美的決勝精英四法則

美的空調一度陷入谷底時，美的掌門人何享健力排眾議，啟用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”�！皟蓚�轉變”雖說簡單，但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)來說，卻是脫胎換骨�！　�為了籌建營銷體系，方親自到人才市場選拔人才，每批招收的人不超過15名，在全國各地整整招了19批。培訓這批年輕的“小虎隊”，又花了近一年時間。1998年，全國空調大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團，做到了只要有空調的地方就有美的營銷人員，其空調銷量劍指三強，達90萬臺，增長速度200％；2001年，美的空調內銷220萬臺，出口30萬臺，據(jù)說銷量已躍居全國第一。傲人的業(yè)績使得方洪波躋身高層管理層，年薪幾百萬，并且持有公司股份�！　≡诿赖模�像方洪波這樣的人不在少數(shù)。正是美的在人才機制方面的探索創(chuàng)新，使得人才輩出，且安心扎根美的�！　�聯(lián)手高校，取才有道　　在美的，流傳一個版的“杯酒釋兵權”故事：一次元老創(chuàng)業(yè)座談會上，總裁何享健指著一臺電腦對大家說，“誰能使用這臺電腦，我就立即提他一級。否則……”于是，從建廠初期就開始打江山的元老們，陸續(xù)退出江湖。　　1998年5月，在董事局的換屆選舉中，原來的7位董事更換了4位，被換下的董事沒有多少震動。家電企業(yè)這些年高層嘩變屢見不鮮，美的雖然小震動不斷，但一直沒有釀成業(yè)界地震，在人才的上，美的頗有心得�！　『蜗斫�將此概括為：“在美的，地緣、血緣、親緣這三個傳統(tǒng)的用人觀念被徹底打破，60年代靠北蛉人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現(xiàn)在要靠全世界的人才�！薄　≡谶@一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全國17所重點院校設有美的獎學金，每年拿出60萬元獎勵成績優(yōu)秀的在校生。2001年度，美的集團招聘應屆畢業(yè)生688人，其中碩士生達到98人。在新引進的人才中，以技術人員為主，另有企業(yè)管理和市場營銷人才。國內的人才來自清華大學、哈爾濱理工大學等著名高校；國外留學人員主要以工商管理碩士為主，分別來自美國康乃爾大學、英國諾丁漢大學等。　　美的建立了開放而富有競爭力的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，同一崗位如果有兩個以上的人看中，通過競爭決定去留。而勝者也只是暫時的，半年或一年后，還會有新的挑戰(zhàn)者。美的內部把這叫做改“相馬”為“賽馬”，美的中層以下的崗位，幾乎全是賽馬場。　　美的內部一份統(tǒng)計顯示，在參與美的重大決策的崗位中，70％的中層干部、60％的高層干部、45％的常務董事和副總裁是招聘人員；在涉及巨額資金流動的敏感崗位上，100％的廣告經理、90％的財務經理、50％的采購經理是招聘人員；在涉及到企業(yè)內部組織協(xié)調和外部市場動作的關鍵崗位中，8成的人事經理、9成的銷售經理，是招聘人員�！　�事業(yè)部制，成才有路　　事業(yè)部制是美的集團的管理特色，事業(yè)部制的推行，使美的一大批經營管理精英脫穎而出。1994年以前，美的空調銷售排名始終在第三，1996年卻掉到第七位。業(yè)績下滑促使美的反思管理架構的合理性�！　『捅姸噜l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，當年美的采用的是直線式管理，總裁們既抓銷售又抓生產。企業(yè)早期，這種集權式組織形式發(fā)揮了船小調頭快的優(yōu)勢；當企業(yè)規(guī)模擴大，五大類1000多種產品的生產、銷售仍由總部統(tǒng)一管理，造成產品與銷售的脫節(jié)，內部計劃色彩嚴重�！　�1997年下半年，美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內部市場化。改成事業(yè)部制后，每個產品都有自己的開發(fā)部、銷售部、生產部，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心。總部由此擺脫了平衡各部門利益的糾纏，抽出身來，從新的高度決策。　　事業(yè)部改革帶來一個更重要的結果是，事業(yè)部作為利潤中心，直接面對激烈的市場競爭，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，走上了事業(yè)部領導崗位�！　≡诿赖�，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產的事業(yè)部老總，不是什么“神話”。事業(yè)部制的推行，為美的人才成長提供了一個顯身手的大舞臺�！　�多種激勵，留才有招　　在每年4月的美的人才月中，美的集團都要表彰一批科技進步項目，且獎勵的幅度越來越大�！　�為了留住人才，美的一直在摸索有效的激勵制度。八十年代，美的為鼓勵員工長期為服務，采用的是終身雇傭和年功序列制；九十年代，發(fā)現(xiàn)年功序列工資制對年輕人缺乏激勵作用，又采用了年功工資和能力工資雙軌并行的過渡政策，對有能力的專業(yè)人員進行破格提拔，委以重任、給予高薪�！　�，美的激勵和約束機制分為三層：第一層次，對以何享健為代表的20多個高層管理人員通過實行管理層收購，擁有美的股份，使其既是美的集團的經營者又是所有者。去年，美的完成了經理層的MBO.　　第二層次，實行事業(yè)部管理層持股，大約有200多人，持有人的最高股份可達所屬股份的3％�！　〉谌龑邮菍嵭袓徫恍匠昕己思蔼剟睢８魇聵I(yè)部經理自行確定收入方案，部門經理收入是科員的7－8倍，職務任免只看業(yè)績，不行就降級�！　∨嘤栍媱澮苍诿赖奈�引員工之列。美的根據(jù)每個員工具體情況為其安排培訓，每年有60％以上的員工參加各種形式的培訓，每年選派500多名員工參加海外培訓�！　�資本運營，人才輸出有門　　2000年底，美的集團美國分公司正式投入運營。隨后，美的集團歐洲分公司、美的駐日辦事處、駐韓國辦事處、駐新加坡辦事處投入運作，美的拉開了國際戰(zhàn)略的攻勢。2001－2005年間，美的集團為自己定下的目標是：在傳統(tǒng)家電制造業(yè)和家電主要產業(yè)鏈上成為國際知名企業(yè)，形成規(guī)模和效率并重的優(yōu)勢；到2005年，集團主要業(yè)務收入達到390億元，年均增長30％。其中家電業(yè)務收入312億元，20％－30％來自國外市場銷售�！　‰S著美的擺脫傳統(tǒng)出口貿易方式，進入國際市場進行資本運作和品牌經營，美的集團的精英們將逐步走出國門，在國際舞臺上操練修行�！　　捌髽I(yè)機制的弱化、退化，比1億元投資失誤更致命�！焙蜗斫∫徽Z中的——創(chuàng)造美的精英輩出的是良好的機制。

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