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淺談文化企業(yè)并購重組那些看不見的深淵
破除法律和制度障礙，推動文化企業(yè)并購重組。
從聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，海爾品牌的全球化擴(kuò)張，吉利汽車并購沃爾沃，中石化、中海油聯(lián)合收購美國馬拉松石油公司，到去年一些民營文化企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模海外并購，如萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC院線，小馬奔騰聯(lián)合收購美國數(shù)字王國特效公司等，這些國內(nèi)文化企業(yè)主動出擊、去海外市場拓展產(chǎn)業(yè)鏈的交易引發(fā)極大關(guān)注。
然而，同樣是跨國兼并，文化企業(yè)遇到的風(fēng)險卻比其他實業(yè)要大得多。在諸多的并購案中，風(fēng)險控制將成為影響兼并重組是否最終能夠成功的關(guān)鍵因素。在文化企業(yè)的跨國并購中存在的風(fēng)險，除了對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的整體評估風(fēng)險、政治法律風(fēng)險、資源整合風(fēng)險、資金流動風(fēng)險外，還有較為突出的文化兼容風(fēng)險。
別為國外的負(fù)資產(chǎn)埋單。
企業(yè)的兼并重組往往發(fā)生在某個行業(yè)市場供需關(guān)系發(fā)生變化的過程中。在某一產(chǎn)品社會剛性需求總量增長的情況下，原有企業(yè)不斷擴(kuò)張?zhí)岣弋a(chǎn)能，新生企業(yè)趁勢進(jìn)入，市場需求總量達(dá)到飽和，超過這個臨界值就會生產(chǎn)過剩。一般的消費(fèi)產(chǎn)品都可能通過對市場的消費(fèi)預(yù)期進(jìn)行判斷，企業(yè)間通過市場競爭和資本實力獲得一定的市場份額，保持產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)和資金鏈的銜接。相比較而言，實業(yè)的市場預(yù)期一般是可測定的，而文化產(chǎn)業(yè)的所有產(chǎn)品特別是內(nèi)容產(chǎn)品，首先不一定有剛性需求，其次產(chǎn)能并不受人口增減而變化。無論經(jīng)濟(jì)是否景氣每個人都得穿鞋，而人們不一定都得上電影院看電影，同樣人口增長并不意味電影產(chǎn)量因此應(yīng)該增長，只可能增加部分賣座率。無論是50億人口還是100億人口，每年能上院線有效運(yùn)營的也只有那幾十部最賣座的電影。這就說明，文化產(chǎn)品的市場不可預(yù)見性決定了它極大的風(fēng)險。其風(fēng)險還在于它的投入產(chǎn)出比可以是無窮大，而且還必須預(yù)先全部投入才能完成產(chǎn)品，任何環(huán)節(jié)資金鏈的短缺和斷裂都會造成企業(yè)難以維持而破產(chǎn)。
隨著全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)不景氣，雖然一方面出現(xiàn)有利于文化消費(fèi)的“口紅”效應(yīng)，卻在另一方面出現(xiàn)大量品牌企業(yè)難以維系甚至破產(chǎn)倒閉。僅在電影圈，米高梅的倒閉、盧卡斯的拍賣、數(shù)字王國和R&H海外并購，都形成一片蕭條景象。有許多苦心經(jīng)營的世界一流知名品牌，也照樣在頃刻間銷聲匿跡。
同時，內(nèi)容生產(chǎn)的文化企業(yè)是“活”著的企業(yè)，它的品牌聲譽(yù)靠不斷生產(chǎn)大眾喜愛的作品而維系。他們的核心資產(chǎn)和價值也一般不具備“可轉(zhuǎn)移性”，不像其他實體經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)型企業(yè)，有固定資產(chǎn)和庫存等看得見、摸得著的可估價值。例如有很多特效公司，性質(zhì)其實和包工頭類似，靠承擔(dān)一個個項目來調(diào)集資源，他們的設(shè)備和人員都是一次性的，按預(yù)算完成項目的同時也幾乎已經(jīng)花光所有經(jīng)費(fèi)。公司的存在和規(guī)模的大小完全由所承接到的項目多少和大小決定，一旦斷檔就面臨關(guān)閉風(fēng)險。因此對這類公司的整體評估要特別慎重，不能盲目替他們的負(fù)債買單，而是應(yīng)挖掘有價值的可轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)，估算其品牌價值來做綜合核算。
文化公司的核心競爭力是品牌，品牌對于文化消費(fèi)的號召力極其重要。然而，品牌的靈魂是理念，關(guān)鍵是人才。海外并購重組中，對海外文化公司的版權(quán)庫、數(shù)字制作流水線等相對看得見的資產(chǎn)應(yīng)加以關(guān)注，對于其中的人才隊伍更應(yīng)重視。如果沒了人，對方的核心優(yōu)勢也已流失，再著名的品牌未來的前景也可以預(yù)見。
并購別打政策“算盤”。
文化企業(yè)跨國兼并應(yīng)避免不必要的政治法律風(fēng)險。是否能夠贏利或能否形成長遠(yuǎn)的品牌價值，完全靠企業(yè)自行判斷，并應(yīng)該嚴(yán)格按照國際市場運(yùn)行機(jī)制來完成重組，避免過度宣傳引發(fā)國際輿論的反彈。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解和掌握跨國并購法律體系，對跨國并購的審批程序、外匯進(jìn)入、資金融通、稅收政策等了如指掌，在積極參與制定跨國并購國際規(guī)則的過程中，不斷熟悉業(yè)務(wù)。
有些企業(yè)往往利用國家的優(yōu)惠政策和政治口號來進(jìn)行跨國兼并，不認(rèn)真對待風(fēng)險，向國家伸手要補(bǔ)償，產(chǎn)生對國家扶持的依賴性。政府的資金是全民所有，它只能投入到能義務(wù)提供社會公共產(chǎn)品和服務(wù)的項目中去，不能為企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險。
當(dāng)重組企業(yè)需要保持一定跨國空間分布和本地雇員時，文化差異帶來的管理風(fēng)險是不可避免的。中西方的價值觀差異根深蒂固地影響企業(yè)的整體運(yùn)營，由文化差異衍生出來的種種問題，甚至爆發(fā)出文化沖突，會造成管理成本提高和生產(chǎn)效率的降低。人是最復(fù)雜的問題，又是文化企業(yè)不可回避也無法找到簡單解決方案的難題。如何在團(tuán)隊建設(shè)中融入與企業(yè)發(fā)展有共同理念而又精通中西文化兼容的人才，是跨國企業(yè)成長的關(guān)鍵。并不是只有經(jīng)濟(jì)實力就一定能夠成功“走出去”，只有利用雄厚的資本善于發(fā)揮國際人才的作用，才能把握機(jī)遇，出奇制勝。應(yīng)當(dāng)記住，機(jī)遇并不一定選擇在“抄底”，有時文化企業(yè)落底了，可能真的是個死谷。如果不十分了解國際文化行當(dāng)，盲目抄底，大筆的資金就可能扔進(jìn)了深淵，聽不到任何回響。
“并購時代”的反思。
近兩年，走向海外并購重組的文化企業(yè)越來越多，大部分中國企業(yè)通過海外并購可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的需要，解決品牌、整個產(chǎn)業(yè)鏈資源的配置，技術(shù)發(fā)展過慢、進(jìn)入對方市場等問題，這也正是當(dāng)下的海外并購潮的主要目的。
國家應(yīng)當(dāng)主要在政策完善上加快進(jìn)度，出臺能為所有類型企業(yè)創(chuàng)造公平機(jī)會的政策。政府應(yīng)當(dāng)搭建良性公共服務(wù)和開放性政策平臺，如跨國雙邊投資保護(hù)協(xié)定，保護(hù)我國對外投資企業(yè)的利益，在政策上加大對海外并購的金融支持力度，逐步放寬對外匯及信貸額度的限制，同時簡化申請程序和審批過程，減少企業(yè)的成本，使各項金融支持措施充分發(fā)揮作用。建立海外投資風(fēng)險基金和完善海外并購的社會中介服務(wù)體系，積極培育金融、法律、會計、咨詢等市場中介組織，為企業(yè)海外并購提供規(guī)范的中介服務(wù)，政府和駐外機(jī)構(gòu)也可利用各種資源，為國內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺。
企業(yè)按照海外并購的戰(zhàn)略規(guī)劃，合理選擇并購?fù)顿Y對象，挖掘并購對象可利用的發(fā)展?jié)摿�，要熟悉并購企業(yè)所在國家和地區(qū)的投資環(huán)境，包括社會政治環(huán)境、物質(zhì)技術(shù)環(huán)境、自然區(qū)域環(huán)境、生產(chǎn)資源環(huán)境、銷售市場環(huán)境、金融貨幣環(huán)境、投資法律環(huán)境等，根據(jù)兼并重組的需要整合資源，培養(yǎng)企業(yè)的跨國核心競爭力和重組國際化人才隊伍，一方面要對企業(yè)內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)，另一方面，還應(yīng)利用好國際上現(xiàn)有的人才，只有組建好自己的人才隊伍，中國企業(yè)海外擴(kuò)張才能進(jìn)一步發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)是人才密集型產(chǎn)業(yè)，文化企業(yè)的跨國經(jīng)營，很大程度上是利用人力成本的巨大差額加以維持�？墒�，例如影視動畫企業(yè)的存在主要是靠創(chuàng)意人才和先進(jìn)的管理模式來支撐的，如果中國企業(yè)自身不具備具有國際先進(jìn)理念的管理團(tuán)隊和一流的創(chuàng)作人才，并不能改變兼并對象所留存的負(fù)債局面而成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，這種掛名的代價是極其深重的。
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