- 相關推薦
淺議礦井建設工程項目管理
摘要：礦井建設是一項復雜的系統(tǒng)工程。根據(jù)礦建工程的特殊性，對狹義的礦井建設項目管理，即由建設單位聘用專業(yè)的項目管理團隊實施建設工程管理的優(yōu)點、項目管理團隊的基本工作內(nèi)容以及承擔的“管家”責任、可采取的合作模式進行了論述，以期取得建設單位和項目管理咨詢單位的共贏。
關鍵詞：礦井建設;項目管理;組織模式;“管家”責任
1、聘用建設項目管理團隊的優(yōu)點
概括地說，建設工程項目管理是以形成具備一定生產(chǎn)能力或某種使用價值的固定資產(chǎn)為目標，在投資限額、建設工期和工程質(zhì)量的約束下，按照工程建設邏輯關系，對建設項目的全過程進行科學籌劃、高效組織與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)建設目標的過程。
項目管理指的是建設單位的建設工程管理。隨著時代的發(fā)展，項目管理逐漸發(fā)展到包括建設工程相關各方(建設單位、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位乃至供貨商等)為保證項目實施而進行的管理活動，這也可以叫做廣義上的項目管理概念。本文所說的礦井建設工程項目管理指的是狹義方面的，指建設單位雇用(聘用)專業(yè)的項目管理團隊，實現(xiàn)礦井建設工程目標的管理模式或管理方式。建設單位聘用專業(yè)的項目管理團隊實施建設項目管理工作具有以下幾方面的優(yōu)點。
(1)專業(yè)的項目管理團隊代表建設單位、服務建設單位，配合建設單位做好各種協(xié)調(diào)工作。對于建設單位來說，專業(yè)項目管理團隊是乙方，服務于建設單位。對于設計單位、施工承包商乃至監(jiān)理單位而言，項目管理團隊代表建設單位行使權利，發(fā)揮建設單位的職能，承擔建設單位“管家”職責。
(2)可避免建設單位與其項目關聯(lián)方直接沖突。建設單位與其關聯(lián)方之間永遠存在著利益沖突。采用項目管理方式時，對施工承包商的直接管理部分(或全部)由項目管理團隊承擔，這樣就可以避免建設單位與其關聯(lián)方之間的直接沖突。另外，項目管理團隊處于中立地位，與關聯(lián)方不存在直接的利益關系，容易發(fā)揮好協(xié)調(diào)、管理職能。
(3)專業(yè)的項目管理團隊擁有更為專業(yè)的技術隊伍，使建設項目管理更加專業(yè)。對于礦山企業(yè)來說，建設期需要的人才專業(yè)廣，人數(shù)相對多，而礦建技術人員在礦山投入生產(chǎn)后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性;同時目前多數(shù)礦井專業(yè)技術人員短缺，給安全生產(chǎn)等方面帶來很多問題。在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團隊強大的技術優(yōu)勢，解決可能發(fā)生的技術難題，確保工程質(zhì)量。同時，建設單位可派員工參與礦井建設管理，通過向項目管理團隊員工學習，提高自身的技術水平，培訓自有人才。
(4)專業(yè)項目管理團隊具有豐富的建設項目管理經(jīng)驗和技術沉淀，比建設單位臨時組建的項目管理組織具有更高的效率、更全面的項目管理知識和經(jīng)驗。
2、礦井建設項目管理的基本內(nèi)容
建設項目管理的基本內(nèi)容包括“三控”(即質(zhì)量、投資、進度)、“三管”(安全、信息、合同)、“一協(xié)調(diào)”等工作，以及建設單位委托的與項目建設相關的其他工作。針對礦井建設工程的特點，礦井建設項目管理工作中安全管理和質(zhì)量控制至關重要。礦井建設項目管理團隊服務于建設單位，代表建設單位行使管理權限，其主要工作包括以下9個方面。
(1)做好礦井建設項目質(zhì)量控制。礦井建設項目投資巨大，是百年基業(yè)的開始，建設質(zhì)量直接影響著礦井生產(chǎn)運營期的安全和效益。項目管理單位的重要職責之一就是做好技術服務，實施質(zhì)量預控，正確處理好質(zhì)量與投資、進度和安全的辯證統(tǒng)一關系，及時發(fā)現(xiàn)并處理所出現(xiàn)的各類質(zhì)量問題，確保建設工程質(zhì)量符合預期目標。
(2)控制礦井建設總投資。礦井建設工程項目投資巨大，對投資目標進行預控起到至關重要的作用。專業(yè)項目管理團隊的介入，可充分發(fā)揮專業(yè)技術人員的知識和經(jīng)驗，合理優(yōu)化設計，綜合規(guī)劃礦、土、安三類工程的施工順序和關系，在確保項目建設工程安全、質(zhì)量和進度的前提下，合理進行合同管理和招標投標管理，強調(diào)資金的時間價值，合理安排投資強度，保證礦井建設項目總投資在合理和可控范圍之內(nèi)。
(3)控制建設進度，確保按期竣工投產(chǎn)。時間就是效益，對礦建工程來說，早一天投產(chǎn)就標志著早一天產(chǎn)生效益，建設工期對建設單位至關重要。項目管理團隊要優(yōu)化施工組織與計劃，要求施工承包商、設備供貨商等組織好生產(chǎn)管理，按期竣工。
(4)加強安全管理，保障安全生產(chǎn)。由于礦井建設的特殊性，安全管理在項目建設管理過程中占據(jù)重要地位，甚至關乎項目的成敗。因此，項目管理團隊要監(jiān)督相關方安全投資執(zhí)行情況、安全措施能否到位、安全制度能否落實等。
(5)做好礦井建設的信息管理。礦井建設(包括新建、改建、擴建等)是一項復雜的系統(tǒng)工程，建設前期手續(xù)多而復雜，牽扯面廣，實施階段資料量大，信息管理就顯得異常重要。項目管理團隊具有寬廣的人力資源優(yōu)勢和暢通的信息來源，協(xié)助項目建設單位迅捷完成手續(xù)辦理需要的技術文件，監(jiān)督施工資料管理，確保順利驗收并移交。
(6)協(xié)助建設單位做好項目關聯(lián)方、設備材料采購等招投標工作、合同商簽及合同管理等工作。
(7)協(xié)調(diào)項目各關聯(lián)方同建設單位的關系。進行礦井建設涉及到勘探單位、設計單位、施工承包商、監(jiān)理單位、設備供應單位、質(zhì)檢單位等。相互之間容易發(fā)生矛盾，產(chǎn)生利益沖突。項目管理團隊要中立地處理這些矛盾和沖突，協(xié)調(diào)好各方關系。
(8)做好設備采購、進廠驗收和安裝管理等工作。根據(jù)礦建工程的進度情況，編制合理的設備采購供貨計劃;做好設備的招標、進廠驗收乃至設備安裝等工作。此外，還要結合工程的建設投產(chǎn)計劃，適時培訓作業(yè)人員。
(9)專業(yè)項目管理團隊可以完成的其他工作。如為建設單位進行管理人員及操作工人培訓等，這些都會影響礦井建成投產(chǎn)后生產(chǎn)的平穩(wěn)接續(xù)。
3、礦井建設項目管理團隊的“管家”責任
項目管理團隊以服務于建設項目為己任，承擔建設單位的“管家”責任。“管家”是對建設單位聘請的專業(yè)項目管理團隊的形象稱謂。
3.1“管家”的責任
(1)在合同約定范圍內(nèi)，做好建設項目各關聯(lián)方的“協(xié)調(diào)”工作，在授權范圍內(nèi)決定現(xiàn)場事宜，保證各關聯(lián)方的工作協(xié)調(diào)一致，緊密配合，各項工作做到無縫對接。“協(xié)調(diào)”是項目管理工作的“重心”，是“管家”的責任，可以說“成也協(xié)調(diào)，敗也協(xié)調(diào)”。
(2)做好“三控”管理。項目建設“質(zhì)量、投資、進度”三目標控制是項目管理的根本，也是項目“管家”最主要的責任。
(3)做好“三管”工作。項目建設“合同、信息、安全”三方面管理工作，體現(xiàn)了項目管理工作依法辦事、現(xiàn)代管理技術的應用及以人為本的現(xiàn)代管理理念，也是項目管理水平的全面提升與項目管理技術的發(fā)展、項目管理理念升華的客觀要求。
(4)完成項目建設過程中合同約定或協(xié)商確定的其他工作。對于礦井建設項目來說，“三管”工作關乎項目投產(chǎn)后能否高效運營，其工作完善與否對項目驗收和投產(chǎn)起著至關重要的作用。安全管理，是現(xiàn)代項目管理“人本”理念的集中體現(xiàn);信息管理，借助現(xiàn)代科學技術與信息傳遞及處理技術的發(fā)展，使信息管理的手段和信息傳遞速度與方式不斷融入現(xiàn)代元素，使有待不斷發(fā)展的礦井建設項目管理符合信息化時代要求，適應現(xiàn)代化發(fā)展。
3.2“管家”的權利
為了便于開展項目管理工作，項目“管家”在項目建設管理過程中應擁有“三控”管理處罰權、工作量驗收簽字認可權、工作量竣工驗收簽字認可權等基本權利。為充分發(fā)揮“管家”在項目建設管理過程中的專業(yè)技能和專家智慧，還應擁有重大技術問題建議權和否決權，設計優(yōu)化建議權等。為保證“三控”管理效果，有利于“三管”工作的開展，發(fā)揮“管家”在項目建設管理過程中對市場了解較深入的特點，對項目建設關聯(lián)方的中標擁有否決權和建議權等。
3.3“管家”的義務
按約定要求配齊項目管理團隊人員;遵循煤礦項目建設的基本規(guī)律，利用現(xiàn)代項目管理方法，應用相應的項目管理技術，做好項目建設“三控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”及其他約定的工作;做好項目建設過程中安全及風險管理，采取有效措施規(guī)避風險、保障安全;依據(jù)專業(yè)知識背景，進行項目的設計優(yōu)化工作;做好建設單位約定的其他工作。
3.4“管家”的工作宗旨
(1)忠誠于建設單位。忠誠于建設單位是項目“管家”工作的最高準則。在項目“管家”心目中，項目建設單位投資效益最大化是根本工作宗旨。時時、事事、處處，都要充分考慮建設單位對項目進行投資的綜合效益，為項目建設單位著想。同時，投資效益最大化與少花錢又不能等同。投資效益最大化是要綜合“三控”效果及資金時間價值、項目運營效果、社會效益等諸多指標綜合考慮。
(2)以管理的項目為“中心”，忠實于項目。作為項目“管家”，要把項目成敗放在關乎團隊及個人事業(yè)成敗的重心位置上，圍繞項目這個“中心”開展工作，使“三控”、“三管”等目標達到建設單位的要求。作為“管家”，對于礦井建設項目，要充分運用自己的學識和智慧及綜合能力，著眼于項目建設的現(xiàn)在，反思項目建設的過去，更要著力于礦井建設項目未來生產(chǎn)運營狀況。
(3)“溝通”是第一要務。項目“管家”，要具有較強的語言溝通技巧，日常工作中，堅持“溝通”是第一要務。豐富的專業(yè)知識融匯到日常工作中，使建設單位方及項目關聯(lián)方技術及管理人員信服;條理明晰、邏輯性強的語言溝通能力，能高效協(xié)調(diào)項目關聯(lián)各方的工作;減少指令，代之以交流，使項目建設的各項工作有序開展。
3.5“管家”的工作特征
3.5.1堅守相對獨立的“第三方”項目“管家”，對于建設單位來說是乙方，但對于項目其他關聯(lián)方來說又是甲方，是“甲方代表”的重要組成部分，在某種意義上甚至左右著項目成敗。然而，項目“管家”又不是甲方，只是在甲方授權范圍內(nèi)行使權利，并履行其約定義務。這種既是“甲方”，又是“乙方”的身份“雙重性”
決定了其工作的特殊性，具有“啞鈴”結構特性，就是連接建設單位與其關聯(lián)方(兩個重球)之間的連桿，起到兩球之間橋梁和紐帶的作用，工作中必須堅守獨立的“第三方”原則。否則其工作就會難以開展，而且工作效果也不會太理想。
相對獨立性決定了項目“管家”雖然忠誠于建設單位，但不會唯建設單位指令是從;也決定了項目建設關聯(lián)方(乙方)與“管家”之間的溝通性;決定了項目“管家”處事的公正性，公正性是增強項目“管家”與項目各關聯(lián)方溝通的權威和力量。
相對獨立性決定了項目“管家”在甲乙雙方之間的橋梁和紐帶作用。
3.5.2“管家”的工作要有超前性礦井建設項目是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，包含了可控性相對較強的土建工程地上部分及安裝工程等，更包括了存在許多不可控因素、甚至大的風險因素的土建基礎工程和礦建工程等，礦井項目使用的材料及裝備在采購、制造和運輸過程中也存在許多不可控因素。這些因素的存在，要求項目“管家”工作必須超前，用專家智慧和專業(yè)知識進行前瞻性項目管理。項目“管家”工作的超前性是區(qū)別于項目建設其他咨詢工作的一大特征。
礦建工程方面，要充分分析、研究已有的地質(zhì)勘探資料，對項目礦建工程施工中可能存在的各類地質(zhì)影響因素及風險因素進行論證與預控，并拿出相應的、行之有效的對策與舉措;土建工程方面，對地基巖土工程地質(zhì)條件要進行充分論證分析，對原材料供應、材質(zhì)及市場信息進行充分調(diào)研分析;裝備制造，要對國內(nèi)外廠家進行認真調(diào)研、分析與篩選，結合項目實際，為建設單位推薦或招標選取合適供應商;在設備、材料供應方面要充分調(diào)研物流狀況、氣象條件等因素對其供應制約與影響;對施工承包商的選擇(招標)，要進行充分調(diào)研、考察，選取能勝任項目建設各方面要求的綜合素質(zhì)較高的隊伍。
3.5.3“管家”的工作要有主動性主動性源于授權范圍內(nèi)建設單位代表的特殊身份。因項目“管家”在建設單位授權范圍內(nèi)代表建設單位進行項目管理，決定了其工作是主動的，主動地溝通協(xié)調(diào)，主動地開展“三控”、“三管”等工作。同時主動性也是與其他咨詢團隊的根本區(qū)別之一，如監(jiān)理公司，其實施“三控”、“三管”、“一協(xié)調(diào)”工作是在監(jiān)理大綱、設計文件等基礎上進行的，它既不會、也沒有權力主動提出對設計文件進行優(yōu)化修改等。
4、礦井建設項目管理的主要組織模式
4.1全權委托項目管理咨詢公司行使建設項目管理職能
項目建設單位聘請一家公司代表建設單位進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，受建設單位的委托，從項目的決策、設計、施工、試運轉(zhuǎn)到竣工投產(chǎn)全過程為建設單位提供項目管理服務。選用該種模式管理項目時，建設單位方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。項目承包商是由一批對項目建設各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成，它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補建設單位項目管理知識與經(jīng)驗的不足。項目承包商作為建設單位的代表或建設單位的延伸，在項目策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進度和費用，公平、公正、公開、中立地管控，保證項目的成功實施，達到項目壽命期內(nèi)技術和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。采用這種模式時，項目管理承包商對建設項目的管控負全部責任。
采用該組織模式時，建設單位參與項目建設過程的管理少，不利于對項目實施全過程控制和了解掌握項目建設實際情況;同時大大增加了管理費用，而且項目管理承包商側(cè)重安全、質(zhì)量管理，可以降低投資控制尺度。
4.2建設單位與委托項目管理團隊共同承擔建設項目管理
這種管理模式在非礦山類企業(yè)投資建設礦山類企業(yè)時普遍采用。其優(yōu)點是：
(1)項目管理團隊是由一批對礦井建設項目各個環(huán)節(jié)具有理論知識和豐富管理經(jīng)驗的專門人才組成，具有從立項到竣工投產(chǎn)整個過程統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補建設單位對礦建建設項目管理知識與經(jīng)驗的不足。
(2)項目管理團隊以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)。圍繞項目投資、進度和質(zhì)量等建設目標，綜合系統(tǒng)規(guī)劃，科學合理地確定項目建設實施的關鍵路徑，使項目建設形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目實施切實可行的建議方案，供建設單位方管理層決策，承擔“管家”責任。
(3)建設單位方管理人員和項目管理團隊工作人員密切配合，使建設單位方管理層和員工可以全過程、全方位參加礦井建設，及時掌握項目建設實際情況，這些人員掌握了礦井的基本情況，能夠順利地組織生產(chǎn)，也有利于提升項目建設單位方的礦井建設管理水平。
(4)項目管理團隊能夠協(xié)助建設單位對施工單位、監(jiān)理單位、設計單位等實現(xiàn)科學有效管理、溝通和協(xié)調(diào)，公平、公正地維護好客戶利益。
(5)項目管理團隊又是相對獨立的，其管理運用現(xiàn)代企業(yè)模式運作，具有明顯的企業(yè)文化、嚴密的管理制度和績效考核機制，企業(yè)員工有責任感和歸屬感。所以項目管理團隊成員不僅對服務的項目建設單位負責，同時對他的企業(yè)負責。能夠有效控制違規(guī)違紀現(xiàn)象，雙方合署辦公還起到了相互監(jiān)督、相互制約的作用。
參考文獻：
[1]朱盛波.發(fā)展項目管理，適應市場需求[J].建設監(jiān)理，2003(1).
[2]王孟鈞，晏勝波.我國工程項目管理服務的界定與探討[J].建筑經(jīng)濟，2003(11).
[3]申月紅.培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)—建設部建筑市場管理司副司長王早生訪談錄[J].建筑經(jīng)濟，2003(3).
[4]王璽.項目與項目管理[J].遼寧工學院學報，2000(6)
【淺議礦井建設工程項目管理】相關文章：
淺議工程建設項目管理09-04
關于淺議工程項目成本管理的參考論文09-24
論建設工程項目管理與建設工程監(jiān)理的關系06-03
淺議高校旅游管理專業(yè)實驗室建設06-21
建設工程項目管理論文09-23
淺議建設工程結算審計10-26
關于建設工程項目技術管理的論文07-14
建設工程項目合同管理探究08-26
探析如何加強建設工程項目施工成本的管理08-22