淺談對通信行業(yè)全面預算管理建設的現(xiàn)實性探討

　　論文關鍵詞：通訊行業(yè)　預算管理

　　論文摘要：本文以通信行業(yè)的全面預算管理為主線，首先對全面預算管理的概念特征及實施背景進行了簡要介紹，而后對其體系構成進行了詳細的闡述，最后以次為據(jù)提出了下一步的相關完善策略，以供其借鑒或參考。

　　一、全面預算管理的概念特征及其背景

　　全面預算管理是指通過預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標的一種全過程、全方位、全員參與的預算管理活動。從理論上說，全面預算管理應具有全面性、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、科學性的特征;作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種重要工具，全面預算管理可協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，使財務管理更加符合現(xiàn)代企業(yè)理財理念，并可與計劃管理、庫存管理、營銷管理、采購管理、生產(chǎn)管理一道，共同支撐著企業(yè)整體經(jīng)營管理活動的順利進行。

　　就國內通信行業(yè)而言，在經(jīng)歷了前一階段的規(guī)范化及規(guī)模性調整后，現(xiàn)已取得3G執(zhí)照、實現(xiàn)了全業(yè)務運營的通信運營商，如中國移動、中國聯(lián)通等，如何提高企業(yè)自身的競爭力，如何實現(xiàn)3G投資拉動效應，帶動上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展等一系列問題都成為了業(yè)內外關注的焦點。在這種大環(huán)境下，戰(zhàn)略導向成為了企業(yè)發(fā)展的關鍵，而財務管理如何充分的融入這些戰(zhàn)略理念，并將其通過全面預算管理來得以實現(xiàn)，將對生產(chǎn)經(jīng)營的引導、整合、控制、激勵功能有效的發(fā)揮出來，促進企業(yè)戰(zhàn)略以及價值最大化目標的最終實現(xiàn)，是至關重要的。

　　二、通信行業(yè)全面預算管理的體系構成

　　一般而言，通信行業(yè)的全面預算管理體系主要包括預算內容、預算組織、預算編制、預算執(zhí)行、預算評價五方面內容，具體如下：

　　(一)預算內容

　　作為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的核心工具，通信行業(yè)全面預算管理的內容應由經(jīng)營預算、投資預算、人工成本預算、運維預算、財務預算五方面組成，而非前期單純的以財務預算作為統(tǒng)領。上述各預算環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，相輔相成，總體上詮釋了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導向。

　　(二)預算組織

　　作為預算管理職能的執(zhí)行主體，全面預算管理委員會應由公司決策層為主組建，并充分保證其獨立性、戰(zhàn)略性、權威性，主要職責包括：制定預算制度程序;審議、批復年度預算草案;審議、批準、下達各分公司年度預算目標;審議、批準預算執(zhí)行分析報告和預算執(zhí)行考核結果。全面預算委員會下設預算管理辦公室，并由總會擔任辦公室主任，具體分組如經(jīng)營預算組、投資預算組、運維預算組、采購預算組、人力預算組、綜合預算組由該機構再行指定。

　　(三)預算編制

　　作為全面預算管理的推行基礎，通信行業(yè)的預算編制應采取縱向、橫向相結合的原則，以戰(zhàn)略為導向，以收支差額為目標，以現(xiàn)金流量為核心，科學、合理的進行編制，并輔以詳細、客觀的預算解釋說明。在此過程中，完善的目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制也是至關重要的。

　　(四)預算執(zhí)行

　　以全面預算編制為基礎，全面預算執(zhí)行的管控是確保其既定戰(zhàn)略、預算目標得以落實和實施的關鍵。以山東聯(lián)通為例，該單位以精細化思想為指引建立了一套包括預算編制、執(zhí)行控制、預算分析、預算評價等在內的完整的預算控制流程，搭建了包括宏觀經(jīng)濟、業(yè)務發(fā)展、量收情況、資源效率等指標在內的企業(yè)綜合運營評價體系，將預算控制滲透企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

　　(五)預算評價

　　作為全面預算管理的收尾階段，對前期預算執(zhí)行效果的評價是強化其預算約束，維護預算目標剛性、嚴肅性的重要保障。為此，通信行業(yè)的全面預算評價應與績效考核充分結合起來，對其按季度、年度進行考核，通過考核結果形成對企業(yè)負責人的典型評價，并對其今后工作進行原則指導。

　　三、通信行業(yè)全面預算管理的完善策略

　　(一)革新全面預算管理工具

　　以中國移動、中國聯(lián)通為例，通信行業(yè)下一步應積極嘗試資金結算中心、財務公司這種資金管控模式，將全面預算管理通過上述模式來加以實現(xiàn)，以增加預算管理的剛性，提高預算管理的效率。一般而言，全面預算編制的結果應通過各項財務數(shù)據(jù)來反映，這些數(shù)據(jù)一經(jīng)形成并通過審批，便具有了相應的約束力，各部門、各單位只能依次而執(zhí)行。一旦出現(xiàn)超預算情況，則需通過上述系統(tǒng)層層審批來得以實現(xiàn)，此時任何越權審批都可被系統(tǒng)自行阻斷。

　　(二)有效加強資本預算管理

　　從理論上說，資本預算主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算，這需要以投資概算為基礎，準確測算相關項目投資，并對其投資回報率進行合理預測。在編制項目投資預算和各期現(xiàn)金凈流量預算時，需將預算控制工作與項目進展緊密聯(lián)系起來，并將其滲透至項目施工階段的各個環(huán)節(jié)，及時將各階段工程成本實際發(fā)生值與預期值進行比較，從而實現(xiàn)動態(tài)控制。此外，資本預算考核需以投資回報率為依據(jù)，并與績效相掛鉤。

　　(三)推行利潤中心管理模式

　　所謂利潤中心管理模式，就是指在對各預算單位的考核評價中引入“準利潤”這一概念，轉變各預算單位責任中心定位，由“收入中心”轉為“準利潤中心”，并將效益理念與責任逐步傳導、滲透至各預算單位。為實現(xiàn)該目標，首先需將可控資源權限適當下放到至各單位，并賦予其一定的銷售決策權和資源控制權，以充分調動各單位的經(jīng)營積極性。其次，對各級單位預算的考核增加盈利性指標，合理歸集利潤中心的資源消耗，科學評價其經(jīng)營業(yè)績。

　　(四)強化預算分析預警功能

　　從目前來看，國內通信行業(yè)已建立了比較完備的預算分析體系，大多數(shù)單位都會執(zhí)行月度預算分析，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營、財務狀況的重要信息以及各成本中心的運作狀況，并對差異較大的事項進行重點關注。下一步，通信行業(yè)的預算分析應以資金結算中心為平臺，借助于ERP輔助決策支持系統(tǒng)，將預算分析升級至預算預警這一高度，通過對財務數(shù)據(jù)的深度挖掘查找預算偏離原因，并形成對其支撐戰(zhàn)略的修訂性建議，從而達到戰(zhàn)略預算反饋的目的。

　　參考文獻：

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