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高校行政管理人員績效考核研究
高校行政管理人員的績效考核是高校人力資源管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)，行政管理人員的工作量不易統(tǒng)計，難以有效評判其工作績效的優(yōu)劣，運用傳統(tǒng)的績效考核方法對高校行政管理人員進行考核不能有效滿足人力資源管理工作的需要。下面是小編搜集整理的相關(guān)內(nèi)容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：目前許多高校行政管理人員的績效考核流于形式，不能全面準確地反映工作內(nèi)容，評價結(jié)果與實際工作產(chǎn)生偏差，從而為高校管理工作的開展帶來隱患。針對高校行政管理人員的工作特點和內(nèi)容，建立切實有效的得績效考核體系，是諸多高校面臨的一個重要課題。
關(guān)鍵詞：高校行政管理人員;績效考核體系;評價指標;權(quán)重
一、引言
目前高校對行政管理人員和教師分成不同的系列考核，其中教師的考核評價體系已趨于成熟，評價的結(jié)果被教職員工所認可，然而對行政管理人員的考核與評價體系存在諸多問題，廣受教職員工的詬病。
二、研究對象的界定及其工作特點
本文研究的對象是在高校行政管理部門工作的人員，包括高校行政部門的領(lǐng)導和一般工作人員。他們的工作具有范圍廣、內(nèi)容雜、事情多、要求高、實踐性強等特點。在對高校行政管理人員進行績效評價時，應以其工作內(nèi)容和特點為基本出發(fā)點。
三、高校行政管理人員的考核現(xiàn)狀
每年末，結(jié)合行政事業(yè)單位年度考核的文件，由個人根據(jù)本年度的工作情況，從德能勤績廉等幾個方面進行總結(jié)，填寫年度考核表�？己酥攸c包括政策水平、工作能力、工作創(chuàng)新、工作態(tài)度、工作作風、服務態(tài)度、協(xié)作精神、履職情況等。單位對部門優(yōu)秀、良好等級給與一定的名額限制。各部門根據(jù)個人年度考核表的自我總結(jié)內(nèi)容組織領(lǐng)導、同事、考核委員會測評，并按照測評的結(jié)果按照得分多少排列，依次對應進入不同的等級，并將測評結(jié)果公示備案。
四、高校行政管理人員績效考核存在問題
1.缺乏合理的考核依據(jù)。實行定崗定編后，每個崗位的工作任務應該予以明確，這是對一個工作崗位進行評價的最基本的條件，也是選擇評價指標的依據(jù)。然而在現(xiàn)實中，諸多高校對于行政管理崗位工作任務的描述存在著不同工作崗位工作任務描述趨同、崗位工作任務描述不全面以及不同崗位工作任務重復或遺漏現(xiàn)象，從而導致評價者的評價結(jié)果與崗位的實際工作內(nèi)容和工作量產(chǎn)生偏差，出現(xiàn)做多做少都一樣的思想，打擊了工作積極性，造成辦事的推諉扯皮，也不利于對崗位工作進行評價。
2.評價指標設置不合理。
2.1側(cè)重于結(jié)果的評價。由于缺乏詳細的崗位描述，評價僅僅依據(jù)工作總結(jié)，而在個人撰寫工作總結(jié)時，往往羅列的是本年度的工作結(jié)果，為了達到合格等次，工作總結(jié)中會盡量避免自己的不足，評價結(jié)果具有片面性;同時不同崗位的工作難度和個人的工作積極性、責任心都不同，利用這種經(jīng)過自己加工的工作總結(jié)進行評價，影響了評價的科學性。
2.2主觀性強，定性指標多。相對于教學、科研工作而言，行政人員從事的多為事務性工作，其工作成果難以量化，效果不易檢驗，導致行政管理人員績效考核缺乏具體的標準，無法準確、客觀地建立量化評價指標體系，因此在評價指標中經(jīng)常會出現(xiàn)“述職述廉測評”、“工作態(tài)度測評”等主觀性較強的測評指標，缺乏可操作性。
3.評價主體設置不科學。參與行政管理部門人員評價的主要包括部門領(lǐng)導、部門同事和考核委員會，然而對于行政管理部門的服務對象沒有評價的權(quán)利，或者選擇了部分服務對象進行評價，從而導致內(nèi)部評價為主，外部評價為輔的閉門造車的狀況，不能反映人員的實際工作情況。4.指標權(quán)重不合理。由于考核側(cè)重于工作結(jié)果的評價，所以對工作結(jié)果賦予的權(quán)重過高;對于工作態(tài)度和工作能力的評價指標權(quán)重過小，忽略了崗位工作的難易程度和工作過程的考核。
五、績效評價體系的建立
1.確定崗位任務。根據(jù)崗位的特點和工作內(nèi)容確定崗位任務，并將其作為考核評價的基礎(chǔ)。
2.KPI的選取。
2.1績效的界定及一級KPI的選取。對于績效的含義有諸多認識，一種觀點認為績效是結(jié)果，一種觀點認為績效是行為，還有一種觀點認為績效是能力。本文將績效界定為能力、行為和結(jié)果的統(tǒng)一體。能力是形成績效的必要條件，而態(tài)度又表現(xiàn)為一系列的工作行為過程，結(jié)果是工作的產(chǎn)出。本文引用赫茲伯格的雙因素理論，將行為轉(zhuǎn)化為態(tài)度，績效就是能力、態(tài)度和結(jié)果的統(tǒng)一體。將績效作為評價目標，將能力、態(tài)度和結(jié)果作為一級評價指標，構(gòu)成一個簡單的評價體系。
2.2基于平衡積分卡(BSC)的二級KPI選取。
2.2.1平衡計分卡基本原理。平衡計分卡作為一種系統(tǒng)性績效評價和戰(zhàn)略管理工具，它以組織的總體目標為中心，通過“財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長”四個角度，把總體目標逐層分解為具體、可操作的分目標、指標和行動方案，通過一套完整的指標體系來保證組織目標的順利實現(xiàn)。①顧客角度，即客戶如何看待員工。公司收益的來源是顧客，高度的顧客滿意才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展和財務業(yè)績。②內(nèi)部流程角度，即員工必須擅長什么、有什么樣的能力，通過建立崗位職責、工作說明書、工作流程等提高勞動生產(chǎn)率。③學習與發(fā)展角度，即如何提高員工的學習和創(chuàng)新能力等。④財務角度，即員工的工作是否實現(xiàn)了目標。
2.2.2二級KPI的選取�；谄胶庥嫹挚ㄔ恚詬徫蝗蝿諡榛A(chǔ)，完成情況為績效評價標準，為使單位、部門的總體目標與工作人員的行動間建立緊密鏈接，通過個人績效的評價保證部門、單位目標的實現(xiàn)，我們從平衡計分卡顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學習和成長、財務4個角度出發(fā)，結(jié)合高校行政管理人員特點，從能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)矫嬖O計評價指標。
�、倌芰χ笜�。能力是直接影響活動效率，并使活動順利完成的個性心理特征。只有那些完成活動所必需的影響活動效率的，并能使活動能順利進行的心理特征，才是能力。能力的內(nèi)涵包含三大部分，除專業(yè)知識外，還包括學習能力和解決問題能力。學習能力是個人能力的基礎(chǔ)，可以通過學習積極性、參加各種培訓獲獎情況、技能提高速度等指標進行考核;具有專業(yè)知識才能做出正確的選擇和判斷，避免走錯方向，專業(yè)能力可以從員工的專業(yè)知識水平及工作經(jīng)驗等指標指標進行重點評價;解決問題能力強，才能產(chǎn)生結(jié)果與價值，解決問題能力可以通過動手操作能力、客戶的滿意度等指標進行考量。平衡計分卡中客戶、學習和成長能力能體現(xiàn)能力指標。
�、趹B(tài)度指標。一般說來，能力是績效的基礎(chǔ)，是績效的必要條件，但高能力不一定產(chǎn)生高績效�？冃悄芰蛻B(tài)度共同作用的結(jié)果。態(tài)度指標體現(xiàn)在工作滿意度、工作責任感和團隊協(xié)作精神3方面。工作滿意度高的對工作持積極態(tài)度，可以通過員工服從企業(yè)工作安排、遲到早退率、服務態(tài)度等方面進行考察;工作責任感強的對工作認真負責，可以通過組織歸屬心、責任心、忠誠度等指標進行考量;具有團隊協(xié)作精神的可以推動整個部門形成績效，可以通過員工團隊協(xié)作精神、與他人分享經(jīng)驗和觀點、與同事和協(xié)作部門的關(guān)系、參與和支持團隊工作，推進團隊目標的達成等指標進行考量。態(tài)度指標是基于主觀能動性的定性分析，平衡計分卡中客戶、內(nèi)部流程兩個角度的指標能很好地體現(xiàn)態(tài)度指標。
�、劢Y(jié)果指標。結(jié)果體現(xiàn)為員工做了什么、做了多少、做了多大貢獻，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率指標三個方面。工作數(shù)量可以從崗位任務的完成情況來反映。工作質(zhì)量可以從工作結(jié)果為單位帶來的影響、是否能滿足單位的需求等指標來反映。工作效率可以從能否及時完成工作任務角度進行考量。平衡計分卡中財務角度的指標能很好地體現(xiàn)結(jié)果指標。
3.權(quán)重賦值。
3.1指標評價人員權(quán)重。本研究選取了行政事業(yè)單位高層領(lǐng)導(k1，k2)、部門領(lǐng)導(k3，k4)、服務對象(k5，k6)和同事(k7，k8，k9，k10)四類共10位人員對指標進行評價，不同評價主體對各評價指標賦予不同的權(quán)重進行區(qū)分，采用等差權(quán)重的方法給各評價者確定重要性程度：行政事業(yè)單位的高層領(lǐng)導是單位目標的制定者，對個人績效對單位總體目標的影響最具有判斷力，將其確定為3;員工所在部門領(lǐng)導對個人績效對部門總體目標的影響最具有判斷力，將其確定為2;員工服務對象對員工的工作最有發(fā)言權(quán)，將其確定為2;員工同事相互之間了解較多，將其確定為1。即{k1，k2}=3，{k3，k4，k5，k6}=2，{k7，k8，k9，k10}=1。本研究選擇下面的公式來對此進行調(diào)整，將調(diào)整后得到的結(jié)果作為評價人員權(quán)重。其中j=1，2…，mm表示評價人員總類別，pj表示第j類評價人員權(quán)重，kj表示第j類評價人員的重要程度，用p表示計算得到的結(jié)果，則p1=p2=0.16，p3=p4=p5=p6=0.11，p7=p8=p9=p10=0.063.2基于AHP的評價指標的權(quán)重賦值。
3.2.1一級指標的賦權(quán)及一致性檢驗。本文一級指標包括三個，分別為態(tài)度指標、能力指標和結(jié)果指標，由10個評價者對各指標進行打分，打分方法采用Saaty的1-9值標度法，使因素兩兩比較得到量化。對于群決策，本文采用權(quán)重算術(shù)平均法計算權(quán)重。以其中一位單位高層領(lǐng)導為例，對態(tài)度指標、能力指標、結(jié)果指標重要性賦值分別為8分，7分，9分，構(gòu)建比較判斷矩陣，計算權(quán)重如下為態(tài)度指標0.333333，能力指標0.291667，結(jié)果指標0.375，值為3.047204。進一步進行一致性檢驗：CR=CI/RICI=(max-n)/(n-1)=(3.047204-3)/(3-1)=0.043523n代表指標個數(shù)通過查表可得RI=0.58CR=0.043523/0.58=0.040693<0.1說明：CR<0.1表示此判斷矩陣具有滿意的一致性。利用上述方法對其他評價人員的打分情況構(gòu)建判斷矩陣，經(jīng)調(diào)整計算得到特征向量和特征根，單位高層領(lǐng)導最大特征跟分別為3.047204和3.061788，CR為0.040693和0.053266;部門領(lǐng)導最大特征跟分別為3.024885和3.024885，CR為0.040693和0.021453;服務對象最大特征跟為3.084383和3.061788，CR為0.072744和0.053266;同時代表最大特征跟為3.103731、3.067375、3.047204、3.103731，CR為0.089423、0.058082、0.040693和0.089423。當CR>0.1時，將該評價人員數(shù)據(jù)無效，予以剔除調(diào)整。然后利用下列公式對各評價者群評價結(jié)果的特征向量進行加權(quán)平均，計算每個評價指標的權(quán)重：態(tài)度指標權(quán)重=0.317465能力指標權(quán)重=0.314628結(jié)果指標權(quán)重=0.367907經(jīng)咨詢專家，將指標進一步調(diào)整為0.32，0.31，0.37。
3.2.2二級指標的賦值。采用上述方法對二級指標進行賦值。最終結(jié)果為學習能力指標權(quán)重0.23，解決實際問題的能力指標權(quán)重0.5，專業(yè)能力指標權(quán)重0.27，工作責任感指標權(quán)重0.35，工作滿意度指標權(quán)重0.25，團隊協(xié)作精神指標權(quán)重0.4，工作數(shù)量指標權(quán)重0.35，工作效率指標權(quán)重0.3，工作質(zhì)量指標權(quán)重0.35.
六、績效評價中應注意的其他問題
1.建立量表。為了避免評價者在評價時主觀性強的缺陷，單位應建立相應指標的量表作為評分標準。量表可以采用百分制也可以采用五分制，以二級指標工作滿意度為例，以出勤情況對其進行度量，出勤情況好則得分高，出勤率=100%得5分，90%≤出勤率﹤100%得4分，70%≤出勤率﹤90%得3分，60%≤出勤率﹤70%得2分，出勤率﹤60%得1分。在實際工作中，也可以將二級指標進一步細化為三級指標及更為具體的指標，對每個指標建立評價標準，作為評價依據(jù)。評價標準定性與定量相結(jié)合。
2.評價體系的使用。對于多個評價者對同一個指標的評價結(jié)果，可以采用算數(shù)平均法計算平均值，然后代入評價體系，進一步計算最終的評價結(jié)果。
參考文獻：
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[2]宋元，哈維超.醫(yī)院行政管理部門績效考核指標設計——以S醫(yī)院財務部門為例.財會月刊，2015.29：32-35
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