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客情關(guān)系與渠道維護(hù)-來自渠道的告白
痛定思痛，反省某全國知名品牌（以下化名“GN”）云南銷售渠道的建立和，從輝煌走向衰退，前后不過5年時間。我們不能不為之痛心疾首：他們沒有被強有力的競爭對手打敗，卻敗在了自己手里。筆者作為其市場的關(guān)注者，行文的目的在于忠告，并期盼其重新雄起。一、市場突破
GN1994年進(jìn)入云南，從幾十萬做到幾百萬，用了近三年的時間，歷經(jīng)艱難。1997年9月中旬，GN在全省范圍內(nèi)率先開發(fā)人人以為冬季已近、暫不宜投入的瓶裝水市場，以堅定的決心和空前的投入，充分調(diào)動起了特約經(jīng)銷商的推廣積極性。大規(guī)模、強有力的鋪貨工作，在高頻率強大的廣告支持下開展得有聲有色，為來年的市場全面啟動和旺銷打下了堅實的市場基礎(chǔ)，到年度，在廠方控制訂貨量的情況下，全省僅主要的4戶特約經(jīng)銷商的訂貨金額就已超出300萬元。GN水呈現(xiàn)出明顯的啟動和旺銷跡象，其主要競爭對手發(fā)現(xiàn)形勢不對時，GN早已脫穎而出，占據(jù)了省外來水第一品牌的霸主地位，創(chuàng)造了淡季不淡、4個月啟動市場，并迅速進(jìn)入旺銷的營銷奇跡。
更令人興奮的是，由于GN水市場的全面啟動和進(jìn)入旺銷，帶動了其乳酸奶市場的迅速走暢，特別是1998年春上市的EC能，在AD奶的通道中順利鋪市，且呈現(xiàn)出明顯的強勁走勢，這是其他新產(chǎn)品上市從來沒有過的。而其競爭品，在GN的全面狙擊下，則開始表現(xiàn)出明顯的力不從心的疲態(tài)。那時，GN全體經(jīng)銷商都沉浸在一種成功的喜悅中：我們終于以水為龍頭，在整體走勢上超過了競品，壓倒了競爭對手。
進(jìn)入1998年，春節(jié)剛過，GN水銷量便直線上升，價位也隨之節(jié)節(jié)攀高。到5月，經(jīng)銷價與訂貨價相比其升幅已達(dá)43.75%，而銷量仍不見減緩。當(dāng)年GN系列產(chǎn)品的總銷售額一舉突破了4000萬元大關(guān)，與最主要的競爭對手的差距大大縮小，而GN水無疑已是外來品牌中的第一。如果大家聯(lián)想一下該年我國長江流域的性洪災(zāi)，及當(dāng)時云南長達(dá)2個多月的連續(xù)大范圍的降雨，再加上經(jīng)常性的斷貨，大概就不難理解“奇跡”之說的真正意義了。
然而，就在云南GN市場一派繁榮之時，驕傲、自大、懈殆的烏云已開始在GN方面的業(yè)務(wù)人員中蔓延開來。
二、曇花一現(xiàn)
水市場在1998年啟動后，由于上年度計劃失當(dāng)，致使GN水嚴(yán)重供應(yīng)不足，而同時其水線卻處于停產(chǎn)狀態(tài)。從1998年5月起到10月初正，其經(jīng)銷商根本進(jìn)不到水。長時間的斷貨使渠道由饑餓狀態(tài)轉(zhuǎn)化為萎縮狀態(tài)，特約經(jīng)銷商們再三呼吁要求改善供應(yīng)，但得不到解決。此時，一直對GN水市場虎視眈眈，卻被壓得抬不起頭來的競品水抓住這一大好時機乘虛而入，展開了全面而猛烈的攻勢，結(jié)果GN水鋪貨率迅速下滑，而競品水的鋪貨率卻直線上升，在個別區(qū)域甚至一舉將GN水掃地出門。后來年底當(dāng)GN水基本能正常供應(yīng)時，一是季節(jié)已入冬，二是競品水已大行其道，GN水不得不重新鋪貨，重新做起。然而，此時的經(jīng)銷商因為有了教訓(xùn)，已失去了當(dāng)初的熱情，加之GN方面一再提高經(jīng)銷價，競爭優(yōu)勢被大大削弱，雖然靠著原來的慣性走出了疲態(tài)，但在一些區(qū)域已無法重振雄風(fēng)。更嚴(yán)重的是，就在市場狀況剛有所改善之時，從12月起，周邊省份的GN水又開始以超低價大舉沖擊云南，全省范圍內(nèi)水的主銷區(qū)無一幸免，且得不到及時有效的制止。真正的特約經(jīng)銷商的貨出不去，而沖過來的水卻熱銷異常。全體特約經(jīng)銷商無可奈何，怨聲不斷，而那些已轉(zhuǎn)向競品的經(jīng)銷商卻大獲全勝。經(jīng)此內(nèi)外沖擊，加之強烈的對比，嚴(yán)重打擊了忠誠于GN的特約經(jīng)銷商。經(jīng)銷商隊伍軍心動搖，基本喪失了對GN的信心，失望與不滿情緒迅速擴散，銷量開始下降。經(jīng)銷商的消極、應(yīng)付加速了GN市場的全面潰退，而其總部遲遲未予應(yīng)有的重視。面對經(jīng)銷商的搞議和要求，GN方面似乎并不著急，雖一再許愿卻未見兌現(xiàn)，遲遲不采取措施，對經(jīng)銷商在長達(dá)半年的時間里因被沖貨而蒙受的損失也未予彌補，僅對現(xiàn)有庫存做了些補助，是謂“表示表示”。就是在這種情況下，到1999年7月以GN云南公司經(jīng)理及主要骨干集體辭職為標(biāo)志，GN在云南市場的銷售形勢出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折。部分特約經(jīng)銷商不堪斷貨、被低價沖貨之苦，被迫把目光轉(zhuǎn)向競品，GN銷量全面滑波。以景洪市為例，其水銷量由月20000余件猛跌到3000余件，且呈繼續(xù)下降之勢，在競品面前束手無策。GN的競爭對手迅速而有力地、毫不留情地?fù)熳吡吮緦儆贕N的果實。GN全體特約經(jīng)銷商和GN一起經(jīng)過一年多的不懈努力才開墾出的沃土，卻拱手讓給了競品，讓給了競爭對手，而這并不是因為競爭對手的強大。
三、打江山難，守江山更難
GN之所以有1997、1998年度的成功，是因為它真心依靠經(jīng)銷商，真誠地與經(jīng)銷商同擔(dān)風(fēng)險，共享利益，加之前些年堅持不斷的建設(shè)、品牌建設(shè)也發(fā)揮出去了巨大的作用。但是，隨著市場情況不斷向好，GN內(nèi)部的一些，特別是在對經(jīng)銷商的態(tài)度、營銷原則等方面的“成功病”開始暴露，漠視與經(jīng)銷商的關(guān)系，仗著產(chǎn)品好賣動輒以取消特約經(jīng)銷資格相威脅，客情關(guān)系日益緊張，致使網(wǎng)維護(hù)工作嚴(yán)重受阻。雖然有些問題看來關(guān)不算大，可事實卻無情地證明它的破壞性并不小。很多時候他們似乎認(rèn)為經(jīng)銷商就是愛“爭利”，并有意無意地縱容特約經(jīng)銷商之間互相殺價競爭，以實現(xiàn)短期的銷量增長。經(jīng)銷商的利潤失去有效保障，無奈之下，部分特約經(jīng)銷商為尋求自己新的利潤保障而開始接手競品，但立即遭到GN方面的強烈反對，因為這個原因有相當(dāng)一部分特約經(jīng)銷商被取消了特約經(jīng)銷資格，到1998年年中約有近三分之一的特約經(jīng)銷商退出了其經(jīng)銷網(wǎng)。
經(jīng)銷商大多周旋于眾多的產(chǎn)品中，熱衷于高利或旺銷的成熟產(chǎn)品，一般不愿意去開發(fā)新市場，而一旦新市場開發(fā)成功，理當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的合理回報。否則，經(jīng)銷商開發(fā)市場的所有投入無異于白扔，甚至是倒貼給了廠商。在商言商，能賺則賺，不行就逃，也是利益使然。
其實，GN也像多數(shù)廠商一樣還是比較重視銷售渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的，問題是網(wǎng)絡(luò)建立起來后，卻忽視了維護(hù)。使經(jīng)銷商產(chǎn)生出這樣的印象：一方面能共同創(chuàng)業(yè)，卻不能同享市場；一方面盲目地認(rèn)為我的產(chǎn)品是暢銷貨，你不做，等著要做的人多得是，輕視經(jīng)銷商做市場、維護(hù)市場的事實而視經(jīng)銷商為靠某個產(chǎn)品發(fā)財?shù)母呒墶捌蜇ぁ薄?
在思想上輕視經(jīng)銷商，必須帶來在行為上漠視經(jīng)銷商的利益。這一點在GN水?dāng)嘭浖皼_貨事件上明顯表現(xiàn)出來。長達(dá)半年的斷貨，給競品以可乘之機，致使GN水市場嚴(yán)重萎縮，經(jīng)銷商本可賺的錢沒有賺到，產(chǎn)銷雙方后期的努力又付諸東流。再加上，在夏季北方市場水旺銷時，就減少給云南經(jīng)常性供貨以保證供應(yīng)北方，造成云南經(jīng)常性斷貨；到秋冬季，北方市場水銷不動了，回過來又壓向云南，造成渠道巨大的消化壓力。而現(xiàn)有的特約經(jīng)銷商，就是在斷貨最嚴(yán)重、受沖擊最厲害的時候，寧愿不賺這份錢，也沒有一個參與低價水的倒賣或轉(zhuǎn)向經(jīng)銷競品，其忠誠程度可想而知，但在經(jīng)歷了反復(fù)的打擊后積極性已受到嚴(yán)重挫傷，徒嘆奈何。
四、營銷務(wù)必抓關(guān)鍵
建立一個穩(wěn)定、高效的營銷網(wǎng)絡(luò)是市場營銷的基本點，這樣的網(wǎng)絡(luò)不僅能夠貨暢其流、款暢其流，還能有效地產(chǎn)品生命周期的變化，促進(jìn)產(chǎn)品的成長，延長產(chǎn)品成熟期的時間，延緩產(chǎn)品的衰退。同樣，如果網(wǎng)絡(luò)運營不當(dāng)，也會起到相反的作用。如果經(jīng)銷商只有付出沒有收獲，隨之而來的是由信心極高的參與者變成旁觀者。從這個方面講，也可說是成也網(wǎng)絡(luò)，敗也網(wǎng)絡(luò)。關(guān)鍵在于如何對待組成這個網(wǎng)絡(luò)的眾多經(jīng)銷商。
建網(wǎng)絡(luò)難，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)更難。在市場中做產(chǎn)品、搞銷售，建立并維護(hù)好營銷網(wǎng)絡(luò)，疏通銷售渠道才是市場營銷的實質(zhì)所在。因此為銷售而銷售，為回款而營銷，無異于舍本逐末。更重要的在于營銷網(wǎng)絡(luò)在合作發(fā)展中能否真正做到有難同擔(dān)，有富同享。要搞清楚市場營銷到底營什么，到底怎么營。
我們認(rèn)為市場營銷的關(guān)鍵點在于以下五個方面：
1.講品牌形象，不能不關(guān)注客情形象
客情關(guān)系是市場關(guān)系中最復(fù)雜，也是最有說服力的一種關(guān)系�？颓樾蜗�，說白了就是合作雙方在對方心目中的使用價值形象，它決定了對使用伙伴的選擇。一個好的品牌雖然可以為經(jīng)銷商樹立自身形象發(fā)揮一定的促進(jìn)作用，卻不是經(jīng)銷商自我形象的本身。經(jīng)銷商可以選擇這個品牌，也可以選擇那個品牌，這種選擇能力來自于經(jīng)銷商自身的企業(yè)形象與營銷實力。反之對廠商而言，選擇經(jīng)銷商的能力取決于其自身的品牌形象與產(chǎn)品的可銷程度和獲利能力。只有當(dāng)這二者互為重視，并有可能互為依賴、共同發(fā)展時，才能達(dá)成統(tǒng)一，結(jié)為同盟。GN之所以1998年斷貨長達(dá)半年之久，仍能奇跡般地重新收復(fù)大部分被競爭搶去的市場，是因為經(jīng)銷商們對其客情形象的信心尚未完全喪失，還對GN的市場競爭能力和實際獲利能力有些希望和信心。而在經(jīng)歷了1998年底至1999年7月低價水的沖擊后，GN的客情形象嚴(yán)重受損，經(jīng)銷商開始懷疑廠商在利用經(jīng)銷商，產(chǎn)生了做GN到底能不能賺錢的疑問，軍心動搖的結(jié)果自然是銷量的下滑。因此，應(yīng)該說良好的客情形象是品牌形象的重要組成部分。
2.不可忽視的指標(biāo)：銷售渠道相對于競品的獲利水平
GN由于種種原因，長期以來其系列產(chǎn)品的出廠價始終高于其主要競品，而它仍能創(chuàng)造壓過競品的優(yōu)秀業(yè)績，其相對穩(wěn)定的價格體系不能不說起到了重要的支持作用。但后期GN云南市場由于水的下滑而帶動其整個銷量的下滑，除了連鎖反應(yīng)外，還有一個重要的因素是，GN高估了新推出就較成功的EC奶對同類性質(zhì)的AD奶的替代作用，而人為地淘汰仍十分搶手的AD奶，期望以此一舉擊潰品種單一（只有AD奶）的強大對手。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，EC奶在AD奶斷貨相當(dāng)一段時間后，銷量不僅沒有上升，反呈疲態(tài)，不得已才不得不恢復(fù)了AD奶的供應(yīng)。但是，這一次失誤又給了其競品一個絕好的機會：競品本身就具備的低價格優(yōu)勢因為EC奶的高價位而更加如魚得水，銷量和市場占有率迅速攀升，很快就把GN甩在了后面，到GN恢復(fù)供應(yīng)AD奶時，大勢已去，經(jīng)銷商也無回天之力。
當(dāng)時，就云南市場而言，GN的AD奶是剛走旺的品種，且只有這個產(chǎn)品對競品最具競爭力。所以，經(jīng)銷商曾主張將AD奶壓到最低價，與競品打價格戰(zhàn)，提高GN的市場占有率，對因降低AD奶的價格而少賺的利潤，就用EC奶的較高盈利來彌補。但是，十分遺憾這個建議被那些相信“替代戰(zhàn)略”能致對方于死地的人一笑置之。事實上，“替代戰(zhàn)略”只考慮了自身的產(chǎn)品優(yōu)勢（EC奶是在AD奶的基礎(chǔ)上加入新成份的新一代產(chǎn)品），而忽略了競品的價格優(yōu)勢。在品質(zhì)相當(dāng)、零售價相同的情況下，零售商肯定選擇進(jìn)價低、獲得高的競品，而且在品牌并未一邊倒到指牌購買的情況下，零售商樂意首先推銷獲利更高的商品。
市場營銷的主線就是構(gòu)造一個首先能被消費者接受，又能使廠商和經(jīng)銷商都可獲利的價格體系，并維護(hù)好這個體系。這個體系的關(guān)鍵在于消費者能接受的終端銷售價（零售價）。在零售價一定的情況下，經(jīng)銷商的獲利水平則是產(chǎn)品銷售好壞的重要原因。獲利水平高則經(jīng)銷商投入大，積極性高，產(chǎn)品就走得好，反之再好的產(chǎn)品也難以上量。
要尊重消費者，又要保障經(jīng)銷商利益，還必須體現(xiàn)廠商的利益，這三者間要達(dá)成完全的統(tǒng)一幾乎是不可能的。要解決這個矛盾，只能利用消費者的層次差異，發(fā)揮產(chǎn)品品種多的優(yōu)勢，采取以盈補虧、平均獲利水平的辦法展開競爭。我們不妨把這種辦法稱作“層次營銷”，即根據(jù)產(chǎn)品的價格水平不同，把產(chǎn)品分為主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品。
主打產(chǎn)品（如GN的AD奶），即以低價位搶占市場，扼制競爭，主攻普及率和銷量，使生產(chǎn)或銷售迅速達(dá)到一個理想的規(guī)模，保本甚至微虧，以打通渠道、打開市場、壓制競品為目的。
獲利產(chǎn)品（如GN和EC奶，由于無同檔次競品，則可提高獲利水平），即以合理的獲利水平順著主打產(chǎn)品打開的銷路迅速到達(dá)消費終端，占領(lǐng)競品暫時不能進(jìn)入的新市場，既求銷量也求獲利，發(fā)揮規(guī)模效益，拉開與競品的差距，加速的壯大。
形象產(chǎn)品，即以高質(zhì)高價入市，隨銷售銷售，主攻品牌形象建設(shè)，在贏取超額利潤的同時，樹立高品質(zhì)、高回報的品牌形象，增強企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。
主打產(chǎn)品、獲利產(chǎn)品和形象產(chǎn)品，在不同的競爭階段也有可能更迭變換。當(dāng)主打產(chǎn)品過度競爭，利潤嚴(yán)重攤薄，市場萎縮，銷量下滑嚴(yán)重時，就會失去意義而被淘汰，這時獲利產(chǎn)品則有可能因為競爭的加劇，獲利水平的平均化，而成為主打產(chǎn)品。當(dāng)然，法無定法，這是要取決于市場競爭的情況和結(jié)果。
3.市場營銷不僅僅是鋪貨率，促進(jìn)消費才是惟一出路
產(chǎn)品入市，最重要的生死關(guān)就是消費，沒有消費就沒有終端銷售，零售停滯則勢必反過來禍及經(jīng)銷商直至廠商。某知名果汁在云南市場上，從80%以上的鋪貨率，到一年前鋪貨率幾乎降至零，表面上看是果汁市場尚不成熟，但我們認(rèn)為很重要的一點是，廠商方面，特別是其云南省總經(jīng)銷并不愿真正地下功夫，在渠道利益分配中的短期行為非常明顯。在鋪貨率上去后，雖然零零星星上過一些廣告，但基本上是在應(yīng)付經(jīng)銷商的強烈要求，致使整體有效的廣告支持遲遲跟不上，從而最終導(dǎo)致零售終端因滯銷而全面退貨，各地分銷商從維護(hù)客情形象的長遠(yuǎn)利益著眼，不得不接受退貨，因此而蒙受了不同程度的損失。該果汁從入市到全面萎縮、潰退，前后不過一年，終于沒有在云南走紅。這件事教會了不少經(jīng)銷商，在廠商沒有投入或投入沒有真正的位前，堅決不做市場開發(fā)。
很多廠商都有這樣的觀念：貨沒有鋪開時，上廣告也是白費錢。對此我們不敢茍同。一者廣告不可能立竿見影，它有一個潛移默化的過程，起的應(yīng)是宣傳、引導(dǎo)，降低市場導(dǎo)入阻力的作用，它應(yīng)是超前的而不是滯后的。二者新產(chǎn)品上市，即便有廣告支持，鋪市工作難度也相當(dāng)大。廣告滯后有可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，而零售商一旦對產(chǎn)品產(chǎn)生“不好賣”的印象，就會帶來退貨或不愿再銷售的后果。這就是我們說的市場“夾生飯”。
因此，市場營銷應(yīng)當(dāng)在重視鋪市工作的同時，充分重視終端的消費拉動工作。
4.保障渠道利益，是成功營銷的前提
產(chǎn)銷雙方不可避免地存在著爭奪利益的矛盾，必須兼顧雙方的要求和利益，只有在產(chǎn)銷雙方均能獲得合理利益的基礎(chǔ)上，合作才能長久，利益一邊倒的所謂市場營銷是短視的表現(xiàn)。
渠道維護(hù)的根本任務(wù)就在于：在不損害廠商利益又能為消費者接受的原則下，盡量大的努力保障渠道利益。其主要工作包括：（1）幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。（2）加強廣告、促銷支持，減少商品流通阻力，提高商品的銷售力，促進(jìn)銷售，提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤源。（3）協(xié)調(diào)廠商、商商之間的關(guān)系，確保經(jīng)銷商把更多的精力投入到搞好銷售上，使經(jīng)銷商切實感到這種合作是有價值的。（4）對經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，在保證供應(yīng)的同時，妥善處理好銷售過程中出現(xiàn)的變質(zhì)、價格大起大落、顧客投訴、退貨、競品競爭、周邊市場沖貨或低價傾銷擾亂市場、產(chǎn)品滯銷等，切實保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。（5）加強溝通，以協(xié)作、協(xié)商為主，以理服人，及時幫助經(jīng)銷商消除疑慮，平衡心態(tài)，引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營銷的方面轉(zhuǎn)變。力誡認(rèn)為自己的商品是暢銷貨，就可以無理地干涉經(jīng)銷商的經(jīng)營自主權(quán)的意識。
5.利潤鏈不斷，市場營銷不敗
GN人為地中斷AD奶的供應(yīng)，而用EC奶取而代之，不論其目的如何，最后的結(jié)果卻南轅北轍。究其原因，正是由于AD奶的停止供貨，經(jīng)銷商、零售商突然失去了一個十分暢銷的商品，使得AD奶的競品得以乘虛而入。這就好比一鏈條。在廠商這里，一環(huán)是AD奶，一環(huán)是EC奶，兩環(huán)互為關(guān)聯(lián)，當(dāng)AD奶被取走時，其壓制競品的作用就失去了，EC奶隨之就失去了連接點，鏈條也就斷了。在經(jīng)銷商，特別是零售商這里，他的利潤鏈條是不能斷的，因此他就必須用可能的替代品取而代之，以保障其利潤鏈的完整和效用。
從產(chǎn)品生命周期看，一般而言，導(dǎo)入期為投入與厚利正比并存期，利潤率高，投入和風(fēng)險也大，且銷量有限。由于鋪市、促銷等工作需要大量投入，往往難以盈利，甚至可能虧損。因此，這一時期的經(jīng)銷商往往表現(xiàn)為忠誠度不高，動搖性大，較難溝通。這就要求在強化溝通的同時，予以適當(dāng)?shù)墨@利空間以建立或維持合作關(guān)系，以待產(chǎn)品進(jìn)入成長期。
成長期為投入減少與合理獲利并存期，盈利成為現(xiàn)實。此時期的經(jīng)銷商往往表現(xiàn)為忠誠度提高，信心加強，溝通也變得容易起來。但后期的營銷支持仍應(yīng)保持強勢，以鞏固前期的工作成效，推進(jìn)產(chǎn)品步入成熟期，擴大產(chǎn)品銷售規(guī)模。
成熟期為旺銷與薄利并存期，這一時期投入大幅度減少，經(jīng)銷商的利潤率也降至極點。但由于零售商銷售的積極性高，因而銷量迅速上揚，產(chǎn)品極易出手，經(jīng)銷商則薄利多銷，可觀的銷量使經(jīng)銷商的盈利規(guī)模得到擴大。經(jīng)銷商忠誠度進(jìn)入高潮期，溝通幾乎沒有困難，積極性極高。但后期在利益的驅(qū)動下，隨著競爭者的加入和無序競爭，造成產(chǎn)品價格的混亂和極不穩(wěn)定，經(jīng)銷商的信心與忠誠度開始動搖，銷售積極性下降，產(chǎn)品便開始步入衰退期。
衰退期為銷售與獲利正比下降期，銷量與獲利能力的同步下降將大大挫傷經(jīng)銷商的銷售熱情，這時與經(jīng)銷商的溝通并不太困難，但合作會變得困難起來。經(jīng)銷商為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險會減少進(jìn)貨，壓縮庫存。同時，在沒有外力的作用下，開始把人力、物力和財力向獲利更高且有保障的正處于成長期或成熟期的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。
從產(chǎn)品的四個時期的不同特征來看，銷售渠道的一旦建成，我們就必須考慮根據(jù)產(chǎn)品從上市到被淘汰的特點，構(gòu)造一個合理的產(chǎn)品鏈，以保持經(jīng)銷商獲利能力向上的基本走勢，我們不防把它稱為利潤鏈。當(dāng)一個（或部分、下同）產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，就應(yīng)該有另一個產(chǎn)品進(jìn)入成熟期替代前一個被淘汰的產(chǎn)品維護(hù)渠道的較高獲利能力，從而避免渠道與產(chǎn)品一起衰退、消亡造成資源浪費。這就要求我們構(gòu)造這樣一個利潤鏈：即有不同產(chǎn)品或品種處在不同的時期，當(dāng)一個產(chǎn)品進(jìn)入成熟期了，就有另一個產(chǎn)品進(jìn)入成長期，以此類推，流通于渠道中的產(chǎn)品就能周而復(fù)始，生生不息，使渠道始終處于較高獲利能力狀態(tài)，一直延續(xù)和發(fā)展下去。
AD奶和EC奶的替代之所以沒有取得成功，是因為GN沒有注意到兩種產(chǎn)品所處的生命周期，人為地硬要將剛進(jìn)入成熟期的AD奶強行淘汰，而用剛進(jìn)入成長的EC奶取而代之。此舉無意中切斷了銷售渠道的利潤鏈，損害了零售商的利益，給了競品以可乘之機，取得的結(jié)果便只能是與初衷截然相反。所以，市場營銷必須合理地運用產(chǎn)品生命周期原理，構(gòu)造一個錯落有序，連續(xù)不斷的產(chǎn)品鏈，確保營銷得到永不間斷的利潤鏈支持。
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