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國有商業(yè)銀行內(nèi)部營銷與人本管理策略探討
［摘要］內(nèi)陸國有商業(yè)銀行的內(nèi)部營銷要同實(shí)施以人為本的管理策略結(jié)合起來，沖擊和改變了傳統(tǒng)的思維方式和經(jīng)營理念，給現(xiàn)代商業(yè)銀行的改革和發(fā)展帶來了生機(jī)和活力。�。坳P(guān)鍵詞］內(nèi)部營銷 以人為本
一、搞好銀行內(nèi)部營銷
內(nèi)陸國有商業(yè)銀行作為服務(wù)性組織，它與一般企業(yè)有很大區(qū)別：一般企業(yè)注重產(chǎn)出技術(shù)質(zhì)量，企業(yè)員工與消費(fèi)者聯(lián)系不大，而服務(wù)性組織則更重視過程職能質(zhì)量，員工與消費(fèi)者相互作用、聯(lián)系緊密。
銀行服務(wù)利潤鏈理論認(rèn)為：在利潤、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客讓渡價(jià)值、員工工作效率、員工忠誠及員工滿意之間存在著直接與間接的相關(guān)聯(lián)系。
顧客忠誠度是銀行獲利的決定性因素。顧客忠誠度對利潤的影響較市場份額更為舉足輕重，而顧客滿意度的提高能促進(jìn)顧客忠誠度的提高，顧客滿意度又取決于顧客讓渡價(jià)值的大小。
銀行員工分為聯(lián)系性員工與支持性員工。聯(lián)系性員工直接與顧客打交道，與消費(fèi)者面對面地溝通，他們的服務(wù)態(tài)度將直接影響到整個銀行的服務(wù)水平和形象。而支持性員工為聯(lián)系性員工更好地與顧客接觸提供了全方面支持。搞好銀行內(nèi)部營銷，可以從以下兩個方面著手：
1.采取“連鎖蛛網(wǎng)”的組織方式
“連鎖蛛網(wǎng)”組織方式是一種傳遞服務(wù)的方式，通過組織間相互作用使只能負(fù)擔(dān)一部分服務(wù)工作的員工能把一系列服務(wù)傳遞給顧客，以使顧客的需求得到全方面的滿足。在這種組織形式下，員工真正成為公司的主人。他們能通過自身努力，把廣泛的服務(wù)項(xiàng)目提供給客戶。這樣他們不僅得到客戶的認(rèn)可，也得到銀行的認(rèn)同，員工就會為自己的工作感到自豪，認(rèn)識到工作的價(jià)值，從而提高工作的積極性，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，使客戶能享受到完善的服務(wù)。
2.溝通策略
員工是銀行的內(nèi)部市場，要進(jìn)行良好的溝通，必須進(jìn)行市場細(xì)分，如果把所有的細(xì)分市場看成是同質(zhì)市場來溝通是毫無意義的。通過市場細(xì)分，針對不同的細(xì)分市場提供適當(dāng)?shù)男畔�，尤其�?lián)系性員工與支持性員工的工作積極性直接影響到顧客的感知服務(wù)質(zhì)量。因此，必須把這兩部分員工工作為主要的目標(biāo)市場，充分與他們溝通，滿足他們的需求。員工之間的溝通也是很重要的。銀行的經(jīng)理主管也是溝通的目標(biāo)市場之一。
二、堅(jiān)持以人為本的管理
以人為本的管理，指企業(yè)在管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開工作，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。美國管理學(xué)權(quán)威彼德．杜拉克曾說：“企業(yè)或事業(yè)惟一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，任何社會財(cái)富都是由人創(chuàng)造的。正是基于這種認(rèn)識，人們普遍認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)中的各種競爭歸根到底是人才的競爭。
以人為本的管理的基本思想就是視人為管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用，創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，可以使得員工實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，在此過程中，企業(yè)進(jìn)一步了解員工使得企業(yè)目標(biāo)更能體現(xiàn)員工利益和員工目標(biāo)；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。以人為本管理的基本原則有：(1）重視員工的需要；(2)激勵員工；(3)培養(yǎng)員工。
內(nèi)陸國有商業(yè)銀行應(yīng)該始終堅(jiān)持以人為本的核心價(jià)值觀，尊重、培養(yǎng)、激勵是銀行對待人才的正確做法。在引進(jìn)和培養(yǎng)人才上要不惜代價(jià)，給員工以成長的空間，鼓勵員工立足崗位創(chuàng)業(yè)，并以相應(yīng)的制度環(huán)境作保障。
1.推行“六能機(jī)制”
內(nèi)陸國有商業(yè)銀行應(yīng)推行“六能機(jī)制”，即干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出。一整套完善的干部人事制度能夠不斷地激勵和挖掘著員工的工作熱情、智力潛能和創(chuàng)新意識，良好的創(chuàng)新氛圍使企業(yè)逐漸形成一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)硬、敬業(yè)自強(qiáng)、朝氣蓬勃的員工隊(duì)伍。
“六能機(jī)制”核心是運(yùn)用X理論，對情性、不能達(dá)到工作要求的員工，用成文的制度剛性淘汰，淘汰的不僅是人，還有落后的思想和行為，個別的被動淘汰換來了整體的主動；同時運(yùn)用Y理論促使員工積極向上的潛能得以發(fā)揮，鼓勵干事創(chuàng)業(yè)，營造人人追求上進(jìn)的氛圍。
2.注重培訓(xùn)激勵
美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格雙因素理論認(rèn)為：激勵分為保健因素和激勵因素。公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資為保健因素，當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但也不會帶來滿意。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，學(xué)習(xí)提高、事業(yè)的成就感、晉升等為激勵因素，當(dāng)具備這些因素時，會給員工帶來滿意。
杰克·韋爾奇在他的自傳里提到：人犯錯誤的時候最不想看到的是批評和懲罰，而是鼓勵和自信心的建立。在員工發(fā)生問題的時候，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是責(zé)難和懲罰，而是解決問題的方法；不是牢騷和抱怨，而是鼓勵和信任。同樣獎勵員工的措施也不只是物質(zhì)，還有榮譽(yù)、培訓(xùn)進(jìn)修等。當(dāng)物質(zhì)的滿足達(dá)到一定程度的時候，增加薪水、工作環(huán)境等的激勵作用已經(jīng)弱化，成為保健因素，而學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等成為激勵因素。
當(dāng)人們認(rèn)為內(nèi)陸國有商業(yè)銀行的營銷人員對加薪、工作環(huán)境等激勵手段的反映僅僅是從“不滿意”到“沒有不滿意”，那么，對該層次的優(yōu)秀營銷人員獎勵脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)或晉升職務(wù)，就可以使其從“沒有滿意”到“滿意”，激勵作用的目的就達(dá)到了。
3.為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
人本管理中還需要為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，可以表現(xiàn)出內(nèi)陸國有商業(yè)銀行是真正在為員工的工作前景思考。使員工有被重視的感覺，可以滿足員工對自我尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。而且職業(yè)生涯設(shè)計(jì)出來后，員工會為了實(shí)現(xiàn)自己美好的前景而努力，努力學(xué)習(xí)未來所需要而自己現(xiàn)在欠缺的知識，在內(nèi)陸國有商業(yè)銀行中形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)型組織是目前最倡導(dǎo)的一種組織形式。學(xué)習(xí)型組織可以充分發(fā)揮組員的創(chuàng)造性思維能力，創(chuàng)建出一種有機(jī)的、高柔性、扁平化、符合人性的，能持續(xù)發(fā)展的組織。實(shí)行職業(yè)生涯規(guī)劃管理還有以下好處：（1）制定規(guī)劃時，可以允許下屬自由提問，使下屬有平等感。（2）有助于下屬選擇做他愿意做的工作，雙方可以討論重新設(shè)計(jì)工作和工作輪換問題，可以討論調(diào)整工作責(zé)任問題，這些都可以提高員工的工作質(zhì)量。（3）討論下屬的事業(yè)發(fā)展領(lǐng)域及所需的技能，并為他提供繼續(xù)教育和通過參與特殊項(xiàng)目來發(fā)展下屬的個人能力的機(jī)會，這樣有助于留住優(yōu)秀人才。（4）將員工的績效與對組織的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，以增強(qiáng)下屬對組織的歸屬感和自豪感，并有助于培養(yǎng)下屬從組織大局考慮問題；另一方面，主管還要聽取下屬對工作績效的自我評價(jià)，這樣有助于下屬提高對工作本身的效價(jià)。
4.建立柔性開放的溝通渠道
亨利·明茲伯格認(rèn)為，管理者必須進(jìn)行有效的溝通，使全員對組織的未來發(fā)展方向產(chǎn)生共識。組織正式的溝通方式有會議、文件等，按照溝通方向可分為上下級溝通和水平溝通。但是由于非正式組織的存在，其內(nèi)部形成了非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，非正式組織內(nèi)部或個體的信息必須通過正式的溝通渠道加以矯正，才能使組織健康協(xié)調(diào)發(fā)展。
內(nèi)陸國有商業(yè)銀行對非正式組織或者員工采取的溝通方法值得研究。例如,每名員工可以運(yùn)用局域網(wǎng)，通過電子論壇等渠道自由發(fā)表意見，每名員工可以匿名在上面發(fā)表言論。這是一種開放式的柔性溝通，也是全通道式溝通。首先溝通對象可以是任何員工，這是其開放的一面；其次，這種溝通可以是員工與員工之間、員工與管理者、管理者與管理者之間的溝通，可以署名、匿名溝通，這是其柔性的一面。企業(yè)有關(guān)部門定期將信息匯總整理，供管理者參考；有的信息交有關(guān)部門，以適當(dāng)方式答復(fù)。相對于會議、文件等正式溝通方式，這種非正式溝通，管理者可以了解更為原味的信息，了解員工的心聲，采納合理化建議，研究解決員工普遍關(guān)心的問題。有效的溝通，消除了執(zhí)行中的噪音，加強(qiáng)了組織的執(zhí)行力。
5.內(nèi)陸國有商業(yè)銀行所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，除了上述四點(diǎn)內(nèi)容外，還需做好以下幾點(diǎn)：(1)通過工作流程設(shè)計(jì)，使員工的工作更富有靈活性，并體現(xiàn)出責(zé)任感。(2)為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性。(3)構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系，縮小員工和管理者之間的距離。(4)構(gòu)建基于員工工作業(yè)績的激勵約束機(jī)制。
參考文獻(xiàn)：
[1]【美】菲利普·科特勒:市場營銷管理.中國人民大學(xué)出版社,2002,6
[2]周平:商業(yè)銀行經(jīng)營管理.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,1998
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