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企業(yè)的價格爭霸術(shù)
【摘 要 題】定價是一項(xiàng)重要而又復(fù)雜的工作，認(rèn)真定價，借鑒海外在定價策略方面中的經(jīng)驗(yàn)，會使價格更有效地幫助企業(yè)打開市場。【 正 文 】
低價滲透爭霸術(shù)
在省，自從“寶健375”以低價位（每包12元新臺幣）、 新包裝（鋁箔包）攻入運(yùn)動飲料市場后，運(yùn)動飲料市場被分為兩大塊，一為易拉罐市場，舒跑在其中稱雄；一為鋁箔包市場，寶健占霸主地位。就整個市場而言，舒跑以過半的市場占有率遙遙領(lǐng)先其他品牌，寶健則以“實(shí)實(shí)在在的好朋友”形象排行第二，其他品牌則呈現(xiàn)一片混戰(zhàn)，并沒有明顯的老三，每個品牌的市場占有率也都不大。
這種情況自從“生活”運(yùn)動飲料介入市場，就有所改變了。1987年，益華食品公司推出每包12元的“生活400”鋁箔包運(yùn)動飲料， 這種低價策略頓時受到市場的歡迎，并對鋁箔包盟主“寶健375”構(gòu)成威脅。寶健當(dāng)年以低價策略掠取了不少封閉市場（如學(xué)校、軍隊(duì)福利社、管站等），使其占有率迅速爬升。如今“生活400”也如法炮制， 以低價滲透封閉市場，頗有收獲，使其市場占有率扶搖直上，成為不可輕視的競爭對手。
“寶健375”和‘“生活400”先后得逞，秘訣是什么呢？經(jīng)過廠商多年來的努力使大多數(shù)消費(fèi)者都已知道運(yùn)動飲料是什么，且大多數(shù)人認(rèn)為運(yùn)動飲料本身沒有太大差異。之所以“寶健375’能夠取得成功， 建立起鋁箔包運(yùn)動飲料的王國。而“生活400”低價策略能夠成功出擊，也是歸功于對消費(fèi)者這種認(rèn)識的理解。
“生活400”一擊奏效之后，該公司再接再勵，于1988 年推出每包15元的“生活500”，以“超大容量”的運(yùn)動飲料自居， 在市場上獲得相當(dāng)不錯的反映。由于生活運(yùn)動飲料貫徹了以低價策略滲透市場的想法，使得寶健感到威脅，也使“生活400 ”品牌的市場占有率躍居運(yùn)動飲料界第三，戰(zhàn)果相當(dāng)輝煌。由此可見，如果善加運(yùn)用，低價策略可以成為攻堅(jiān)的利器，值得經(jīng)營者細(xì)細(xì)揣摩。
中價路線爭霸術(shù)
一直以來，香港的百貨業(yè)結(jié)構(gòu)偏重于高檔和低檔兩個市場。高檔市場基本上由連卡佛、選施、永安等老牌英資、華資公司壟斷，這些公司主要銷售歐、美高檔名牌商品，價格昂貴，一般市民望而卻步，其目標(biāo)市場是香港的上層人士。低檔市場則由數(shù)目眾多的國貨公司展開爭奪，這些公司以銷售國貨為主，雖然價格低廉，但往往質(zhì)量低下或種類單一，款式設(shè)計(jì)與香港的消費(fèi)潮流日漸脫節(jié)，其銷售對象是廣大的低薪階層。中檔市場則是香港百貨業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)，這種狀況顯然與80年代之前的香港消費(fèi)結(jié)構(gòu)有莫大關(guān)系。
進(jìn)入80年代以后，隨著香港的持續(xù)高速增長，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，香港的中產(chǎn)階級迅速崛起，成為市場消費(fèi)欲和消費(fèi)力都極強(qiáng)的一“族”，香港消費(fèi)者結(jié)構(gòu)因而發(fā)生很大變化。
日資百貨公司正是根據(jù)香港消費(fèi)市場的這種轉(zhuǎn)變，以中產(chǎn)階級為主導(dǎo)銷售目標(biāo)，確立走中價路線為主的價格定位，一舉成功地從香港百貨業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)中取得突破性的。日資百貨業(yè)在香港取得成功的因素很多，但很重要的因素是選擇了中價路線，彌補(bǔ)了供給鏈條上的斷缺。
靈活價格爭霸術(shù)
日本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動始終以市場和消費(fèi)對象為中心，商家面對激烈的國際、國內(nèi)市場競爭，經(jīng)營觀念已從傳統(tǒng)的成本＋利潤＝賣價，改為累計(jì)買價－總成本＝利潤。為了減少經(jīng)營中不必要的間接花費(fèi)，及時從消費(fèi)動向中了解需求信息反饋，縮短產(chǎn)品更新的周期，減少積壓，除了日常用品外，大部分中高檔商品采取企業(yè)專營店或委托商店代銷。因此，在賣出價格上就有了較大的靈活性。
日本幾乎所有商品廣告書上都明確標(biāo)示價格。但這只是初上市時，抓住獵奇者追求新穎而標(biāo)的價格，一旦打開了銷路，為了促進(jìn)銷售，柜臺上價格就開始穩(wěn)中有降。城市間、商店間的價格也會有些差異，某些商品價格牌上畫了一道紅桿，表示可以討價還價。
比如，一種富士40—105毫米全程可調(diào)變焦自動智能照相機(jī)， 廣告上標(biāo)價是6.3萬日元，東京市場上普遍標(biāo)價為3.98萬日元， 但名古屋市的最低價僅為2.98萬日元。顧客購買時看到售貨員從相機(jī)盒中取走一面標(biāo)價為3.6萬日元的標(biāo)牌， 可能表示富士公司規(guī)定該批產(chǎn)品在名古屋地區(qū)的最高賣價。從公司的立場考慮，東京地區(qū)外國游客多，消費(fèi)水平高，買價可定高些；外地價格便宜些，使國內(nèi)消費(fèi)者感到實(shí)惠，增加了銷售量。只要使設(shè)備開足了馬力，累計(jì)總銷售價越過總成本，公司就有了利潤，何樂而不為呢？
價格隨時間出現(xiàn)反差在食品和服裝方面的體現(xiàn)更為明顯。每晚6 時過后至關(guān)門 前，每過一段時間，超級市場的管理人員會依次在某些食用期將到的食品及不宜保留的蔬菜上貼降價標(biāo)簽，后面跟著的一些顧客會蜂涌但文明地一拿而光。一位日本朋友解釋這種現(xiàn)象：西方人習(xí)慣一個禮拜去一次超級市場，買下全周的食品。但日本人習(xí)慣天天去，并不是日本人喜歡新鮮食品，而是為了節(jié)約。這就是為什么外國人總覺得在日本商品價貴，而日本人這樣的抱怨很少的原因。
日本的服裝初上柜臺時，往往標(biāo)價很高，以后則逐步下跌。5 月底曾發(fā)現(xiàn)一種非常時髦的女式全毛裙子，標(biāo)價為5800日元，到9 月份換季時，最終剩下的兩條單價僅為1000日元。在日本，8月中旬一過， 各大商場就紛紛貼出夏裝降價的廣告，到了9月下旬，削價風(fēng)席卷全國， 很多商場在原已壓得很低的價上再對折出賣。
高價賺取爭霸術(shù)
第二次世界大戰(zhàn)期間，紳寶公司以制造戰(zhàn)斗機(jī)而聞名。戰(zhàn)后，紳寶利用自己的一批技術(shù)力量，按照制造飛機(jī)的高要求，生產(chǎn)一種小型、廉價、注重駕駛樂趣的汽車，每年在美國市場售出一萬輛左右。70年代末期，汽車業(yè)競爭加劇，美國的通用和日本的豐田在生產(chǎn)車方面競爭十分激烈。紳寶公司也面臨著兩種選擇，要么生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，要么生產(chǎn)昂貴車。
紳寶公司選擇了生產(chǎn)昂貴車，因?yàn)榘凑账慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和設(shè)備能力，很難同通用、豐田等汽車公司競爭。如果它也生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，必須年產(chǎn)25萬輛才能有利可圖，顯然它在經(jīng)濟(jì)車市場競爭中將處于不利地位。昂貴汽車市場雖然很小，但由于每輛車?yán)麧櫢�，又能發(fā)揮紳寶的技術(shù)優(yōu)勢，因此進(jìn)軍昂貴車市場才是紳寶的出路。
紳寶汽車公司估計(jì)，到80年代末，跑車市場將急劇擴(kuò)大，購買這類跑車市場將急劇擴(kuò)大，購買這類跑車的顧客其年齡在25至44歲之間。這一年齡群增長較快，而且大都是雙職工，夫妻都有較好的工作，薪水較高，比較富有，他們需要質(zhì)量高、性能好、駕駛舒適和服務(wù)良好的汽車，貴也買得起。
從1979年起，紳寶汽車公司推出新的“SAA900”渦輪增壓汽車，價格是每輛為2萬美元，廣告強(qiáng)調(diào)它是高性能、新款式、獨(dú)特形象、 獨(dú)一無二的高級車，而且提供消費(fèi)者想要的各種附加設(shè)備，加上適當(dāng)?shù)拇黉N和銷售渠道策略，有錢人對紳寶汽車產(chǎn)生了強(qiáng)烈的購買欲望。
這種高價賺取的策略取得了很大的成功。紳寶車1983年在美國的銷量超過2.5萬輛，市場出現(xiàn)了供不應(yīng)求局面， 有些經(jīng)銷商甚至以拍賣方式將車賣給出價最高的人。這一年，紳寶車年增長率為42％，成為汽車行業(yè)中銷售增長率最高的一家。該公司的最高級管理人員曾自豪地說：“通用汽車公司要賣出幾百萬個漢堡包，而我們只要賣出極少的牛排便可與它競爭�！�
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