業(yè)主和總承包商影響極大，這些對總承包商的全面專業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)營管理能力提出了更高的要求。
1、EPC項目管理模式的組織形式
EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時候還包括融資的一種工程建設(shè)模式。EPC總承包商的工作范圍大致包括：
1)設(shè)計(Engineer)。除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。
(2)采購(Procure)�？赡馨ǐ@得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。
(3)施工(Construct)。由總承包商負(fù)責(zé)全面的項目施工管理，如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。
提供服務(wù)的總承包商較其他模式的承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險，業(yè)主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理�？偝邪椖抗芾砟Ｊ降牡湫徒M織形式見圖1。
2、EPC總承包模式的優(yōu)缺點
2.1優(yōu)點
(1)由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。
(2)EPC項目屬于總價包干(不可調(diào)價),因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。
(3)可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。
(4)能夠較好地將工藝設(shè)計與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。
(5)業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險較小。
2.2缺點
(1)能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少。
(2)承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大，因此工程項目的收益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗和水平。
(3)工程的造價可能較高。
3、總承包項目管理模式的風(fēng)險
風(fēng)險是活動或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性，工程總承包是一項充滿風(fēng)險的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而，在工程承包過程中分析風(fēng)險因素，正確估算風(fēng)險大小，認(rèn)真研究風(fēng)險控制措施，以避免風(fēng)險和減輕風(fēng)險，甚至轉(zhuǎn)化風(fēng)險為收益，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。
3.1總承包業(yè)主的風(fēng)險工程項目建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身的時間、精力和專業(yè)等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成，項目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，風(fēng)險程度相對總承包商而言要低很多。這當(dāng)中作為業(yè)主方，存在的風(fēng)險因素有：①資金不到位;②沒有做好開工前準(zhǔn)備;③專業(yè)咨詢公司項目前期可研不深入，立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設(shè)計;⑤招標(biāo)文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標(biāo)價格可能提高，等。
3.2總承包商的風(fēng)險與控制總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同，分?jǐn)偭藰I(yè)主的部分風(fēng)險。在實施過程中對工程的設(shè)計、采購、施工進行全面管理，管理過程中涉及到工程進度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、安全等方面的管理，同時受到工程外部自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，不可避免地會形成風(fēng)險源多樣化。EPC總承包一般是總價包干項目，通常情況下不允許調(diào)價，風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)。在EPC合同條件中規(guī)定，承包商不但對自己的設(shè)計負(fù)責(zé)，也要對“業(yè)主的要求”中的某些錯誤負(fù)責(zé)，同時還要承擔(dān)發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風(fēng)險，因而一般工程的報價較高，但有的允許承包人對資料和數(shù)據(jù)進行調(diào)研和核實，在招標(biāo)投標(biāo)過程中，投標(biāo)人和業(yè)主就技術(shù)問題和商務(wù)條件進行討論并將達成的協(xié)議寫入備忘錄或補充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優(yōu)先權(quán)高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標(biāo)書。
按照項目階段劃分，工程總承包商的風(fēng)險包括以下幾方面：
(1)項目投標(biāo)立項決策階段的風(fēng)險。包括信息來源不確切，對項目背景了解不夠;業(yè)主情況及資金來源不落實;代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標(biāo)時沒有認(rèn)真分析風(fēng)險;投標(biāo)時報價過低;投標(biāo)決定的決策失誤等。
(2)項目投標(biāo)報價階段的風(fēng)險。包括業(yè)主前期工作不足;招標(biāo)項目的內(nèi)容范圍不清;項目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足;設(shè)計基礎(chǔ)資料短缺;對招標(biāo)文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風(fēng)險認(rèn)識不夠;現(xiàn)場考查失誤;對實施階段預(yù)測有誤;聯(lián)營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標(biāo)報價過低等。
(3)合同履行階段的風(fēng)險。主要有承包商管理水平低;業(yè)主資金不到位，支付能力差;業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難;分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風(fēng)險;地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險;規(guī)范變動、設(shè)計變更等技術(shù)風(fēng)險;設(shè)計水平低下，設(shè)計變更頻繁影響施工;合同總價不變;工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清;不可預(yù)見情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險和政治風(fēng)險等。
3.3工程總承包商的風(fēng)險控制對風(fēng)險進行控制的行為不外乎兩點：首先是預(yù)先做好計劃，規(guī)避風(fēng)險;其次是接受風(fēng)險，化險為利。前者在于去除風(fēng)險以避免損失;后者則利用風(fēng)險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理，有利于對風(fēng)險的控制。
(1)提高風(fēng)險意識和法律意識。工程總承包企業(yè)要深刻認(rèn)識到風(fēng)險對工程總承包項目的危害性，認(rèn)識工程總承包項目風(fēng)險源的'大量性，大部分風(fēng)險的可預(yù)測性和可管理性;做到超前分析，認(rèn)真識別，可靠評估，科學(xué)、慎重地進行風(fēng)險管理規(guī)劃、決策、控制和監(jiān)督。同時提高法律意識，依法競爭，依法簽約和索賠，依法，依法經(jīng)營，依法抵御風(fēng)險，依法進行融資和結(jié)算等。
(2)加強項目參與方的相互信任。在總承包合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當(dāng)困難的。為了合理地分擔(dān)這種索賠風(fēng)險，總承包商就應(yīng)加強與業(yè)主間的相互信任，以實現(xiàn)雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應(yīng)用。
(3)根據(jù)實際情況合理回避風(fēng)險。如果項目潛在危險威脅太大，風(fēng)險量和發(fā)生的可能性都很大，企業(yè)難以承擔(dān)和控制風(fēng)險，便應(yīng)在承包前放棄承包或放棄項目實施，以免造成更大的風(fēng)險損失。
(4)重視投標(biāo)決策與編標(biāo)報價。充分考慮項目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采用、工期過短等風(fēng)險因素，分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險分擔(dān)條款，充分理解總承包的工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計要求、施工要求，以及任務(wù)量與工期的吻合性，提出合理報價。
(5)積極采取風(fēng)險預(yù)防措施。對總承包過程中可能招致的風(fēng)險和問題，應(yīng)爭取在投標(biāo)階段和合同談判階段進行解決。經(jīng)過風(fēng)險分析，招標(biāo)項目資金可靠并已落實，風(fēng)險就能轉(zhuǎn)化和防范。報價取勝應(yīng)建立在吃透招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上。要分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險分擔(dān)條款，審核業(yè)主對總承包商的設(shè)計要求、施工要求以及任務(wù)量與工期的吻合性。通常情況下，項目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采用、工期過短等應(yīng)在報價中給予提價，對于工程設(shè)備采購中的質(zhì)量缺陷及其相應(yīng)責(zé)任及補救措施應(yīng)事先作出相應(yīng)約定。另外，針對前期定義不準(zhǔn)風(fēng)險，也應(yīng)盡可能要求業(yè)主做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更引發(fā)的費用工期風(fēng)險。
(6)選擇聯(lián)營體合作伙伴和分包商規(guī)避風(fēng)險。對于總體工程項目的某些分部工程，總承包商或由于自身業(yè)務(wù)范圍的局限性、或由于技術(shù)特長的不全面性而認(rèn)為風(fēng)險較高時，可以采取協(xié)商投標(biāo)或轉(zhuǎn)洽分包商等方法以規(guī)避風(fēng)險。
(7)通過保險來分散風(fēng)險。向保險公司投保，是承包商將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司承擔(dān)的方法。
施工企業(yè)除了按合同文件中的要求進行保險外，還可以結(jié)合施工項目的實際情況，對某些特殊風(fēng)險進行保險。這樣做，雖然需要交納一定數(shù)目的保險費用，但是這相對于可能的損失而言是微不足道的，而且保險費往往也可以記入成本。
4、結(jié)語
工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的，因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險。在工程項目的整個實施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢，合理應(yīng)對，不斷完善風(fēng)險管理體制，適應(yīng)市場競爭的需要，促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展，以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。
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