- 相關推薦
市場營銷防御戰(zhàn)原則
對大多數(shù)市場營銷經(jīng)理來說，進攻和防御是自然戰(zhàn)略。行業(yè)領導者防御，其他公司都進攻。這樣，還有什么新戰(zhàn)略?以下是小編整理的市場營銷防御戰(zhàn)原則，希望對大家有所幫助。
市場營銷防御戰(zhàn)原則
1.防御戰(zhàn)原則
在市場營銷防御戰(zhàn)中，有三條基本原則。這些原則學起來很容易，但要真正在實踐中加以運用，常常是困難重重。如果你想打一場漂亮的防御戰(zhàn)，那么，你必須仔細地推敲每一條原則。
（1）防御原則之一：只有市場上的領導才應該考慮處于守勢。這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現(xiàn)實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領導者，只是大多數(shù)公司的這種領導地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據(jù)市場上的實際狀況。
你的公司可以自封為領導者，但廣大消費者卻并不關心你這套！公司不能產(chǎn)生自己的領袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領導者公司，才是真正意義上的領袖。況且我們現(xiàn)在所談論的“領袖”，還只是領導者意思上的，而不是指唯一的領袖。在機行業(yè)中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖。
然而，總有一些王位凱覦者。有些商業(yè)人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領導者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰(zhàn)略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰(zhàn)略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便他能從實際出發(fā)開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！
�。�2）防御原理之二：最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己。由于其領導者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經(jīng)常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產(chǎn)品和服務——他們足以淘汰你現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態(tài)的目標要比靜態(tài)的目標難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經(jīng)常推出一些在價格和性能方面都極大地優(yōu)于其現(xiàn)存產(chǎn)品的新計算機主機。吉列是另一個例子。它通過其產(chǎn)品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據(jù)了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉(zhuǎn)向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰(zhàn)略的雛型�！皟擅娴度斜纫幻娴暮谩薄＜械膹V告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產(chǎn)品以替代舊產(chǎn)品（自己奪去自己的生產(chǎn)要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調(diào)整的雙刃剃須刀，它的言外之意是新產(chǎn)品要比那種不能調(diào)整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀，一種便宜的可自由使用的剃須刀（帶有兩個以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正準備推出自己的可自由使用的剃須刀。“好消息”牌剃刀對吉列的股東來說并不是一個好消息。制造它要消耗更多的成本，而銷售時又會降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個購買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費吉列公司的錢。但是，“好消息”的推出，卻是一個好的市場營銷戰(zhàn)略。它阻止了比克公司在自由使用剃須刀市場部分輕易地取勝，且讓比克公司為其并不過份的份額付出了昂貴的代價。商業(yè)資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃須刀生產(chǎn)上損失了2500萬美元。吉列繼續(xù)采用無情地攻擊自己的戰(zhàn)略。最近它又生產(chǎn)出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃須刀。這一次它自己的“好消息”是其攻擊的目標。吉列逐漸增加了它在混用剃須刀市場上的份額。它今天大約占了這一生意的65%。
攻擊你自己也許會犧牲短期利潤，但它們保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因此，是任何營銷戰(zhàn)爭中最基本的武器。反過來說同樣也是正確的。任何一個猶豫進攻自己的公司，總是要失去自己的市場份額，最終會失去市場領導者的地位。
�。�3）防御原理之三：強有力的競爭運動總是應該被阻止的。大多數(shù)公司只有一個勝利的機會，但領導者卻有兩個。如果領導者失去了攻擊自己的機會，公司常常還可以通過競爭活動來恢復其陣地。但領導者必須在進攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開活動。只是許多領導者因自負的因素而拒絕加以阻止，更糟糕的是，他們常常是在太晚了以致一切難以挽救的時候，才開始阻止競爭者的。
由于戰(zhàn)場的性質(zhì)，使得阻止策略非常適用于領導者。要知道這種戰(zhàn)爭是發(fā)生在顧客的心里的。對一個進攻者來說，要想在人們心目中留下印象，需要一定的時間，領導者通常有足夠的時間來控制住形勢。
美國汽車行業(yè)的發(fā)展很好地描述了這一原理。賽伊·約翰·德羅瑞在《你能夠看到的通用汽車公司》一書中描述到：“當我還在通用汽車公司的時候，福特公司就已在產(chǎn)品革新上超過通用公司市場的一半”�！白詮脑�1937年改進了汽車變速器，在1940年推出了金屬頂蓋式樣的汽車后，通用公司沒有進行過一項有意義的、較大的汽車革新”，德羅瑞繼續(xù)寫道，“福特幾乎在每一個較大的市場上當先鋒，同時克萊斯勒也推出了許多有意義的技術革新，如動力穩(wěn)向器、機動閘、窗戶以及交流發(fā)電機等”。但是，誰的產(chǎn)品被認為是最優(yōu)秀的呢？還是通用公司！
這是“真相終將大白”之謬誤的反面。顧客也是相信這一古老的格言的，但是，顧客有理由認為真理掌握在市場領導者的手中，具體說來，通用公司的產(chǎn)品就變成優(yōu)良的了。
此外，還有一些有利于領導者的心理壓力。在由賓夕法尼亞大學的所羅門·阿斯切做的一個著名的實驗中，發(fā)現(xiàn)為了與大多數(shù)人相一致，許多人常常寧愿反對自己的感覺所得來的證據(jù)，在這一實踐中，人們被邀請去比較一些繩子的長度，并讓他們與一組給定的結(jié)果相比較，而這些結(jié)果都是事先安排好的、具有相同錯誤的答案。結(jié)果，37%的實驗者順從了這一群體的錯誤意見，也給出了同一錯誤回答。
大多數(shù)意見的力量，在阿斯切實驗中被表現(xiàn)得淋漓盡致了：“就我個人來說似乎我是對的，可理智告訴我說我錯了，因為我不敢相信那么多人都錯了，而只有我一人對了！”可見事實是許多人更關心他人的意見，而不是自己的感覺。如果戲院里的其他人都笑，你也會相信電影院確實是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就會認為電影是不可笑的（這也是人們會跟著電視里的劇情發(fā)笑的原因）。
領導者是應該接受所有的挑戰(zhàn)，還是只接受那些最有可能成功的呢？顯然，不加區(qū)分地接受是一個徹頭徹尾的愚蠢觀念，但是誰來作出判斷呢？在第一個大眾·比特剛出現(xiàn)時，它看起來確實是十分奇怪的；在底特律的一個著名的笑話里也說：“美國有三件事被估計得最為過份，即南方的烹調(diào)、家庭性生活以及外國的小轎車”。許多公司都后悔曾像上述的那樣做出過太迅速的反應，因此，今天的格言更可能是：“讓我們先觀察形勢，看看會發(fā)生些什么”。但是，對于一個領導者來說，這是一個危險的策略�，F(xiàn)在發(fā)生的事情太多了，而變化又太快，因此，對所有突然的事情，等一等、看一看只會使一切都遲了，最終自己會被淘汰。
現(xiàn)在，可自由使用的剃須刀占剃須刀市場的40%。如果吉列等一等、看一看，而讓比克在這一市場部分占據(jù)了優(yōu)勢，那么吉列今天的地位將會脆弱得多。
2.案例：爭奪米格朗（Migraine）周期性偏頭痛）山頭的戰(zhàn)斗
這是為長期以來所發(fā)生的一次典型的阻止活動所起的名字。它不僅完美地粉碎了一次競爭運動，而且由此使其品牌的地位突升為美國最暢銷的藥品。米格朗戰(zhàn)爭的結(jié)果揭示了時機的極端重要性：如果你想控制住形勢，你就必須立即行動起來。否則，如果你要等待看一看，那么一切可能會因太遲了而難以挽回。
特萊諾（Tylenol）一種止痛藥，是由約翰遜兄弟公司的麥克雷爾試驗室制造出來并上市行銷的，它的價格要比阿斯匹林高50%，且主要是銷給醫(yī)生和其他一些健康護理專家，特萊諾主宰著這一市場的動向�？吹竭@一狀況，伯里斯特——梅爾公司認為他們發(fā)現(xiàn)了一個機會。因此，伯里斯特——梅爾于1975年6月推出了其產(chǎn)品“達特利”，它同樣具有特萊諾的解痛功效，也同樣是安全無害的。當然，不同之處在于價格�！斑_特利”的廣告宣傳道，買100粒的特萊諾藥片要花2.85美元，而同樣數(shù)量的達特利只需1.85美元。
伯里斯特——梅爾的錯誤之一是在其傳統(tǒng)的試銷市場上，即奧爾班尼和皮奧利亞進行市場試驗。結(jié)果會如何，猜測者正拭目以待。
在達特利廣告播出不到兩個星期后，約翰遜兄弟公司通知伯里斯特——梅爾公司，說它要降低特萊諾的價格，以同達特利競爭。并且約翰遜兄弟公司還發(fā)出通知，要降低所有藥店中存貨的價格。固執(zhí)的伯里斯特——梅爾公司以各種方式發(fā)起了進攻，在它們得到特萊諾要降低的通知后，為了搶時間，他們甚至預付了電視廣告的休息時間的費用，因為很明顯，要把價格改變的消息通知到全國165000個零售和批發(fā)商，是要花費一定時日的。
但是，對約翰遜兄弟公司來說，困境很輕松地就被打破了，它向廣播電視通訊網(wǎng)、雜志社、業(yè)主聯(lián)合會等機構(gòu)發(fā)出了控告。
很快，廣播電視通訊網(wǎng)要求適應變化。在第一次個性中，“最低的美國價”被改成“達特利能花費更少的錢、少得多”，當約翰遜公司再次抗議后，“少得多”被刪掉了，最終，哥倫比亞廣播電視公司和全國廣播公司都拒絕為達特利做廣告，這樣伯里斯特——梅爾公司不得不咽下一枚苦果。
約翰遜兄弟公司的回擊十分完善，達特利再也沒有取得1%以上的市場份額。但在另一方面，特萊諾卻突飛猛進。由此反擊而產(chǎn)生的推動力使這一品牌達到巔峰。
部分地由于較低的價格，部分地由于宣傳報道，特萊諾在止痛藥市場上占了第一位，其市場占有率高達37%。在銷售方面，特萊諾的銷售額是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。后來，在芝加哥突然發(fā)生了悲劇，7位服用特萊諾的病人因氰化物中毒而慘死。但特萊諾還是占據(jù)了大部分的米格朗山頭，其中一個理由就是與特萊諾相比，市場上沒有一個足以與之匹敵的第二號公司，因此，對特萊諾的使用者來說，他們別無選擇。
對大多數(shù)公司來說，當他們的主要品牌遇到了價格戰(zhàn)的進攻時，他們能夠做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再說”�？纯此欠竦轿覀兊匿N售；看看競爭者是否能長期地承受著財務上的壓力；看看我們的消費者在試用了低價的代用品后，是否會再回到我們的身邊來。這實在是一個錯誤。如果一個主要的競爭對手突然極大地削減了它的價格，你的公司將做什么呢？答案是應該時刻準備著，領導者應該斗志昂揚地準備著發(fā)動回擊。像爭奪米格朗山頭戰(zhàn)中所描述的，也許市場對約翰遜兄弟公司的高價的特萊諾和伯里斯特——梅爾的低價的達特利，都有足夠的需求，但是對約翰遜兄弟公司來說，與他人平分市場卻不是一個好的策略。自己生存，也讓別人生存的思想，在戰(zhàn)爭中是沒有立足之地的。像約翰遜以及寶堿這樣的公司、，他們是不要俘虜?shù)摹?/p>
對領導者非常適用的另一戰(zhàn)略，即是要保有一定的后備力量。當進攻者被徹底地趕出市場時，在市場營銷活動中；市場領導者并不希望在這方面花費太多的錢。最好的支出應該是足以把競爭限制在一定的限度內(nèi)所必需的費用，而把其余的作為后備力量來加以保持一旦有人采取競爭性進攻時，你能夠有必要的財力保護自己的陣地。
安休斯——布希公司在他們的布達威施牌啤酒上，就曾有效地利用過這一策略。在一些確定的市場上，他們一般都采取一種低姿態(tài)，但如果布達威施的銷售開始岌岌可危，他們就會通過大量的廣告活動，使布達威施重新獲得優(yōu)勢。他們稱之為“輸送新鮮的血液”。這一策略不僅保證了它的收入，而且也使企業(yè)保有余力，以對付競爭對手突然發(fā)動的全力的攻擊。
“后備力量的多少，總是雙方司令官最關心的”。克勞塞維茨評論道。
對違法罰款的恐懼，是公司的約束力之一。這一種恐懼確實是存在，尤其是那些市場領導者們，更是如此！美國電報電話公司的被肢解，以及對IBM公司的長達10年的反壟斷批控，就是一些活生生的明證。
對防御者來說，適當數(shù)量的費用應作為其正常成本的一部分加以考慮。萊夫·萊德爾曾談過一個空港經(jīng)理的事，當時這個經(jīng)理被問及他的公司的收入變化情況，他回答道：“經(jīng)營上還不太壞，只是要付出7倍于以前的法律費用”。這一附加額實在是太多了，因此這里建議防御者的戰(zhàn)略應盡量減少自己在法律方面出頭露面的機會。吉列的攻擊自己的戰(zhàn)略，可能比攻擊競爭者在法律方面更安全一些。另外，縱向地防守一個市場，要比橫向地擴充自己的努力進入另一個市場的活動更為安全一些（許多公司都因其搭配銷售、連帶折扣以及其它一些拓展其市場范圍或試圖強擠進另一市場等策略，而陷身于法律的火坑中）。
在伯克——柯達案件中，歐文·考夫曼法官曾說道：“僅僅擁有壟斷力量，并不必然是違法的，但是，對一個壟斷組織來說，一旦把其力量投入到某一方面，試圖在另一市場上獲取競爭優(yōu)勢，它就是犯法的。即使他并沒有壟斷第二個市場的企圖。
所有防御的最終目標，都是為了實現(xiàn)市場營銷中的和平共處，以減少零散的游擊戰(zhàn)所帶來的競爭。
市場營銷上的和平共處，就是柯達公司在攝影等方面、坎貝爾公司在湯料方面以及國際商用機器公司在主機方面已經(jīng)取得的成就。他們每一個公司都在各自的市場上占據(jù)著絕對優(yōu)勢的份額，以致在用戶心目中難以找到第二家可以替代的公司。
然而，領導者應該時刻警惕著。戰(zhàn)爭經(jīng)常是成雙成對地出現(xiàn)的，且第二次戰(zhàn)爭的挑起者就是第一次戰(zhàn)爭中的失敗者。第二次世界大戰(zhàn)是由第一次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國德國發(fā)動的，1812年戰(zhàn)爭的挑起者，也是由在美國革命中失敗者英國所發(fā)動的。
假如和平已永久地降臨了，那么領導者可以改變其戰(zhàn)略。他們可以變其品牌戰(zhàn)略為一般產(chǎn)品戰(zhàn)略，這就是為什么坎貝爾公司推銷湯料，而不是推銷它們公司的湯料�！皽鲜且环N好的食品”，它的廣告說道，對任何人的湯料來說，大概都是如此。
這也就是柯達推銷照相膠卷，而不只是柯達牌膠卷的緣故，它的電視電報廣告中說道：“時機會稍縱即逝”。
市場營銷策劃的幾種整體戰(zhàn)術原則
市場營銷防御戰(zhàn)原則：
�。�1）防御原則之一：只有市場上的領導企業(yè)才應該考慮處于守勢，但是不要盲目的認為自己是某一個領域的領導企業(yè)。
（2）防御原理之二：最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己。攻擊你自己也許會犧牲短期利潤，但它們保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因此，是任何營銷戰(zhàn)爭中最基本的武器。
（3）防御原理之三：強有力的競爭運動總是應該被阻止的。如果一個公司沒有好好地攻擊改變自己，往往還可以通過競爭來恢復陣地，但是一定要在進攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開活動。
市場營銷進攻戰(zhàn)原則：
領導企業(yè)應該打防御戰(zhàn)，而不是進攻戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)是為一個行業(yè)中的第二號或第三號的企業(yè)所準備的。這意味著一個企業(yè)足夠強大，以致可以向領導企業(yè)發(fā)起一場持久的進攻戰(zhàn)。
（1）進攻戰(zhàn)原則之一：如果你的公司是足夠強大，那么你應該發(fā)動一場進攻戰(zhàn)。
�。�2）進攻戰(zhàn)原則之二：在領導者的力量中尋找薄弱之處，并向它發(fā)起進攻。如果你向領導企業(yè)的強項發(fā)起挑戰(zhàn)，那么你可能永遠也贏不了。
�。�3）進攻戰(zhàn)原則之三：盡可能地在一條較窄的戰(zhàn)線上發(fā)起攻擊。最為可取的是在某一單一產(chǎn)品上發(fā)起進攻，全線進攻代價太大，它只有領導企業(yè)才能承受得起，進攻戰(zhàn)應該在一條較窄的戰(zhàn)線上展開，盡可能地在單一的產(chǎn)品上進行。
市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)原則
�。�1）側(cè)翼戰(zhàn)原則之一：一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)應是如入無人之境，
市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)不一定要推出與眾全然不同的新產(chǎn)品，但它必須有創(chuàng)新和獨到之處。因此，潛在顧客一定會將其歸入新產(chǎn)品系列。
�。�2）側(cè)翼戰(zhàn)原則之二：戰(zhàn)術奇襲應成為計劃的重要因素。從實質(zhì)上講，側(cè)翼戰(zhàn)是一場奇襲戰(zhàn)。突襲性越大，行業(yè)領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。
�。�3）側(cè)翼戰(zhàn)原則之三：追求與進攻本身同等重要。在實現(xiàn)市場營銷初期目標之后，你還應該繼續(xù)努力。
市場營銷游擊戰(zhàn)原則：
（1）游擊戰(zhàn)原則之一：在市場上尋找一小塊你足以防御的市場部分。這種小，可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量意義上的，還可以是其它一些大公司難以進攻的方面。
（2）游擊戰(zhàn)原則之二：不管你多么成功，但永遠也不要像領導企業(yè)那樣行事。對一個開展游擊戰(zhàn)的公司來說，它為其董事長訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車的日子，也即是這一公司將走下坡路的開始。
�。�3）游擊戰(zhàn)原則之三：一旦被注意，就要準備著撤離。一個撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗！如果戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)為不利于你，那么就要毫不猶豫地放棄一個陣地或某一產(chǎn)品。一個開展游擊戰(zhàn)的公司不應將資源浪費在一場失敗的戰(zhàn)爭中，它應該迅速地放棄掉它，轉(zhuǎn)移到其它地方去，這也就是機動靈活性的優(yōu)勢所在，是一個簡單的組織結(jié)構(gòu)真正得到報償?shù)牡胤剑阂粋�開展游擊戰(zhàn)的公司無須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力，就可以開辟一些新的戰(zhàn)場。
【市場營銷防御戰(zhàn)原則】相關文章：
物權法定原則淺析06-05
刑罰裁量的原則研究06-04
論民事調(diào)解自愿原則06-07
淺論物權法上的區(qū)分原則06-13
法人越權行為原則的再熟悉06-05
論物權法的基本原則06-08
老子哲學的主體性原則探析08-18
淺議我國商標侵權的歸責原則05-30