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現(xiàn)代渠道策略誤區(qū)與代理返利模型構(gòu)建
內(nèi)容摘要：本文就渠道管理低效率展開討論，提出了企業(yè)營銷策略的認識誤區(qū)，并且結(jié)合發(fā)展理念、渠道構(gòu)建、代理商激勵約束以及自身管理系統(tǒng)完善闡述了解決設(shè)想。根據(jù)代理返利的基本原則構(gòu)建模型，為企業(yè)實務(wù)操作提供參考。
關(guān)鍵詞：代理商 執(zhí)行力 渠道 客戶 返利 模型
渠道銷售策略日益為商家所重視，有人認為，有效的渠道鋪設(shè)將使產(chǎn)品的銷售暢通。然而，大多數(shù)企業(yè)仍秉承傳統(tǒng)的代理商——零售商的模式，為了維護營銷策略的實施，廠家要動用大筆的渠道溝通費用，才可以使實惠落實到消費者手中。造成終端低效率表現(xiàn)在于促銷控制成本大，執(zhí)行力差，顧客反應冷淡，滯后等等。其中，代理商必然應付首要責任，而廠家在制定策略和執(zhí)行時是否忽略了那些因素呢。
企業(yè)渠道策略誤區(qū)產(chǎn)生原因
誤區(qū)一：企業(yè)規(guī)模決定企業(yè)發(fā)展觀念
中國代理商企業(yè)大多數(shù)規(guī)模不大，以家族經(jīng)營為主要模式，批發(fā)代理業(yè)務(wù)的發(fā)展觀也以短期利潤最大化為主。對于這些企業(yè)來說，生存是第一要務(wù)，最高的利益也只是盈利，再盈利！代理商會完成企業(yè)的穩(wěn)定，達到原始積累，對于長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)心甚少，更別提可持續(xù)發(fā)展。
而對于有能力擁有完備的市場策劃部門的跨國企業(yè)或是國有大型企業(yè)，它們的發(fā)展理念為“富則求生長”。它們大多以市場份額、企業(yè)品牌效應作為衡量業(yè)績的重要標準，注重累計效益，長期發(fā)展性。
正是由于不同的理念，使得企業(yè)制定渠道策略時不能夠與代理商取得一致的目標。
誤區(qū)二：企業(yè)與代理商追求利潤模式不同
對于促銷策略的實施，受利益的一方將更有效的執(zhí)行。企業(yè)的活力渠道是擴大銷售量、延長產(chǎn)品生命周期等，而代理商執(zhí)行不利是由于其獲利方式是單純?yōu)槠髽I(yè)讓利，企業(yè)在實行促銷獲得更大利益的同時如果不給予相應的回報給代理商，代理商就有理由“罷工”。在為他人獲取利益時，不能彌補自身多余的勞動而付出的成本，則各級代理商會不約而同的犧牲廠家的利益。造成終端低效率不僅僅因為代理商熱情不高、工作態(tài)度不誠懇，更是因為企業(yè)的渠道定位誤差和對代理商的利潤分配源認識不足。
誤區(qū)三：內(nèi)部離散，執(zhí)行難度加大
企業(yè)的有關(guān)部門往往不能夠有效的管理他們的銷售代表，一方面，極力維護其業(yè)績的支撐——一級代理商；另一方面，企業(yè)有關(guān)部門的長期盤活要靠代理的銷售代表給予的好處，這樣對于銷售策略的執(zhí)行必然存在執(zhí)法不嚴，違法不糾的現(xiàn)象，導致營銷部門的工作成為一種形式。對于高層人員深知問題所在卻很難進行改革，藍圖宏偉，行為悖道，只好加大營銷經(jīng)費。
自身管理體制的缺陷導致了企業(yè)終端低效率，并且猶如“黑洞”般層層侵蝕著企業(yè)的利潤，怎樣加大企業(yè)內(nèi)部的向心力，建立企業(yè)文化成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重中之重。
誤區(qū)四：代理商的利益不被重視甚至遭侵蝕
企業(yè)在渠道策略上常常采用多元化、一體化等等，在市場的覆蓋上力求全面，對于代理商則削弱了他們的經(jīng)銷能力，使其面臨一定的周轉(zhuǎn)、開拓、價格隨機等壓力。諸多壓力使許多代理商具有較高的風險意識，短期行為的特征表象更為明顯，觀念的差異使代理商忙于處理存貨，取得現(xiàn)鈔、現(xiàn)匯，減少風險，對于企業(yè)的利益顧及甚少，營銷策略又怎能暢通的傳導到二級批發(fā)、三級批發(fā)甚至零售商呢？
渠道理念重建與代理商維護措施
以顧客為中心，削弱代理商與銷售部門的利益互惠關(guān)系，加強公司整體渠道概念。企業(yè)要糾正經(jīng)營理念，“以顧客為中心”，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務(wù)為宗旨，將渠道中心從代理商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業(yè)進行渠道整合變革就具備了良好的基礎(chǔ)。建立一系列制度對代理商進行績效評估，為顧客服務(wù)評價在信度和效度上都占優(yōu)的予以一定的激勵，對于較差的以能用、不能用、可培訓、可改造分類，阻斷銷售部門收取好處的惡性循環(huán)之路。維護公司整體形象，明確渠道策略方向，帶動代理商共同為顧客服務(wù)。
渠道結(jié)構(gòu)扁平化，建立統(tǒng)一的渠道策略與企業(yè)目標、代理商目標以及內(nèi)外環(huán)境。傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)為金字塔狀，在如今市場環(huán)境復雜、競爭激烈的條件下已不能適應委托代理的一般模式，尤其為代理商的活力帶來了諸多不便，也成為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的絆腳石。扁平化的渠道結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點：一是減少渠道溝通層次，使企業(yè)管理更有效、顧客反饋更直接；二是減少了由于終端龐大造成的管理成本昂貴，執(zhí)行能力低效率、營銷策略難以貫徹等問題；三是增大代理商的獲利空間，為代理商的經(jīng)營提供更大能動性。
渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化為企業(yè)完善渠道改革提供了先決條件，進行渠道改革必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標相一致，能否支持總體戰(zhàn)略推進，進而使企業(yè)達到預期的業(yè)績目標。權(quán)衡代理商的利益，在雙贏的局面上，引導代理商進入企業(yè)的文化背景，認同企業(yè)的發(fā)展趨勢，自身愿景建立在企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上，共同發(fā)展。另外，渠道戰(zhàn)略決策是在一個廣泛的背景下提出的，因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰(zhàn)略，還必須看它是否適應將來的戰(zhàn)略需要。
雙向改善代理商的激勵約束機制，將利益補償方式與營銷策略相關(guān)聯(lián)。代理商的管理一直以來是渠道策略的核心，如前所述要對代理商進行分類，對于不能用的要淘汰，與優(yōu)秀的代理商建立長期合作，并幫助他們培訓員工、改善經(jīng)營模式。然而在代理商的判斷上要分為能力評估和態(tài)度評估，雙方面規(guī)范代理商行為，不能片面否定其業(yè)績。
提升代理商在企業(yè)營銷策略中的位置，由銷量的提升按比例發(fā)放配額給代理商，多采取實物補償，擴大市場份額，維護了代理商的利益。利益補償加強了代理商的主動參與性，作為利益相關(guān)者，必然會有利于營銷策略的實施。
自身渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及行業(yè)信息中心整合。為了穩(wěn)定企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)，企業(yè)要建設(shè)完整的渠道網(wǎng)絡(luò)，為競爭以及價格波動的動態(tài)平衡做好準備。慎重選擇代理商，合理設(shè)置二級批發(fā)商。在這方面，企業(yè)應該認識掌握好合理與適度的原則。加強對代理商和二級批發(fā)商的培訓。培訓商戶的具大意義在于賦予商戶專業(yè)的經(jīng)營知識和技能，使他們與企業(yè)共同進步、共同發(fā)展。渠道的鋪設(shè)不但具有銷售的職能，并且肩負著渠道的拓展開發(fā)的重任。
信息中心是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分，建立一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門制定營銷策略提供依據(jù)。企業(yè)必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關(guān)鍵在于客戶資源的積累和共享。
完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過有效的客戶關(guān)系管理（CRM），提高服務(wù)的質(zhì)量，優(yōu)化客戶工作流程，減少交易成本，逐步使企業(yè)與其客戶代理商在企業(yè)發(fā)展、價值觀念上達到一致性，保證雙方的互惠互利�？蛻絷P(guān)系管理有效的吸引競爭者客戶、潛在客戶進行交流和互動，并能夠使企業(yè)的資源得到有效配置，增強企業(yè)盈利能力。渠道策略可提高其終端效率，把合作關(guān)系推入佳境，發(fā)揮出1 1〉2的效果。
內(nèi)部文化氛圍營造，提高凝聚力，加強執(zhí)行力度。企業(yè)的長久生存來源于企業(yè)內(nèi)部的特色，包括：產(chǎn)品特色、經(jīng)營特色、渠道溝通等等。文化氛圍的形成會提高員工的忠誠度，使其更有熱情的為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時，對于內(nèi)部的腐朽問題也有良好的抑制作用。一個具有凝聚力的集體，是生命力的體現(xiàn)，也給了顧客、代理商、員工以信心，推動內(nèi)外部共同發(fā)展。
代理返利理想模型構(gòu)建
渠道管理中的返利模式對代理商的經(jīng)營模式有著至關(guān)重要的作用，合適的返利模型為企業(yè)激勵約束代理商提供了定量的標準。這里基于一定的操作準則，按照產(chǎn)品生命周期，順應市場形勢對不同銷售季節(jié)不同種類產(chǎn)品提供不同的返利數(shù)據(jù)。
模型構(gòu)建的首要條件
統(tǒng)一代理商與企業(yè)的發(fā)展目標，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；增加代理商利潤同時要保證企業(yè)的銷售量和單位利潤之間的平衡；要對承諾的返利適時兌現(xiàn)；配合完善的約束機制，對于為返代理權(quán)的行為進行處罰或取消返利。
代理返利模型的執(zhí)行方式
代理返利模型的實施 通過產(chǎn)品前期投入的估算得到投資的回收期，利用剩余的回收期限估算產(chǎn)品的生命周期位置以及具體返利額度。
代理商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i 1)/(回收期-i)*（a績效指數(shù) a地區(qū)顧客滿意度）/量化綜合指數(shù)
其中ζa為代理商a的返利常數(shù)，NPV為預計每年凈現(xiàn)金流IRR為內(nèi)部報酬率。
績效的衡量以激勵約束制度考核細則為依據(jù)，顧客滿意度和綜合指數(shù)是對a地區(qū)的銷售評價。
兌現(xiàn)的形式主要有現(xiàn)金和實物兩種形式，然而我們采取公開和隱蔽返利時考慮代理商的性質(zhì)，往往對于一級代理商運用隱蔽性的實物返利，二、三級代理商運用公開返利。表1模擬產(chǎn)品各個生命周期的返利情況：
表1模擬設(shè)：ζ=1，地區(qū)返利百分比為利潤的10%
時間節(jié)點的規(guī)定 一級代理商往往采用年返利，類似于分紅。二、三級代理商常常采用月返利形式。另外對于特殊節(jié)日如：春節(jié)、中秋、元旦等旺季采取季后結(jié)算。
附加條件 為了防止部分代理商對產(chǎn)品降價或內(nèi)部竄銷，廠家要嚴格的對返利進行限制，不允許跨地區(qū)銷售、貨款付訖限制、競爭限制等等。
注意的問題
返利大小要按照市場價格隨機調(diào)整，不可過大導致代理商不法行為的萌動。返利標準要就銷售淡旺季而調(diào)整。返利的分成比重依據(jù)各級代理商的實際經(jīng)營情況有序展開。制度的建立是首要任務(wù)，完善返利規(guī)范是操作中先決條件。
參考資料：
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