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服務領域客戶關系管理的運作機制
提要：為客戶創(chuàng)造可感知的價值并不斷增值，是客戶關系管理的精髓和出發(fā)點。也只有這樣，才能真正留住顧客。服務領域由于面對著龐大、復雜的消費群體，正確、有效地與客戶保持關系(特別是給創(chuàng)造豐厚利潤的長期關系)存在一定的困難。本文希望通過對和現實的初步考察，為實踐提供一些有益的。通過建立個性化的關系紐帶來保持顧客的營銷方式，其實并不是什么十分新鮮的事物�？梢哉f大以前的商業(yè)運營基本上沿用這種后來被稱之為“關系營銷”的模式。那時，人們的交易空間狹窄，交易內容簡單，交易的頻率和數量較少，所以彼此間建立真誠、緊密的個人關系幾乎成為了一種習慣。大工業(yè)時代的到來沖淡了人們的關系紐帶。突然噴涌出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭于生產與供應，無心理會個別消費者的需求；人們活動空間擴大，交易內容變得復雜起來，彼此建立、維持固定的關系十分困難。只有一些小公司、小作坊依然沿用著原有的“關系運營”模式，這種模式成為他們在大工業(yè)浪潮中對抗工業(yè)巨人的有力武器。
然而，隨著技術的，企業(yè)規(guī)模已經不再是競爭優(yōu)勢的主要源泉；消費者的地位也逐漸抬升，現實迫使大公司開始向小公司。
一、市場格局發(fā)生巨變，保持客戶成為企業(yè)競爭的焦點
與大工業(yè)時代相比，21世紀的市場格局發(fā)生了根本的逆轉。
1．買方市場基本出現
這種市場格局對市場競爭產生了極其深遠的：競爭的主要表現從買方之間的競爭，轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。
在賣方市場格局中，由于產品／服務的相對稀缺，消費的焦點放在了產品／服務的數量上，生產成為賣方的第一要務；由于受到生產力的約束，在與賣方的較量中，買方的市場勢力微弱。同時，買方之間為爭奪產品／服務的較量遠烈于賣方之間為爭奪顧客的較量。
隨著生產力的發(fā)展，物質逐漸豐富起來，同一種需求可以由多種產品／服務來滿足，選擇權的擁有和擴大使得消費的焦點轉向了產品／服務的質量，買方的市場地位逐步抬升，買方與賣方之間的公開競爭也開始變得激烈起來。同時，買方的個性化需求也隨著其市場地位的提高而逐步膨脹，賣方之間為爭奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。
2．潛在市場開發(fā)難度增大
在美國西部淘金熱的時代，面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初，淘金者很容易就發(fā)掘出一座規(guī)模不小的金礦。隨著越來越多的淘金者的加入，在當時的技術條件下，能夠挖掘的金礦已基本曝光，淘金者很難再尋找出新的大金礦，畢竟礦產資源是有限的。
同樣，一定技術水平下的顧客資源也是稀缺的。現在已經不可能像大工業(yè)時代那樣，非常輕松地尋找并進入到大片未開發(fā)的市場需求。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發(fā)難度增大，而且多數已開發(fā)的市場已處在了飽和的狀態(tài)，所以彼此之間爭奪現有客戶資源成為了競爭的一個重點。
因此，擺在企業(yè)面前的一個客觀事實是：重視、保持現有顧客成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。
二、服務成為保持客戶的重要戰(zhàn)略或手段
傳統(tǒng)的營銷組合工具在保持客戶方面已經顯得有些力不從心，服務的提供的服務質量的提高成為保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點，當前營銷領域出現了一些新特點。
1．工業(yè)企業(yè)和服務企業(yè)之間的界限逐漸變得模糊
服務對于制造商微不足道的時代已經一去不復返了，服務成為顧客消費的一個主要組成部分(Christian Gronroos，1997)。為了留住顧客，許多工業(yè)企業(yè)開始重視服務。這些服務包括送貨上門、產品和設備的安裝與保養(yǎng)、顧客培訓以及投訴處理等等。有些傳統(tǒng)意義上的制造商甚至推行服務先導的發(fā)展戰(zhàn)略，開始向服務型的企業(yè)轉變。IBM在20世紀80年代末的收入約有85％來自硬件銷售，而現在，它的收入1／3來自諸如管理咨詢、為客戶打理信息技術資產、提供新的軟件系統(tǒng)等服務項目。在不到5年的時間里，這家當初人人都以為只賣大型機的企業(yè)變成了當今世界最大的服務機構之一。
2．服務同質化趨勢明顯
服務的導入不僅沒有緩解競爭的壓力，相反由于競爭領域的擴大(服務成為競爭的新戰(zhàn)場)，使得競爭更加激烈。由于服務的無形性，使得顧客對服務的期望出現普遍化延伸。一方面，競爭對手的服務創(chuàng)新會提升顧客的服務期望，顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務；另一方面，導致顧客期望增長的并非只有直接競爭對手，還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業(yè)提供了某種服務，顧客接著就會希望其他行業(yè)也能這么做：那些經常坐飛機的顧客會把他們對服務的期望帶到四面八方；如果顧客在進餐時不必排隊等候，他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環(huán)節(jié)也能得到相同的服務。
顧客期望普遍化延伸的結果是服務同質化趨勢明顯，服務創(chuàng)新難度加大。服務的提供不僅沒有成為保持客戶的良方，相反如何在服務領域里保持客戶、培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，成為了急需的重要課題。
三、服務領域客戶關系管理實踐誤區(qū)
根據我們對通訊、等行業(yè)的實地調查了解，感覺現實的服務領域在客戶關系管理方面存在著許多重大誤區(qū)(也是急需解決的幾個)。
1．把CRM軟件等同于CRM
一些企業(yè)以為開發(fā)、安裝了CRM系統(tǒng)軟件，就實現了對顧客進行客戶化、關系化的管理，對關系營銷的精髓存在嚴重誤解。
2．CRM信息系統(tǒng)與營銷策劃脫節(jié)
由于CRM系統(tǒng)內客戶信息的不真實、不健全或信息編制的不，導致策劃人員無法從中發(fā)掘客戶價值，也不知道客戶到底需要什么服務，只能窮于價格戰(zhàn)或坐等市場的變化。
3．缺乏商業(yè)化的理念
多數企業(yè)在實行客戶關系管理運作的過程中，忽視了商業(yè)化的理念，即成本一效益的理念。這表現在：(1)不估算客戶的價值；(2)“最惠戶待遇”普遍化，在提供服務時不嚴格區(qū)分客戶；(3)扭曲個性化服務，盡可能地為客戶提供其所需的所有服務，包括本職服務以外的需求；(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當要求。這些行為不僅增加了企業(yè)的運作成本，也損壞了忠誠客戶、大客戶和內部員工的利益，損壞了企業(yè)的形象。
4．CRM與ERP的脫節(jié)
組織架構和業(yè)務流程都沒有適應客戶關系管理的要求：各職能部門依然分立；服務接觸界面不完善，后臺支撐不到位；服務質量控制缺失。
5．內部營銷的忽視
集中體現在對客戶經理的選拔、培訓、激勵和約束機制不健全，企業(yè)無法建立起服務客戶的企業(yè)文化。
考察的結果讓我們覺得，對服務領域客戶關系管理進行系統(tǒng)思考，挖掘客戶關系管理運作的關鍵環(huán)節(jié)，探索各個環(huán)節(jié)之間的內在聯系，并把他們納入到一個科學的邏輯體系中，已經成為刻不容緩的重要課題。
四、關系營銷的概念
從20世紀80年代開始，界開始研究這些問題：關系營銷是什么?為什么需要關系營銷?
1983年，美國學者odore Levitt的一篇被譽為關系營銷領域里程碑式的文章《AFTER THE SALE IS OVER》，拉開了市場關系營銷研究的帷幕。在這篇文章里，Levitt教授指出，“買賣雙方的關系很少在一筆交易結束后終止，相反，交易結束后，這種關系得到加強，并買方決定下一次購買時的選擇”。“重點應該怎樣從推銷轉移到保證顧客在銷售結束后持續(xù)地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優(yōu)秀的推銷員是不夠的，持久的關系才是公司最重要的一項資產”這樣的觀念，給后繼者帶來非常深遠的影響。
同一時期，美國學者Leonard L．Berry將關系營銷的概念引入服務的范疇，并對關系營銷進行了初步的界定：關系營銷就是吸引、保持以及加強客戶關系。市場營銷的觀念是，吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關系、把一般顧客轉化成忠實顧客、像對待客戶一樣為顧客提供服務，這些都是市場營銷。
其后，芬蘭學者克里斯汀·格羅魯斯(Christian．Gronroos)在Berry教授定義的基礎上，對關系營銷作出了一個更全面的界定。他認為，關系營銷是建立、維持、加強、商業(yè)化顧客關系(不一定一直都是長期的關系)，以保證各參與方的目標得以滿足，這要通過相互交換和履行承諾來實現，彼此的信賴相當重要。對一個服務提供者來說，建立關系意味著給予承諾；維持關系意味著履行承諾；加強關系意味著在先前承諾履行的基礎上給予新的承諾；商業(yè)化關系意味著從長期來看，交易的成本—利潤比是正相關的。
商業(yè)化概念的提出，使得關系營銷的內涵變得豐富起來，它為關系營銷實際運作的研究指明了方向。
五、關系營銷的運作模式
在將關系營銷理念轉化為可操作的模型的過程中，歐洲的學者們做出了許多開創(chuàng)性的研究。
1991年，英國Cranfield管院的Adrian Payne教授提出了關系營銷六大市場模型，將所有與顧客之間關系的因素歸入顧客市場(Customer markets)，內部市場(Internal markets)，推薦市場(Referral markets)，影響市場(Influence markets)，招聘市場(Recruitment markets)，供應市場(Supplier markets)，企業(yè)在與顧客打交道時，要注意其他市場的作用，必須保證六個市場高度協調統(tǒng)一，因為這六個市場是成功的客戶關系的舞臺(見圖1)。
Payne教授提倡依托六大市場模型制定關系營銷計劃，它包括顧客計劃、供應商發(fā)展計劃、內部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃，這些計劃都為實現整體的客戶保持目標而努力(見圖2)。
Payne教授還提出了關系階梯模型，為企業(yè)建立、推進客戶關系指明了方向。潛在顧客(Prospect)——顧客(Customer)——客戶(Client)——支持者(Support)——宣傳者(Advocate)——伙伴(Partner)�？梢哉f，Payne教授所做的開創(chuàng)性為關系營銷的實際運作鋪平了道路。盡管他提出的模型還僅僅停留在宏觀戰(zhàn)略的層面，還只是觀念向戰(zhàn)略的一種初始過渡。
1993年，在Payne教授研究的基礎上， Cranfield管理學院的Moira Clark，Helen Peck， Adrian Payne和Martin Christopher根據Gluck (1980)商業(yè)體系(the business system)和Porter(1985)價值鏈(the value chain)的思想，又提出了關系管理鏈的模式，進一步將關系營銷理念推向可操作的層面。整個關系管理鏈的核心觀念是：在價值鏈上自始至終創(chuàng)造和維持互惠互利的優(yōu)越關系，最終實現客戶價值的增加。
具體來說，首先，它將六大市場簡化為內部和外部兩大市場，關系鏈的管理是在兩大市場協調運作的框架下進行的，而關系鏈管理也必須保證內部市場與外部市場不斷融合；同時，內部市場與外部市場的分類，將員工的滿意度提高到了非常重要的地位。
在兩大市場整合計劃的支撐下，整個關系鏈管理流程分為五個步驟：
(1)確定價值內涵。企業(yè)首先需要明確的，是顧客需要企業(yè)提供哪些價值以及企業(yè)能夠為顧客提供哪些價值。解決這兩個，需要企業(yè)對顧客、企業(yè)自身以及競爭者有比較深入的研究。
在服務領域里，為了明確顧客的價值內涵，企業(yè)需要做的工作包括：
一是確定關鍵的服務要素。首先，企業(yè)需要明確顧客如何衡量服務與4P之間的重要性：相對于4P而言，他們賦予服務的權重是多大?其次，顧客對服務單個要素的重要性又做如何評價?
二是測量服務偏好。運用替換技術(Trade off)測量出顧客對服務中每個元素的偏好程度。
三是競爭標桿測量。明確顧客如何評價公司和競爭者在重要服務要素方面的表現。
(2)細分、目標和定位。在對顧客、公司和競爭者的基礎上，可以按照顧客的價值需求對顧客進行歸類；對每個群體進行盈利性分析；完善顧客檔案，為不同的群體確定不同的關系戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略。
(3)確定運作和交付系統(tǒng)。明確了顧客價值需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略后，接下來就是如何以最小的成本將優(yōu)質的服務交付給顧客，實現顧客價值最大化。達到這一目的的途徑是：大規(guī)模定制化、服務交付的細分、與供應商的伙伴關系、流程改造與提升。
(4)對已交付的價值進行分析、評價。服務交付之后，企業(yè)需要對已交付的價值做一番分析和評價，大致估算出顧客所獲取的凈價值(=服務價值service value 產品價值product value 人員價值people value 形象價值image value－貨幣價格 monetary price－時間成本time cost－精力成本energy cost－體力成本psychological cost)。
(5)控制與反饋。監(jiān)控整個服務流程，研究員工的滿意度和顧客的滿意度，作為以后戰(zhàn)略制定的基礎。
Moira Clark等人按照管理的一般流程(分析、計劃、執(zhí)行、控制)對關系價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述，基本勾勒出關系營銷實踐運用的框架(見圖3)。
但是，Moira Clark等人提出的模式有些地方還存在著邏輯混亂、遺漏和重復的弊病。比如，數據庫營銷的應該歸在運作體系中，而不是細分與定位的部分，缺少關系營銷策略(尤其是關系定價)的內容；第四步的內容實際上也是顧客滿意度的范疇。
基于這些，Payne教授1995年再次談及關系管理鏈時，對它進行了重新規(guī)整：
(1)在模型中明確提出了顧客價值鏈的概念，避免了以前將服務與其他4P過分分割的狹隘視角，因為顧客的價值是靠服務與其他營銷工具一起創(chuàng)造而得的，而不單單只是服務的功勞。
(2)強調以顧客價值為細分基礎而不僅僅是服務偏好。
(3)將對已交付的價值進行的歸入評價和反饋部分，使得流程更清晰、簡單。
(4)Payne教授也提到了需要將客戶關系管理制度化的問題，其中一個非常重要的話題就是“關系經理”的出現以及對他們的授權、激勵與監(jiān)督。這個話題的出現，表明關系營銷的運作研究已經直接鍥入企業(yè)的微觀層面，開始與企業(yè)在具體運作中出現的問題直接結合起來(見圖4)。
另外，Evert Gummesson，Martin Christopher， David Ballantyne等人也在關系營銷運作模式方面作出了開創(chuàng)性的研究。其中，Evert Gummesson將關系分為五大類30種，并設想了一個虛擬的組織，這個組織依托關系而生存。從實體上來看，它可能非常小，但從關系網來看，它非常大。Evert Gummesson認為這種組織是以后的趨勢。
六、分支研究的相關情況
在各成體系的、分散的研究中，還是有很多值得借鑒的成果。如：James W．Cortada(1999)等人提出的持續(xù)的顧客價值管理流程；Patricia B．Seybold(2000)、Valarie A．Zeithaml(1996)等人從財務的角度顧客價值的；Barbara Bund Jackson(1985)和Nigel Campbell(1990)從戰(zhàn)略的角度對關系的分類，Leonard L．Berry (1985)和Payne(1999)基于客戶服務的市場戰(zhàn)略細分的研究；Leonard L．Berry(1983)提出的五種關系營銷策略，David E．Bowen(1992)、Jane Pickard(1993)、Leonard A．Schlesinger(1991)在服務授權方面的研究；G．Lynn Shostack(1985)和Valarie A．Zeithaml(1996)對服務接觸界面的研究。
還有大量關于內部營銷和流程再造方面的。
七、進一步的研究方向
我們覺得可以在Payne教授關系管理鏈的框架下，進行深入的、策略化的研究。
服務領域客戶關系管理運作機制研究的主要命題是：企業(yè)(尤其是服務型的企業(yè))怎樣通過服務的提供來保持客戶。這個命題的深入必然包括以下幾個內容：(1)了解客戶的價值鏈，包括顧客的價值偏好和期望。(2)開發(fā)讓客戶感覺有價值的服務內容。(3)以最小的成本將這些服務“有質量”地傳遞給客戶。(4)將以上的行為程式化，持續(xù)為客戶提供有價值的服務。(5)監(jiān)控以上進程的運作與變化。其中，客戶價值管理和客戶服務進程管理是研究的重點內容，也是希望有所突破的地方。
文獻：
Adrian Payne，Martin Christopher，Moira Clark，Helen Peck(1995)Relationship Marketing For Competitive Advantage，Butterworth-Heinemann．
鄔金濤：“關系營銷的商業(yè)化”，《國際商業(yè)技術》，2002年第1期，26—28頁。
(美)Philip Kotler著：《營銷管理》第8版，上海人民出版社，1997年版。
(英)阿德里安·佩恩等編著：《關系營銷——形成和保持競爭優(yōu)勢》，中信出版社，2002年版。
(加)杰姆·G·巴諾斯著：《客戶關系管理成功奧秘——感知客戶》，機械出版社，2002年版。
(美)瓦拉瑞爾·A·澤絲曼爾 瑪麗·J·比特納著：《服務營銷》機械工業(yè)出版社，2002年版。
克里斯蒂·格魯諾斯著：《服務市場管理》，復旦大學出版社，1998年版。
(美)詹姆斯·科塔達等著：《的管理——IBM和其他公司是如何成功的》，三聯書店，2001年版。
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