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試論企業(yè)營(yíng)銷模式的改革
??摘要：營(yíng)銷與企業(yè)的管理體制與運(yùn)行機(jī)制密切相關(guān)。在企業(yè)的不同階段,應(yīng)采用不同的營(yíng)銷管理模式,利用相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,制定出適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷方案。結(jié)合某企業(yè)營(yíng)銷模式改革,針對(duì)營(yíng)銷過程中的有關(guān),提出了具體的解決辦法,并在實(shí)踐中不斷完善。??關(guān)鍵詞：營(yíng)銷模式;激勵(lì);解決辦法????絕大多數(shù)企業(yè)都很重視營(yíng)銷管理與營(yíng)銷策劃,因?yàn)檫@直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,但再好的營(yíng)銷策劃方案的實(shí)施與營(yíng)銷管理的到位都需靠?jī)?yōu)秀的營(yíng)銷員去貫徹執(zhí)行[1] 。調(diào)查表明,95 %的優(yōu)秀營(yíng)銷方案的失敗在于營(yíng)銷員對(duì)企業(yè)的有關(guān)政策執(zhí)行不力。如何實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制成為營(yíng)銷管理的重點(diǎn),在現(xiàn)階段的各種激勵(lì)因素中,物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)作用最具直接性[2] 。??一 問題的提出
??某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車配件的民營(yíng)企業(yè),創(chuàng)立于上世紀(jì)90 年代初。所生產(chǎn)的汽車配件主要是為國內(nèi)一些汽車主機(jī)廠做相關(guān)配套,僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場(chǎng)。該企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式,公司的營(yíng)銷重點(diǎn)主要是圍繞國內(nèi)這些汽車主機(jī)廠展開。終端維修市場(chǎng)采用代理制由相關(guān)營(yíng)銷員負(fù)責(zé)。創(chuàng)立之初,該企業(yè)的生存環(huán)境艱難,為了迅速打開市場(chǎng),企業(yè)采取高額業(yè)績(jī)提成的激勵(lì)模式,即企業(yè)對(duì)營(yíng)銷員從主機(jī)廠獲得的訂單,所發(fā)生的各種費(fèi)用一律不予報(bào)銷,營(yíng)銷員的工資與各項(xiàng)開支通過高比例營(yíng)銷提成予以返回。在該種計(jì)酬模式下,營(yíng)銷員各顯神通加之這幾年汽車發(fā)展的提速,該企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷售收入突破5 000 萬,企業(yè)度過了生存期,步入快速發(fā)展的成長(zhǎng)期。隨著企業(yè)的發(fā)展,該企業(yè)所采用的簡(jiǎn)單的高額提成營(yíng)銷模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。??二 高額提成營(yíng)銷模式的弊端
??該企業(yè)成立之初,采用高額提成的模式。即對(duì)銷售環(huán)節(jié)中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用如差旅、住宿、餐飲等費(fèi)用打包計(jì)入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業(yè)的市場(chǎng)份額獲得迅速增長(zhǎng),但隨之而來出現(xiàn)了一系列問題。1) 營(yíng)銷員片面追求銷售額而忽視應(yīng)收帳款的回收,造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳;2) 由于營(yíng)銷員個(gè)人能力差距,其主機(jī)廠狀況也不同,導(dǎo)致各渠道銷售額參差不一,營(yíng)銷員收入差別較大;3) 各主機(jī)廠所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營(yíng)銷員在各渠道的各項(xiàng)銷售費(fèi)用不同,而營(yíng)銷員的計(jì)酬比例相同,因此該模式顯失公平。??2001 年公司將銷售科改為營(yíng)銷部,開始對(duì)簡(jiǎn)單的銷售提成模式進(jìn)行改革。此次改革主要是針對(duì)不同地域的廠家在不同的時(shí)期對(duì)產(chǎn)品的需求不同,設(shè)立不同的地域系數(shù)和成熟度系數(shù);對(duì)應(yīng)收帳款的回籠作了簡(jiǎn)單的規(guī)定和必要的獎(jiǎng)懲措施。但由于此次改革缺少相應(yīng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),效果仍不大理想。具體表現(xiàn)為:1) 由于銷售提成比例缺少相應(yīng)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)測(cè)算,營(yíng)銷員實(shí)際提成比例過大。2) 其他營(yíng)銷員業(yè)績(jī)的各個(gè)因素如銷售額,應(yīng)收帳款,應(yīng)收帳款周期,對(duì)營(yíng)銷員的業(yè)績(jī)應(yīng)為綜合影響,但其方案表現(xiàn)為各因素單獨(dú)影響,簡(jiǎn)單相加,造成各因素對(duì)營(yíng)銷員業(yè)績(jī)實(shí)際影響相當(dāng)小,營(yíng)銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數(shù)決定。3)其提成系數(shù)隨銷售業(yè)績(jī)簡(jiǎn)單遞增具有不合理性,因?yàn)闋I(yíng)銷員對(duì)主機(jī)廠業(yè)務(wù)的開發(fā),隨著銷售業(yè)績(jī)的不斷增加,其努力程度會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的邊際遞減效應(yīng);其訂單式的生產(chǎn),成本隨產(chǎn)量增長(zhǎng)而下降幅度很小。??此方案運(yùn)行的直接結(jié)果是當(dāng)年個(gè)別營(yíng)銷員,由于業(yè)績(jī)突出其銷售提成收入競(jìng)高達(dá)70 萬元,而由于整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率偏低,造成公司為營(yíng)銷員打工的尷尬局面。同時(shí)因營(yíng)銷員收入過高造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平,嚴(yán)重影響其他部門員工的工作積極性,有的部門員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。??三 高額提成營(yíng)銷模式的改革
??針對(duì)該公司銷售現(xiàn)狀進(jìn)行診斷,了解到:??1)公司的銷售渠道實(shí)際有兩種。一種是公司開發(fā)市場(chǎng)客戶的渠道(以下簡(jiǎn)稱A 型) ,另一種是營(yíng)銷員自己開發(fā)市場(chǎng)客戶的渠道(以下簡(jiǎn)稱B 型) 。其中營(yíng)銷員自己開發(fā)客戶的渠道是指營(yíng)銷員自己承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用,如對(duì)客戶的考察差旅費(fèi)用,應(yīng)酬費(fèi)用,聯(lián)絡(luò)費(fèi)用,公關(guān)費(fèi)等。公司的市場(chǎng)客戶也有兩種類型,稱之為“市場(chǎng)維護(hù)型客戶”和“市場(chǎng)開拓型客戶”�！笆袌�(chǎng)維護(hù)型客戶”是指與公司已發(fā)生銷售業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)關(guān)系存續(xù)時(shí)間在1 年以上的客戶�！笆袌�(chǎng)開拓型客戶”是指自己與該公司產(chǎn)品配套,與該公司銷售業(yè)務(wù)存續(xù)時(shí)間不滿1 年的新近客戶。2) 由于該公司的客戶在地域上相差很大,同樣的銷售額,不同的客戶相關(guān)營(yíng)銷費(fèi)用差異較大。3) 該公司的產(chǎn)品技術(shù)含量不高,同類產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,在實(shí)際銷售中,隨著產(chǎn)品的供求狀況不同,往往存在著折價(jià)銷售,保價(jià)銷售和溢價(jià)銷售。4) 各主機(jī)廠的銷售回款速度相差很大,超過三個(gè)月的應(yīng)收帳款存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。??根據(jù)該公司的近期目標(biāo)是迅速擴(kuò)大銷售額占領(lǐng)市場(chǎng)的總體戰(zhàn)略,以及針對(duì)原營(yíng)銷提成方案的缺陷,出臺(tái)了新的銷售業(yè)績(jī)考核與提成辦法。其特點(diǎn)為:1) 根據(jù)市場(chǎng)渠道和市場(chǎng)客戶不同,將銷售方式分為四種類型即A 型市場(chǎng)維護(hù),A 型市場(chǎng)開拓,B 型市場(chǎng)維護(hù),B型市場(chǎng)開拓。根據(jù)不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2) 設(shè)立考核基準(zhǔn)值,根據(jù)過去兩年的銷售情況確立銷售額,應(yīng)收帳款回收比例,應(yīng)收帳款回收周期的基準(zhǔn)值。3) 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額利潤(rùn)以及營(yíng)銷員整體工資水平確定確立適當(dāng)?shù)奶岢杀壤?并區(qū)分為基準(zhǔn)提成比例和差異提成比(差異提成比為超過計(jì)劃銷售額另設(shè)的提成比例) 。4) 設(shè)立調(diào)整系數(shù)。按銷售里程,設(shè)立地域調(diào)整系數(shù);對(duì)應(yīng)收帳款回收設(shè)立應(yīng)收賬款調(diào)整系數(shù);按銷售價(jià)格設(shè)立價(jià)格調(diào)整系數(shù)。??此方案出臺(tái)后,得到該公司的好評(píng),它適應(yīng)了該公司粗放的營(yíng)銷管理模式。2003 年整體運(yùn)作后,效益顯著,表現(xiàn)為公司整體銷售額大幅翻番后,整體銷售提成比例卻在下降,個(gè)別優(yōu)秀營(yíng)銷員業(yè)績(jī)雖超過上年度,但其收入下降為20 萬,公司的利潤(rùn)費(fèi)用趨于合理;應(yīng)收帳款周期大為縮短,現(xiàn)金流量充裕,公司的財(cái)務(wù)狀況獲得明顯好轉(zhuǎn)。但該方案調(diào)整系數(shù)過多,各系數(shù)之間對(duì)銷售結(jié)果相關(guān)程度缺乏依據(jù),尤其是應(yīng)收帳款回收的調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售額提成的影響過于敏感導(dǎo)致營(yíng)銷員所得實(shí)際報(bào)酬與公司對(duì)營(yíng)銷員薪酬管理的意圖不一致;過于復(fù)雜,以致報(bào)酬計(jì)算過程不透明;提成系數(shù)仍不適當(dāng),營(yíng)銷員收入過高,其收入與其他員工相比,差距過大,不便公司整體管理。??四 新的營(yíng)銷提成模式的完善
??新的銷售業(yè)績(jī)與考核制度的出臺(tái),對(duì)調(diào)節(jié)公司和營(yíng)銷員之間的利益分配,激勵(lì)營(yíng)銷員起了重大作用,但由于公司的營(yíng)銷管理模式本身的粗放,它所起的作用相對(duì)有限。一些渠道對(duì)個(gè)別營(yíng)銷員過份依賴,使得經(jīng)營(yíng)面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn),各系數(shù)的大小及相互間權(quán)重的不適當(dāng)隨著銷售額增長(zhǎng)其提成金額過高的負(fù)面也在放大。公司經(jīng)過2003 年快速,銷售額已達(dá)到5000 萬,企業(yè)規(guī)模上了一定臺(tái)階,為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的管理須由粗放式向集約化,精細(xì)化轉(zhuǎn)變。??2004 年該公司的營(yíng)銷管理模式和銷售業(yè)績(jī)與考核制度再次做出重大調(diào)整。其調(diào)整如下,營(yíng)銷管理方面:1) 統(tǒng)一渠道管理。將原來由營(yíng)銷員自己承擔(dān)費(fèi)用開發(fā)的渠道,統(tǒng)一納入公司的管理渠道。減少公司對(duì)某些營(yíng)銷員的過份依賴,降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2) 樹立品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)。對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝和推廣,統(tǒng)一產(chǎn)品定價(jià)。3) 建立營(yíng)銷費(fèi)用管理制。對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用實(shí)行公司、營(yíng)銷部?jī)杉?jí)共管;新渠道開發(fā)進(jìn)行預(yù)算管理,控制不合理的營(yíng)銷費(fèi)用開支。4) 對(duì)營(yíng)銷部及營(yíng)銷員實(shí)行目標(biāo)管理以及業(yè)績(jī)考核制。營(yíng)銷業(yè)績(jī)考核與提成制度方面也進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。其一,是將原來的四種銷售模式統(tǒng)一劃分為開拓型銷售方式和維護(hù)型銷售方式,并且對(duì)兩種銷售方式的銷售額大小和時(shí)間進(jìn)行重新界定。其二,由于進(jìn)行費(fèi)用管理與品牌經(jīng)營(yíng),取消了地域調(diào)整系數(shù)和銷售價(jià)格調(diào)系數(shù)。其三,簡(jiǎn)化了應(yīng)收帳款調(diào)整系數(shù)的,使之更具有合理性和性。其四,根據(jù)各調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響程度設(shè)立相應(yīng)權(quán)重系數(shù),各調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售提成的影響趨向合理。其五,對(duì)銷售提成系數(shù)再次調(diào)整使之與公司的利潤(rùn)率和員工的整體工資水平相匹配,同時(shí)對(duì)提成系數(shù)采用隨銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而遞減,分段累積總體相加,更符合學(xué)原理,具有科學(xué)性。??調(diào)整后的銷售業(yè)績(jī)與考核制度,各項(xiàng)因素定義明確,相互間權(quán)重合理,計(jì)算更簡(jiǎn)單,報(bào)酬更透明,同時(shí)出臺(tái)了相應(yīng)的營(yíng)銷費(fèi)用管理辦法,營(yíng)銷員薪資報(bào)酬管理辦法以及營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算制度,使銷售業(yè)績(jī)與考核制度的每一項(xiàng)措施都有相應(yīng)的制度落實(shí)。上述制度和新的銷售業(yè)績(jī)與考核制度及相關(guān)配套制度的實(shí)施,滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。??五 結(jié) 論??表明:企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段需要不同的營(yíng)銷模式與之適應(yīng)。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)面臨著生存。采用高額提成的營(yíng)銷模式能有效的激勵(lì)營(yíng)銷員,有利于企業(yè)拓展業(yè)務(wù),順利渡過生存期。在企業(yè)的成長(zhǎng)階段,企業(yè)的管理逐漸規(guī)范,企業(yè)文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤(rùn)快速增加,單純的高額提成模式已不適應(yīng)企業(yè)的整體營(yíng)銷管理的需要。此時(shí)營(yíng)銷管理應(yīng)遵從“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則,從單一的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。在企業(yè)的成熟階段,企業(yè)的營(yíng)銷渠道逐漸牢固,客戶關(guān)系基本穩(wěn)定,企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營(yíng)銷管理遵從“公平優(yōu)先,兼顧效率”的原則,主要是進(jìn)行制度化建設(shè),提供具有內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬,增加營(yíng)銷員的歸屬感,精神激勵(lì)多于物質(zhì)激勵(lì)。在企業(yè)的衰退期,企業(yè)面臨著被兼并、收購、破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn),營(yíng)銷管理應(yīng)加強(qiáng)原渠道和原客戶關(guān)系的管理,努力保持營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。總之,科學(xué)激勵(lì)手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應(yīng)才能使企業(yè)與營(yíng)銷員達(dá)到雙贏,營(yíng)銷員因此獲得更大的激勵(lì),企業(yè)因而實(shí)現(xiàn)加速跳躍式的發(fā)展。:[1] 胡君辰,鄭紹濂. 人力資源開發(fā)與管理(第2 版) [M] .上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,1999.
[2] 張 德. 人力資源管理與開發(fā)[M] . 北京: 清華大學(xué)出版社,2001.
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